本文關(guān)鍵詞：科龍事件，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

目錄 事件概述

科龍事件

　　 2005年4月29日，科龍電器年報報出6000萬巨虧。10天后，科龍電器發(fā)布公告稱，公司因涉嫌違反證券法規(guī)已被中國證監(jiān)會立案調(diào)查。2005年8月1日，科龍董事長顧雛軍等6人被采取刑事強制措施。2006年4月，海信6.8億入主科龍。一時間，這個曾占據(jù)中國白電產(chǎn)業(yè)半壁江山的企業(yè)就這樣結(jié)束了輝煌。我們不禁問，科龍到底怎么了？

　　

事件過程回放

　　談到科龍，就要從顧雛軍和他的格林柯爾系開始。

顧雛軍被捕

　　顧雛軍第一次出現(xiàn)在公開的報道中，應(yīng)該是1989年1月6日。這一天，首都兩份大報同時推出一條特大新聞：30歲的能源工程師顧雛軍發(fā)明了“顧氏熱力循環(huán)系統(tǒng)”--目前世界上“所有制冷、空調(diào)、熱泵及熱流體循環(huán)中最佳的熱力循環(huán)系統(tǒng)”。國內(nèi)制冷學(xué)界的大部分專家對此投了反對票，這場辯論一直持續(xù)到1996年，最終導(dǎo)致了國內(nèi)制冷學(xué)界與顧氏長達10年之久的對立。

　　1997年顧雛軍創(chuàng)辦格林柯爾公司，隨后幾年公司發(fā)展成為“僅次于杜邦和帝國化工的全球第三大制冷劑制造商(公司宣傳資料語)”；2000年7月格林柯爾在香港創(chuàng)業(yè)板上市，其純利在2001年中期已達1.5億港幣。

　　2001年底，格林柯爾擊敗通用電器、松下以及惠而浦等公司，以3.48億元購得科龍 20.6%的股權(quán)實現(xiàn)入主控制。2002年對科龍進行了大刀闊斧的民營化重組改造，使公司迅速擺脫困境，當(dāng)年扭虧為盈。2003年，科龍冰箱銷量重回國內(nèi)第一，空調(diào)銷量穩(wěn)居三甲，年出口量翻番增長。此后，顧雛軍的格林柯爾系又收購了美菱電器等一系列的白電制造商，擁有5個家電品牌（科龍、容聲、華寶、康拜恩、美菱），控制的上市公司的市值已近百億元。

　　在這之后，，顧雛軍又開始進軍客車制造業(yè)。2003年11月至2004年4月間，收購了亞星客車以及襄軸股份，以此為基礎(chǔ)試圖收購英國客車制造商TransBus（五月花）。但由于種種原因的干擾，收購最終流產(chǎn)。

　　2004年8月17日，香港學(xué)者郎咸平在北京召開新聞發(fā)布會，認為顧雛軍席卷國家財富，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。話音剛落，顧雛軍以個人名義向香港高等法院遞交訴狀，狀告郎咸平誹謗。自此，“郎顧之爭”愈演愈烈。

　　此后，便出現(xiàn)了本文開始的一幕。

　　

分析失敗原因

（從公司的角度來分析，突出公司的專業(yè)性）

科龍事件

　　科龍為什么跨了，個中原因眾說紛紜。但從風(fēng)險角度來分析，整個格林柯爾系面對了如下一些風(fēng)險：

　　第一， 投資的戰(zhàn)略失誤。

　　在冰箱大王理想還沒有實現(xiàn)的情況下，盲目進軍汽車業(yè)，顯得操之過急。

　　第二， 對國外市場認識不足。

　　收購五月花的失敗體現(xiàn)了公司對于國外的政策和民眾的影響估計不足。

　　第三， 處理失敗不夠果斷。

　　收購五月花失敗之后，本應(yīng)及時從汽車行業(yè)抽身，將資金補回科龍，繼而完善和鞏固他的“白電”霸主地位。

　　第四， 與銀行的關(guān)系。

　　科龍與銀行的關(guān)系一直很緊張。因此當(dāng)科龍出現(xiàn)資金鏈斷裂的時候，沒有銀行愿意給他貸款。

　　第五， 對國內(nèi)輿論影響考慮不足。

　　顧雛軍似乎從來不去正面面對媒體的質(zhì)疑，這對于公司的發(fā)展并不是件好事情。而郎咸平的文章則將所有人推向了“倒顧”的一方。而也是輿論的壓力，資金鏈即將斷裂的科龍找不到任何一個來源來幫助他渡過難關(guān)。

　　

事件帶來的影響及教訓(xùn)

　　戰(zhàn)略與風(fēng)險匹配。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候要充分分析與其相對應(yīng)的風(fēng)險，看起來越宏偉的戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險可能越大，因此，戰(zhàn)略制定時應(yīng)更多地考慮到戰(zhàn)略失敗后可能遭受到的最大的損失是什么，而不是成功后的美景。

　　公司治理結(jié)構(gòu)。科龍與其他大多數(shù)中國上市公司一樣，多數(shù)情況下都是大股東及其代言人一人說了算，董事會和監(jiān)事會等幾乎形同虛設(shè)�？讫�20多年的歷史中，重要戰(zhàn)略和人事決策及其成敗、直至發(fā)生部分違法行為問題，無論好事壞事大股東及其代言人均是第一責(zé)任人，其他人包括多數(shù)獨立董事、執(zhí)行董事、高管們都只是掙錢干活的打工者而已。因此建立建全公司治理結(jié)構(gòu)是眾多的中國企業(yè)面臨的課題。

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