【摘要】 近年來,客戶關系管理在企業(yè)界和學術界得到了廣泛關注。貿(mào)易型企業(yè)的業(yè)務核心在于服務客戶,因此客戶關系管理水平的高低直接決定了企業(yè)效益的好壞。如何解決企業(yè)中客戶與企業(yè)的關系,如何提高客戶關系管理水平,如何提高客戶服務水平,是公司管理層亟待解決的問題。本文以A公司作為研究對象,通過分析A公司客戶關系管理的現(xiàn)狀、存在的問題,找出解決問題的辦法,提高該公司客戶管理水平,降低企業(yè)開發(fā)新客戶成本和貿(mào)易交易成本,吸引和保持更多的客戶,最終達到為企業(yè)帶來更多利潤的目的。本文一共分為六章。在第一章節(jié)里,簡單介紹了選題背景,研究的目的和意義。第二章文獻綜述中整理和回顧了一些與本研究相關的理論文獻,包括對不同視角的客戶關系管理定義、客戶關系管理能力、客戶關系管理與企業(yè)績效影響的研究、客戶價值理論等研究的回顧。第三章介紹了A公司發(fā)展歷史,分析了A公司目前行業(yè)環(huán)境以及目前客戶關系管理現(xiàn)狀；在第四章節(jié)里,筆者調(diào)查分析了客戶關系管理對公司績效影響因素,并為下一章的實施及建議提供了理論依據(jù)。文章第五部分根據(jù)調(diào)研分析的結果,從企業(yè)組織架構、人力資源管理、企業(yè)文化、客戶關系管理流程等方面提出了系統(tǒng)優(yōu)化A公司客戶關系管理的建議及對策。在文章的最后一部分,筆者對全文進行了歸納和總結,并指出了本研究的局限和不足,并對后續(xù)研究做出了展望。本文從理論與實踐相結合的角度,對A公司客戶關系管理進行了研究,并提出了頗具操作性的改進措施,希望對我國貿(mào)易型企業(yè)具有一定程度的借鑒意義。 

第一章緒論

1.1研究背景
我國貨運代理業(yè)起步晚，歷史短，但作為國際貿(mào)易和國際運輸之間的重要橋梁其發(fā)展卻十分迅猛，他是商業(yè)和運輸高度社會化、國際化的必然結果。近些年我國社會物流總額幾乎每年以20%左右的速度快速增長，不過這主要依賴于GDP的高速增長。2009年我國GDP超過33.5萬億元，成為世界第三大經(jīng)濟體。盡管進出口貿(mào)易總額較2008年的歷史峰值2.56萬億元略有下降，但也還是超過了2.2萬億元。在這樣的大環(huán)境下貨運代理業(yè)高速發(fā)展成為了必然的事情。
不過我國貨運代理業(yè)在極速發(fā)展的過程中留下了諸多隱患和危機，因為大部分貨運代理公司只是在貨主與承運人之間以中間人身份提供一些簡單的服務，或者照搬國外貨運代理的一些業(yè)務模式，沒有分階段、有主次的進行整合營銷管理。他們?nèi)狈H競爭力、缺乏先進的管理理念、缺乏明確的戰(zhàn)略目標、缺乏品牌推廣意識、缺乏服務創(chuàng)新能力、更別說供應鏈管理能力等等。這部分公司只是在貨運代理全行業(yè)高速增長的情況下才得以生存下來。由于全行業(yè)的高速增長帶給了他們較高的贏利水平，因此掩蓋了他們的諸多不足。
隨著市場的發(fā)展、業(yè)務合作模式的改變、客戶拓展要求的提高，那部分缺乏國際競爭力的公司受到了來自各方面的擠壓。這種擠壓在中國加入WTO以后逐步顯現(xiàn)，尤其在2005年中國商務部發(fā)布《外商投資國際貨物運輸代理企業(yè)管理辦法》之后壓力倍增。該辦法標志我國國際貨運代理業(yè)準入限制取消，市場競爭的激烈程度大大增加，國外實力雄厚的Gl。bal貨運代理巨頭紛紛搶灘我國貨運代理市場。2008一2009由美國次貸危機引發(fā)全球經(jīng)濟衰退的國際大環(huán)境下，我國很大一部分貨運代理公司表現(xiàn)出茫然不知所措，那些被高贏利水平所掩蓋的不足顯露無疑。全球經(jīng)濟衰退使得競爭更加激烈，公司生存更加艱難，那些欠缺國際競爭力，在發(fā)展中沒有注重夯實基礎的公司為應對這場突如其來的危機所采取的策略捉襟見肘。眼下全球經(jīng)濟大衰退的環(huán)境在復蘇，我國國民經(jīng)濟發(fā)展和國際貿(mào)易發(fā)展都在繼續(xù)高增長，期望由此帶來貨運代理全行業(yè)增長并求得生存發(fā)展是消極和不可持續(xù)的。繼續(xù)以中間人身份提供簡單服務，或者依靠控制成本比拼價格、再或者純粹依靠關系營銷都將注定被市場所淘汰。在目前這種競爭激烈、服務趨于同質(zhì)化的市場大環(huán)境下，各貨運代理公司想在生存的基礎上謀求發(fā)展就必須結合其客觀情況、采取適合其發(fā)展的的運營策略。這其中最重要的應是其客戶管理策略。貨運代理行業(yè)具備服務業(yè)的基本特征，客戶才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。市場的飽和，競爭進一步激烈、客戶期望值和需求越來越高、客戶專業(yè)化水準也是越來越高，這些因素使得沒有一家公司有能力滿足每一個客戶的每一項需求。因此必須結合公司客戶結構、業(yè)務結構將有限的資源投入到最有價值的事情上來。也就是實行差異化服務，那么什么才是最有價值的事情;哪些才是最有價值的客戶;如何科學地分析和評估這些價值;又該如何維護好這些高價值客戶和開發(fā)好高潛在價值的客戶;另外，往往這類高價值客戶或者說關鍵客戶的要求也會很高，如何和這些關鍵客戶展開合作性博弈也是關系公司發(fā)展的重要課題。本論文就是鑒于此，研究K貨代公司關鍵客戶管理策略。
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1.2研究的目的和意義

目前我國貨運代理公司面臨著前所未有的競爭壓力，在研究背景一節(jié)中已做概括。而我國大部分貨運代理公司經(jīng)營規(guī)模及資產(chǎn)規(guī)模偏小、服務功能及專業(yè)人才僵乏、競爭能力及融資能力較弱、服務質(zhì)量也參差不齊，且缺乏網(wǎng)絡或者網(wǎng)絡不齊。這些公司在新的市場競爭環(huán)境中必須轉變以往的行銷模式，認清新的市場形勢，將這些本已有限的資源應用到最能發(fā)揮其價值的地方。這就需要整合和分析公司的客戶資源、客戶信息，用科學的方法進行分類和評估。運用科學的方法掌控住某些重要的客戶資源，使得這部分業(yè)務在市場上可替代的幾率降低。對這部分業(yè)務實行差異化服務，以獲得更高的客戶忠誠度，并基于忠誠度進一步提升客戶價值，達到良性循環(huán)的目標。
本論文結合K貨代公司的公司背景、客戶結構、現(xiàn)有業(yè)務模式、運作模式等情況，找出公司在客戶管理等方面存在的問題。并以客戶價值分析和客戶關系管理為理論基礎，探求適合K貨代公司的客戶服務策略，尤其是關鍵客戶管理策略。
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第二章相關理論綜述

2.1客戶關系管理
客戶關系管理簡稱CRM，它與SCM、ERP并稱企業(yè)競爭市場的三大法寶。加強客戶關系管理，掌握客戶需求，有效管理和挖掘客戶資源、創(chuàng)造客戶滿意和客戶忠誠、延長客戶的生命周期、提升客戶價值，己成為企業(yè)競爭的焦點。成為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關鍵。
2.1.1客戶關系管理的研究進展
較之國外，國內(nèi)的研究起步晚，相關研究起于20世紀80年代末的滿意管理，目前正規(guī)研究也已初步形成。但是圖書市場上關于客戶關系管理的圖書更多的還是面向實務工作者的知識介紹，理論性專著仍然比較少�？傮w來講理論還落后于實踐，將理論進行量化還不完善。客戶關系管理當前已經(jīng)是企業(yè)界備受推崇的管理思想，這一管理理念早在20世紀70年代就已經(jīng)開始，國內(nèi)相關研究比較晚，集中于20世紀90年代。國外對于客戶關系管理的研究主要分四個階段:
2.1.1.1客戶關系管理理念探討
(1)20世紀70年代末到20世紀80年代初，，這是客戶關系管理的萌芽時期，相關研究側重于理念的探討。
(2)20世紀80年代末到90年代中期，這一時期關于客戶關系管理的討論大量涌現(xiàn)，仍集中于商業(yè)策略。但層次較第一階段更加深入，涉及了客戶滿意度、客戶忠誠、客戶保持、顧客價值以及客戶價值等。
(3)20世紀90年代中期到2001年左右，這一時期客戶關系管理學研究成果大為豐富，己經(jīng)走向了實用化階段，客戶關系管理的重要性得到了實證，很多企業(yè)開始創(chuàng)造性的運用客戶關系管理。
(4)2002年至今，客戶關系管理的研究進入平穩(wěn)時期，各項研究繼續(xù)深入發(fā)展，各種新概念、新的研究分支被引入理論體系。如:客戶價值與公司績效、公司價值的關系;客戶終身價值模型;流失客戶的價值研究;重點客戶篩選和企業(yè)資源分配;客戶知識管理等方面的研究。
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第三章 K貨代公司客戶關系管理現(xiàn)狀.................. 23-32 
3.1 K公司基本情況簡介.............................. 23-27 
3.1.1 K公司發(fā)展概述............................ 23 
3.1.2 K公司經(jīng)營情況介紹 ......................23-24 
3.1.3 K公司客戶情況介紹 ....................24-25 
3.1.4 K公司組織結構 .............25 
3.1.5 K公司市場環(huán)境............................ 25-27 
3.2 K公司客戶關系管理現(xiàn)狀 ....................27-30 
3.2.1 K公司客戶群現(xiàn)狀 ..........................27 
3.2.2 K公司客戶關系管理現(xiàn)狀 ...................27-28 
3.2.3 K公司客戶關系管理存在的主要問題 .................28-29 
3.2.4 K公司客戶關系管理問題存在的原因分析 ................29-30 
3.3 K公司關鍵客戶管理現(xiàn)狀........................... 30 
3.4 K公司關鍵客戶管理現(xiàn)狀中的弊端分析................. 30-32 

第四章 K貨代公司關鍵客戶管理策略

綜合之前的理論研究及對K貨代公司的實證研究分析，本研究按照對K公司現(xiàn)狀評估一客戶價值評價一關鍵客戶目標化一制定關鍵客戶管理策略的順序逐步展開論證，認為K公司關鍵客戶管理主要應該采取以下幾方面策略。

 

4.IK公司組織結構調(diào)整策略
組織結構策略是K公司實施關鍵客戶管理的基礎策略，目前K公司的組織結構不論對何類型關鍵客戶管理都會顯得力不從心。如不對其組織結構進行調(diào)整，其他關鍵客戶管理策略也就無從談起。
K國有貨物代理公司原組織結構如仁圖3一月所示，從圖中可以看出原由組織結構流程過于簡單，其特點是決策權比較集中，職能部門獨立，這種組織結構對于客戶關系管理及關鍵客戶管理存在以下幾方面的問題。
4.1.1現(xiàn)行組織機構存在的問題
(1)部門分割，影響服務質(zhì)量和協(xié)調(diào)一致性。目前K公司下設的進出口客服部，分別對應客戶的進口業(yè)務需求和出口業(yè)務需求，同一客戶可能涉及進出口以外的業(yè)務需求，那么對于同一客戶而言可能因為不同業(yè)務需求而同K公司多個服務窗口聯(lián)系業(yè)務，如此很難保證服務質(zhì)量的一致性，及關聯(lián)業(yè)務的協(xié)調(diào)性。
(2)過于集權，不能發(fā)揮組織成員的積極性，無法創(chuàng)造性的為客戶提供服務。目前從K公司的組織結構看，權利過于集中，公司下設所有部門統(tǒng)一歸總經(jīng)理管轄。但是個人精力畢竟是有限的，很難能使下設部門跟多的發(fā)揮能動性，從而創(chuàng)造性的為客戶提供服務，以提高客戶的滿意度。
(3)缺乏關鍵客戶針對性管理團隊，不利于客戶價值提升。目前K公司同一個客戶需要不同部門服務人員結合對應的業(yè)務種類進行溝通協(xié)調(diào)，沒有專職的客戶跟蹤服務人員。對于客戶的需求不能及時掌握，客戶對服務的感知信息也沒有得到有效的收集整理，連客戶的投訴都不能全部及時解決，更談不上持續(xù)改善作業(yè)流程以實現(xiàn)客戶保持。至于不同客戶的差別化服務理念則無法體現(xiàn)。這樣的組織結構不利于客戶保持，很難使客戶滿意度提高。另外K公司進出口客服部及綜合業(yè)務部基本都是一人多職，職能交叉，溝通渠道混亂，整體服務效果不良好，而且人員的調(diào)動或者離職會對公司業(yè)務順利進行產(chǎn)生不利影響。
(4)銷售功能薄弱，銷售模式的個體性過強。目前K公司通過其市場部發(fā)展的銷售客戶只占公司客戶的7%，可見銷售功能極其薄弱，公司的發(fā)展過度依賴同行貨運代理委托業(yè)務、個人資源業(yè)務及總公司委托業(yè)務。且K公司市場部的銷售形式單一，不能形成一套有序的銷售策略，容易忽視客戶的差異化需求，這對于爭取業(yè)務多樣化的客戶將會是一大障礙，所體現(xiàn)出來的銷售模式個體性很強。
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參考文獻（略） 

 

本文編號：19261