何為激勵?激勵是指激發(fā)人的動機的一個心理過程。 員工激勵是人力資源管理中最重要的一個組成部分，，只有激勵了，這個人才能留住，所以激勵是企業(yè)能否留住員工的一個關(guān)鍵。 激勵 公司針對每天或每月的工作重點，進行考核和評比后，會用一定的物質(zhì)激勵、精神激勵、榮譽激勵或工作激勵等方式來激勵員工。 物質(zhì)激勵:包括獎品、獎金、旅游(普通員工出國游是系統(tǒng)激勵員工最有效的方式之一)和晉升等等。這些激勵方式由于運用得當(dāng)，大大激發(fā)了員工的勞動熱情。 精神激勵:包括領(lǐng)導(dǎo)激勵、榜樣激勵、表揚激勵等，這在公司都發(fā)揮了巨大的激勵作用。 榮譽激勵:公司員工在本職工作中如果作出重大成績，公司會對其進行表揚和鼓勵，在公司內(nèi)公開表彰，宣傳他們的成績，使他們受到同事的尊敬和愛戴;對于他們分別授予不同層次的榮譽稱號，如“銷售領(lǐng)袖”和“金鑰匙標(biāo)兵”等等，從而來激勵他們?yōu)楣咀鞒龈蟮呢暙I。 工作激勵:在工作安排上，公司分配給員工帶有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作，并采取有效措施來提高他們的積極性。公司員工本身就帶有強烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在公司，工作激勵被頻繁使用，正是因為其具有物質(zhì)激勵和精神激勵不可替代的特點--產(chǎn)生的作用有效而持久。 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內(nèi)容: 1、 誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬(通過工作設(shè)計來達到)。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。 2、 行為導(dǎo)向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價值觀。行為導(dǎo)向一般強調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵;受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎勵的10種行為方式:(1)獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。(2)獎勵冒險，而不是躲避風(fēng)險。(3)獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。(4)獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。(5)獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。(6)獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。(7)獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。(8)獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。(9)獎勵忠誠，反對背叛。(10)獎勵合作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。 3、 行為幅度制度 它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式(M=V*E)，對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢;后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。 4、 行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。 5、 行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。組織同化(Organizational Socialization)是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負(fù)強化。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。 以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構(gòu)成要素，激勵機制是五個方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態(tài)。