目前隨著我國企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,資本市場發(fā)展迅速,人才競爭日趨激烈,傳統(tǒng)的薪酬制度讓公司能夠保留核心員工,但如今卻不再適用。在此基礎(chǔ)上,引入了股權(quán)激勵(lì)制度,有效地化解了上述矛盾,使公司的股東和經(jīng)理更加團(tuán)結(jié),使公司的研發(fā)人員更愿意投入創(chuàng)新,提高了員工的工作積極性。中國的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制與其他國家相比起步較晚,許多企業(yè)尚處于探索與實(shí)踐的過程中。但是,股權(quán)激勵(lì)是否能夠留住關(guān)鍵人才,降低員工安置成本,改善企業(yè)業(yè)績,目前還沒有一個(gè)十分明確的答案,尚需實(shí)踐和時(shí)間來檢驗(yàn)。家電行業(yè)在高速發(fā)展的同時(shí)面臨著激烈的競爭。近年來,不少家電行業(yè)的公司(諸如海信電器、國美電器、格力電器等)都力圖通過股權(quán)激勵(lì)為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。M集團(tuán)至今已實(shí)施了9期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃(針對骨干員工)、8期全球合伙人股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃(主要成員包括總裁、副總經(jīng)理)、6期限制性股票激勵(lì)計(jì)劃(針對中高層管理人員)。股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是以全部價(jià)格的形式進(jìn)行的,由員工自己出資;合伙人股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的股票由公司出資或在二級市場上購入;在限制性股票激勵(lì)計(jì)劃中,員工可以通過50%的折扣直接獲得股票。筆者認(rèn)為,和其他企業(yè)相比,M集團(tuán)獨(dú)特的多層級股權(quán)激勵(lì)模式更具豐...

【文章頁數(shù)】：78 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
ABSTRACT
第一章 緒論
    第一節(jié) 研究背景
    第二節(jié) 研究意義
        一、理論意義
        二、現(xiàn)實(shí)意義
    第三節(jié) 文獻(xiàn)綜述
        一、股權(quán)激勵(lì)實(shí)施動因的研究現(xiàn)狀
        二、股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果的研究現(xiàn)狀
        三、股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的研究現(xiàn)狀
        四、文獻(xiàn)評述
    第四節(jié) 研究內(nèi)容與框架
    第五節(jié) 研究方法
        一、案例研究法
        二、比較分析法
第二章 理論基礎(chǔ)與股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)要素
    第一節(jié) 股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)概念
        一、股權(quán)激勵(lì)的含義
        二、股權(quán)激勵(lì)的意義
        三、股權(quán)激勵(lì)的作用
    第二節(jié) 理論基礎(chǔ)
        一、激勵(lì)理論
        二、委托代理理論
        三、人力資本理論
        四、公司治理理論
    第三節(jié) 股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)要素
        一、選定激勵(lì)對象
        二、制定激勵(lì)模式
        三、確定行權(quán)/授予價(jià)格
        四、確定激勵(lì)額度
        五、確定激勵(lì)周期
        六、制定行權(quán)條件
第三章 M集團(tuán)多層級股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)狀況
    第一節(jié) M集團(tuán)概況
        一、公司概況
        二、公司員工構(gòu)成情況
        三、股權(quán)狀況
    第二節(jié) 股權(quán)激勵(lì)實(shí)施動因
        一、提高公司業(yè)績
        二、引進(jìn)并留住高端人才
        三、降低代理成本
        四、增強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)新能力
    第三節(jié) M集團(tuán)多層級股權(quán)激勵(lì)具體方案設(shè)計(jì)
        一、核心層級全球合伙人持股計(jì)劃方案設(shè)計(jì)
        二、中層管理者和核心人才限制性股票計(jì)劃方案設(shè)計(jì)
        三、核心骨干人員股票期權(quán)計(jì)劃方案設(shè)計(jì)
        四、三種激勵(lì)類型設(shè)計(jì)方案的對比
        五、M集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施狀況
第四章 M集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果分析
    第一節(jié) 財(cái)務(wù)效果分析
        一、盈利能力
        二、營運(yùn)能力
        三、發(fā)展能力
        四、償債能力
    第二節(jié) 非財(cái)務(wù)效果分析
        一、人力資源管理效果評價(jià)
        二、代理成本降低效果評價(jià)
        三、研發(fā)創(chuàng)新效果評價(jià)
第五章 M集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)方案可借鑒的經(jīng)驗(yàn)及優(yōu)化對策
    第一節(jié) 可借鑒的經(jīng)驗(yàn)
        一、多層級股權(quán)激勵(lì)方案覆蓋面廣
        二、股權(quán)激勵(lì)方案有機(jī)組合運(yùn)用
        三、激勵(lì)對象選取合適
    第二節(jié) M集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)方案尚需優(yōu)化之處
        一、激勵(lì)方式與激勵(lì)對象的匹配度不高
        二、長期激勵(lì)和短期激勵(lì)效果兼顧不夠
        三、管理層兩職兼任現(xiàn)象比較突出
        四、業(yè)績指標(biāo)需要進(jìn)一步完善
    第三節(jié) M集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)方案的優(yōu)化對策
        一、提高激勵(lì)方式與激勵(lì)對象的匹配度
        二、建立長效激勵(lì)模式
        三、進(jìn)一步減少管理層兩職兼任現(xiàn)象
        四、完善業(yè)績考核指標(biāo)
第六章 結(jié)論與展望
    第一節(jié) 結(jié)論
        一、M集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施效果總體良好
        二、M集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制還有待完善
    第二節(jié) 展望
參考文獻(xiàn)
致謝



本文編號：3818980