本文關(guān)鍵詞：績(jī)效考核方法，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

導(dǎo)讀：各種績(jī)效考核方法利弊談，人力資源管理的核心是績(jī)效管理，公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的，都是圍繞績(jī)效而展開(kāi)的，我們研究績(jī)效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理模式，也可以通過(guò)績(jī)效管理，目前企業(yè)的績(jī)效管理模式主要有360度綜合考核，基于KPI的績(jī)效考核，基于BSC的績(jī)效考核，基于目標(biāo)的績(jī)效考核，主管述職考核，以?xún)r(jià)值流為中心的績(jī)效考核等考核模式，所有一切的考

各種績(jī)效考核方法利弊談

在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績(jī)效管理�？梢哉f(shuō)，公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的，都是圍繞績(jī)效而展開(kāi)的。所以，我們研究績(jī)效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理模式，也可以通過(guò)績(jī)效管理，使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

目前企業(yè)的績(jī)效管理模式主要有360度綜合考核，基于KPI的績(jī)效考核，基于BSC的績(jī)效考核，基于目標(biāo)的績(jī)效考核，主管述職考核，以?xún)r(jià)值流為中心的績(jī)效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。 一。360度綜合考核

360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級(jí)，下屬，同級(jí)和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶(hù)等。

可以說(shuō)，考核的主體是很全面的，通過(guò)考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門(mén)和被考核者，來(lái)達(dá)到改變行為，改善績(jī)效的目的。 實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng)

1.保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過(guò)程公平。

因?yàn)閷?duì)于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來(lái)進(jìn)行考核。

2.考核實(shí)行匿名考核

為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說(shuō)在整個(gè)考核過(guò)程中，必須實(shí)行匿名考核。

3.考核一定是基于勝任特征

勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征。

我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核，我們只需把對(duì)員工績(jī)效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開(kāi)展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。 360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：

1.減少考核誤差，考核結(jié)果相對(duì)有效

因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平，同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說(shuō)話(huà)不算話(huà)，但多個(gè)考核者一起來(lái)說(shuō)話(huà)，那不可能不算話(huà)了。

2.可以讓員工感覺(jué)企業(yè)很重視績(jī)效管理

讓多個(gè)主體參與考核，要調(diào)動(dòng)眾多部門(mén)的人員和資源，所以從整體績(jī)效管理推動(dòng)力來(lái)講，，對(duì)于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一定的助推力的。

3.可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力

現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對(duì)員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績(jī)，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長(zhǎng)，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。

但是，實(shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn)：

1. 成本較高

因?yàn)檎麄�(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長(zhǎng)，時(shí)間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。

2.因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。

我們說(shuō)反映一個(gè)部門(mén)或一個(gè)員工的業(yè)績(jī)高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績(jī)效來(lái)衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說(shuō)考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績(jī)效水平。

3.因部門(mén)崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性

很簡(jiǎn)單，部門(mén)小，并與外部打交道不多的部門(mén)的考核結(jié)果肯定與大部門(mén)，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點(diǎn)我們也要重視。

二。KPI績(jī)效考核

KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是一般的績(jī)效指標(biāo)，而且是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。

其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過(guò)程的結(jié)果。它對(duì)于企業(yè)控制約束經(jīng)營(yíng)行為，傳播From EMKT.com.cn企業(yè)效率起到重要的作用。我們說(shuō)，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無(wú)效的工作行為，我們實(shí)行

KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對(duì)企業(yè)績(jī)效無(wú)效的行為出現(xiàn)。

確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。

那么KPI績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？

1.目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.提出了客戶(hù)價(jià)值理念

KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。

3.有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致

策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。

同時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：

1.KPI指標(biāo)比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專(zhuān)業(yè)化的工具和手段，還真難界定。

2.KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式

過(guò)分地依賴(lài)考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。

3.KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用

我們說(shuō)對(duì)于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且外顯的績(jī)效行為不明顯，運(yùn)用KPI來(lái)考核就不是很適合。

同時(shí)提醒考核工作者，在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門(mén)和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來(lái)進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。

三�；贐SC的績(jī)效考核

BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見(jiàn)其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用。它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶(hù)，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。但我們反思，在我們國(guó)家，運(yùn)用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問(wèn)題。

BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn)：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測(cè)的指標(biāo)。 因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)比較抽象，也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。

2.BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶(hù)，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。

以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱(chēng)的。

同時(shí)也有以下不足之處：

1.BSC實(shí)施難度大，工作量也大

首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專(zhuān)業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專(zhuān)業(yè)人員，是很難推廣BSC的。

2.不能有效地考核個(gè)人

BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。

3.BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用

因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱(chēng)為是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見(jiàn)到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。

四�；谀繕�(biāo)的績(jī)效考核

這種考核模式主要是針對(duì)有些工作成果和工作行為難以量化的，運(yùn)用此種方法比較合適，目標(biāo)是衡量組織，部門(mén)和個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何使全體員工，

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