金融危機(jī)碩士論文答辯,中資銀行***并購(gòu)效率研究及啟示——以中國(guó)工商銀行為例
本文關(guān)鍵詞：《工商管理課程介紹》英譯實(shí)踐報(bào)告，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。
金融危機(jī)碩士論文答辯,中資銀行***并購(gòu)效率研究及啟示——以中國(guó)工商銀行為例
工商管理課程碩士論文開題報(bào)告怎么寫,《工商管理課程介紹》英譯實(shí)踐報(bào)告
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金融危機(jī)碩士論文答辯,中資銀行***并購(gòu)效率研究及啟示——以中國(guó)工商銀行為例(2) 斷商業(yè)銀行在海外并購(gòu)發(fā)生后是否得到了效率的提升.財(cái)務(wù)分析主要以杜邦分析法等模型為基礎(chǔ)，指標(biāo)包括平均凈資產(chǎn)收益率（ROAE）、平均總資產(chǎn)收益率（ROAA）、權(quán)益乘數(shù)(EM)、平均資產(chǎn)利用率(AU)、成本收入比（CIR）、不良貸款率（NPL Ratio）等.根據(jù)實(shí)際情況，本文主要分析以下指標(biāo)，并定義如下：
一、凈資產(chǎn)稅前收益率（Pre-tax ROE）
其中：凈資產(chǎn)根據(jù)分部報(bào)告中的當(dāng)年期末分部總資產(chǎn)和總負(fù)債相減得到.
二、總資產(chǎn)稅前收益率（Pre-tax ROA）
為從橫向和縱向兩個(gè)方面對(duì)中國(guó)工商銀行的海外并購(gòu)效率進(jìn)行分析，本文收集了2006年至2011年海外分部報(bào)告數(shù)字進(jìn)行縱向?qū)Ρ龋?#24182;收集了同一時(shí)間段內(nèi)中國(guó)工商銀行的集團(tuán)數(shù)據(jù)與海外分部報(bào)告數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向?qū)Ρ�，從而更為全面地�?duì)效率提升情況進(jìn)行反映.
從凈資產(chǎn)稅前收益率和總資產(chǎn)稅前收益率兩大效益指標(biāo)來(lái)看，隨著中國(guó)工商銀行不斷進(jìn)行海外并購(gòu)，總體收益率有所上升.從表2中可以看出，海外分部的凈資產(chǎn)稅前收益率從2006年的6.7%逐步提升到2011年的11.8%，除了2007年出現(xiàn)了下滑外，其他年份逐年遞增，顯示通過(guò)不斷進(jìn)行海外收購(gòu)，海外分部的總體收益能力得到了有效提升.但是，與集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益率相比，海外分部的收益率明顯大大落后，說(shuō)明尚有較大提升的空間.
從總資產(chǎn)稅前收益率看，海外分部呈現(xiàn)了逐步上升然后回落的態(tài)勢(shì)，而集團(tuán)基本保持了穩(wěn)定增長(zhǎng).這與這幾年以來(lái)的世界經(jīng)濟(jì)走勢(shì)完全相吻合，2008年以來(lái)的全球金融危機(jī)對(duì)海外資產(chǎn)的收益率產(chǎn)生了明顯的不利影響.綜合比較凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率，可以發(fā)現(xiàn)2010年和2011年凈資產(chǎn)收益率的提升主要是通過(guò)提高杠桿比率實(shí)現(xiàn)的.
從費(fèi)用收入比看，根據(jù)表3，除了2008年和2011年比率出現(xiàn)反彈外，其余年份費(fèi)用收入比逐年下降.海外分部的費(fèi)用收入比從2006年的41.6%到最低的2009年下降了10.1個(gè)百分點(diǎn)，到2011年仍然下降了4.5個(gè)百分點(diǎn)，效率提升明顯.與此同時(shí)，在大部分年份海外分部的費(fèi)用收入比低于集團(tuán)，說(shuō)明通過(guò)海外收購(gòu)，有利于提高全集團(tuán)的成本控制能力，提升全集團(tuán)的效率.
從風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)方面，在表4可以看出，海外分部的風(fēng)險(xiǎn)控制良好，除了2009年出現(xiàn)了一次反彈外，其余年份均下降，且不良貸款率下降幅度顯著，從2006年到2011年下降了66個(gè)基點(diǎn)，顯示在海外并購(gòu)的過(guò)程中，中國(guó)工商銀行較好地進(jìn)行了信用風(fēng)險(xiǎn)管理，保證了信貸資產(chǎn)的安全運(yùn)行.與此同時(shí)，海外分部的不良貸款率也一直低于全集團(tuán)水平.
綜上所述，從效率指標(biāo)、成本控制指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)三個(gè)方面看，通過(guò)進(jìn)行海外并購(gòu)，中國(guó)工商銀行的收益率水平提高，成本控制強(qiáng)化，風(fēng)險(xiǎn)管理提升，海外收購(gòu)總體有效率.
三、我國(guó)商業(yè)銀行海外并購(gòu)的啟示及建議
中國(guó)工商銀行在2006年上市后，積極貫徹“走出去”戰(zhàn)略，海外并購(gòu)取得了較為豐碩的成功，國(guó)際影響力穩(wěn)步提升.財(cái)務(wù)指標(biāo)分析和DEA分析都顯示其經(jīng)營(yíng)效率穩(wěn)步提高，經(jīng)營(yíng)達(dá)到了技術(shù)有效的狀態(tài).在得出了這樣的結(jié)論后，再次回顧中國(guó)工商銀行所走過(guò)的海外并購(gòu)之路，可以看到該行在并購(gòu)戰(zhàn)略、并購(gòu)路徑、并購(gòu)整合等多方面的確具有獨(dú)到之處，對(duì)下一步中國(guó)銀行業(yè)真正走向世界有顯著的示范效應(yīng)，對(duì)我國(guó)其他商業(yè)銀行的海外并購(gòu)具有重要的啟示作用.
(一)中國(guó)工商銀行海外并購(gòu)的啟示
中國(guó)工商銀行是我國(guó)商業(yè)銀行海外并購(gòu)的重要代表，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn)啟示可供借鑒：
第一，清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)成功的基礎(chǔ).由于所處的特定世情、國(guó)情和行情，我國(guó)商業(yè)銀行在建設(shè)國(guó)際化銀行的過(guò)程中需要統(tǒng)籌考慮國(guó)家的政治經(jīng)濟(jì)利益、業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續(xù)性以及目標(biāo)市場(chǎng)的條件，因此，只有擁有清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略才有可能成功實(shí)施并購(gòu).以中國(guó)工商銀行為例，其并購(gòu)戰(zhàn)略以推進(jìn)國(guó)際化、綜合化發(fā)展為目標(biāo)，以風(fēng)險(xiǎn)可控制、成本可接受和機(jī)構(gòu)可整合為思路，堅(jiān)持實(shí)施以絕對(duì)控股和相對(duì)控股為目的的戰(zhàn)略導(dǎo)向型并購(gòu).
第二，合適的并購(gòu)目標(biāo)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵.通過(guò)案例分析可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)工商銀行在海外并購(gòu)目標(biāo)的選擇上秉承了其一貫穩(wěn)健的風(fēng)格，清晰地認(rèn)識(shí)到一次失敗的并購(gòu)將對(duì)銀行造成不可估量的損失.因此，截止目前，其海外并購(gòu)的每一步都以穩(wěn)妥為特點(diǎn)，確保了每一次收購(gòu)的成功.
在并購(gòu)目標(biāo)的篩選方面，工商銀行首先是符合整體發(fā)展戰(zhàn)略和并購(gòu)戰(zhàn)略，以絕對(duì)控股或相對(duì)控股為前提條件，保證并購(gòu)后的影響力和控制力，例如，在南非標(biāo)準(zhǔn)銀行的收購(gòu)中，雖然沒有得到絕對(duì)控股權(quán)，但仍然成為了第一大股東，取得相對(duì)控股，并且通過(guò)派出兩位董事和工作組的方式獲得了較大的影響力，保證了并購(gòu)的成功.其次，，區(qū)域選擇上重點(diǎn)拓展亞太地區(qū)高成長(zhǎng)性市場(chǎng)，優(yōu)先進(jìn)入了周邊的香港、澳門和東南亞市場(chǎng)，例如，收購(gòu)西敏證券亞洲和友聯(lián)銀行進(jìn)入香港，收購(gòu)印尼Halim銀行進(jìn)入印尼，收購(gòu)誠(chéng)興銀行擴(kuò)大澳門市場(chǎng)份額，收購(gòu)ACL銀行進(jìn)入泰國(guó)等.
第三，高效的并購(gòu)整合決定并購(gòu)效果的實(shí)現(xiàn).對(duì)于并購(gòu)而言，成果的關(guān)鍵是并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合以最大程度地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng).回顧中國(guó)工商銀行并購(gòu)的歷史，該行能夠做到最快和最大程度的整合，從而覺得了并購(gòu)效果的全面實(shí)現(xiàn).
對(duì)于整合的思考要貫穿于整個(gè)并購(gòu)過(guò)程的始終，在并購(gòu)前就需要對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的可整合性進(jìn)行研究，例如中國(guó)工商銀行在早期的并購(gòu)中多選擇港澳和東南亞等具有廣泛華人社區(qū)的地區(qū)為目標(biāo)，這些地區(qū)與中國(guó)關(guān)系緊密、交流廣泛、文化趨同，減少了文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，從而保證了后續(xù)整合的順利驚醒.
(二)優(yōu)化我國(guó)商業(yè)銀行海外并購(gòu)戰(zhàn)略的建議
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起和全球金融一體化的深入，中資銀行通過(guò)海外并購(gòu)?fù)晟茋?guó)際業(yè)務(wù)布局、做大做強(qiáng)海外分支機(jī)構(gòu)漸成趨勢(shì).然而海外并購(gòu)之路總是交織著成功和挫折，尤其是當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)充滿了不確定性，風(fēng)險(xiǎn)凸顯，如何防范潛在風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健推進(jìn)海外并購(gòu)，是中資銀行需要深人思考的重要問題.基于前文分析，筆者對(duì)此提出以下政策建議：
第一，充分認(rèn)識(shí)全球
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金融危機(jī)碩士論文答辯,中資銀行***并購(gòu)效率研究及啟示——以中國(guó)工商銀行為例(3) 2;且在資本利用的過(guò)程中也會(huì)受到更大約束.建議中資銀行在海外并購(gòu)的目標(biāo)市場(chǎng)分析和選擇上要審慎評(píng)估監(jiān)管壓力，避免出現(xiàn)因監(jiān)管因素而影響日后的整合的情況發(fā)生.
第三，不斷提高與國(guó)際化發(fā)展相匹配的管理能力.海外并購(gòu)是否能夠成功，歸根到底還是管理能力的問題，因此，中資銀行一定要建立起國(guó)際化銀行企業(yè)文化，培養(yǎng)具有國(guó)際視野的管理人才，切實(shí)提高銀行管理能力.
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本文編號(hào)：127499
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