本文關(guān)鍵詞：科龍事件，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

目錄 事件概述

科龍事件

　　 2005年4月29日，科龍電器年報(bào)報(bào)出6000萬(wàn)巨虧。10天后，科龍電器發(fā)布公告稱，公司因涉嫌違反證券法規(guī)已被中國(guó)證監(jiān)會(huì)立案調(diào)查。2005年8月1日，科龍董事長(zhǎng)顧雛軍等6人被采取刑事強(qiáng)制措施。2006年4月，海信6.8億入主科龍。一時(shí)間，這個(gè)曾占據(jù)中國(guó)白電產(chǎn)業(yè)半壁江山的企業(yè)就這樣結(jié)束了輝煌。我們不禁問(wèn)，科龍到底怎么了？

　　

事件過(guò)程回放

　　談到科龍，就要從顧雛軍和他的格林柯?tīng)栂甸_(kāi)始。

顧雛軍被捕

　　顧雛軍第一次出現(xiàn)在公開(kāi)的報(bào)道中，應(yīng)該是1989年1月6日。這一天，首都兩份大報(bào)同時(shí)推出一條特大新聞：30歲的能源工程師顧雛軍發(fā)明了“顧氏熱力循環(huán)系統(tǒng)”--目前世界上“所有制冷、空調(diào)、熱泵及熱流體循環(huán)中最佳的熱力循環(huán)系統(tǒng)”。國(guó)內(nèi)制冷學(xué)界的大部分專家對(duì)此投了反對(duì)票，這場(chǎng)辯論一直持續(xù)到1996年，最終導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)制冷學(xué)界與顧氏長(zhǎng)達(dá)10年之久的對(duì)立。

　　1997年顧雛軍創(chuàng)辦格林柯?tīng)柟�，隨后幾年公司發(fā)展成為“僅次于杜邦和帝國(guó)化工的全球第三大制冷劑制造商(公司宣傳資料語(yǔ))”；2000年7月格林柯?tīng)栐谙愀蹌?chuàng)業(yè)板上市，其純利在2001年中期已達(dá)1.5億港幣。

　　2001年底，格林柯?tīng)枔魯⊥ㄓ秒娖�、松下以及惠而浦等公司，�?.48億元購(gòu)得科龍 20.6%的股權(quán)實(shí)現(xiàn)入主控制。2002年對(duì)科龍進(jìn)行了大刀闊斧的民營(yíng)化重組改造，使公司迅速擺脫困境，當(dāng)年扭虧為盈。2003年，科龍冰箱銷量重回國(guó)內(nèi)第一，空調(diào)銷量穩(wěn)居三甲，年出口量翻番增長(zhǎng)。此后，顧雛軍的格林柯?tīng)栂涤质召?gòu)了美菱電器等一系列的白電制造商，擁有5個(gè)家電品牌（科龍、容聲、華寶、康拜恩、美菱），控制的上市公司的市值已近百億元。

　　在這之后，，顧雛軍又開(kāi)始進(jìn)軍客車制造業(yè)。2003年11月至2004年4月間，收購(gòu)了亞星客車以及襄軸股份，以此為基礎(chǔ)試圖收購(gòu)英國(guó)客車制造商TransBus（五月花）。但由于種種原因的干擾，收購(gòu)最終流產(chǎn)。

　　2004年8月17日，香港學(xué)者郎咸平在北京召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，認(rèn)為顧雛軍席卷國(guó)家財(cái)富，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。話音剛落，顧雛軍以個(gè)人名義向香港高等法院遞交訴狀，狀告郎咸平誹謗。自此，“郎顧之爭(zhēng)”愈演愈烈。

　　此后，便出現(xiàn)了本文開(kāi)始的一幕。

　　

分析失敗原因

（從公司的角度來(lái)分析，突出公司的專業(yè)性）

科龍事件

　　科龍為什么跨了，個(gè)中原因眾說(shuō)紛紜。但從風(fēng)險(xiǎn)角度來(lái)分析，整個(gè)格林柯?tīng)栂得鎸?duì)了如下一些風(fēng)險(xiǎn)：

　　第一， 投資的戰(zhàn)略失誤。

　　在冰箱大王理想還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的情況下，盲目進(jìn)軍汽車業(yè)，顯得操之過(guò)急。

　　第二， 對(duì)國(guó)外市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不足。

　　收購(gòu)五月花的失敗體現(xiàn)了公司對(duì)于國(guó)外的政策和民眾的影響估計(jì)不足。

　　第三， 處理失敗不夠果斷。

　　收購(gòu)五月花失敗之后，本應(yīng)及時(shí)從汽車行業(yè)抽身，將資金補(bǔ)回科龍，繼而完善和鞏固他的“白電”霸主地位。

　　第四， 與銀行的關(guān)系。

　　科龍與銀行的關(guān)系一直很緊張。因此當(dāng)科龍出現(xiàn)資金鏈斷裂的時(shí)候，沒(méi)有銀行愿意給他貸款。

　　第五， 對(duì)國(guó)內(nèi)輿論影響考慮不足。

　　顧雛軍似乎從來(lái)不去正面面對(duì)媒體的質(zhì)疑，這對(duì)于公司的發(fā)展并不是件好事情。而郎咸平的文章則將所有人推向了“倒顧”的一方。而也是輿論的壓力，資金鏈即將斷裂的科龍找不到任何一個(gè)來(lái)源來(lái)幫助他渡過(guò)難關(guān)。

　　

事件帶來(lái)的影響及教訓(xùn)

　　戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)匹配。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候要充分分析與其相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，看起來(lái)越宏偉的戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能越大，因此，戰(zhàn)略制定時(shí)應(yīng)更多地考慮到戰(zhàn)略失敗后可能遭受到的最大的損失是什么，而不是成功后的美景。

　　公司治理結(jié)構(gòu)�？讫埮c其他大多數(shù)中國(guó)上市公司一樣，多數(shù)情況下都是大股東及其代言人一人說(shuō)了算，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等幾乎形同虛設(shè)�？讫�20多年的歷史中，重要戰(zhàn)略和人事決策及其成敗、直至發(fā)生部分違法行為問(wèn)題，無(wú)論好事壞事大股東及其代言人均是第一責(zé)任人，其他人包括多數(shù)獨(dú)立董事、執(zhí)行董事、高管們都只是掙錢干活的打工者而已。因此建立建全公司治理結(jié)構(gòu)是眾多的中國(guó)企業(yè)面臨的課題。

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