1.緒論

1.1 研究背景與意義

1.1.1 研究背景

從企業(yè)管理發(fā)展來看，其核心已從當初的想通過管理獲得短期高利潤的目標發(fā)到如今的想通過管理達到對“人”的有效管理的目標。企業(yè)最珍貴的財富、最能體現(xiàn)其價值的是人力資源的質(zhì)量。通過總結(jié)發(fā)達國家的發(fā)展經(jīng)驗，我們可知有效、快速推動經(jīng)濟發(fā)展主要依賴于高質(zhì)量的人力資源。美國吸引著世界各國的頂尖人才聚集于此，從而保證了其在各個領域的全球領先地位。另外，當一個國家或地區(qū)比其他地方的經(jīng)濟越來越差，而得不到有效發(fā)展時，必定是因為這里的人才大量出走、流失，或是吸引不到優(yōu)秀人才前往，進而導致該資源利用不充分。因此，只有充分利用人才并調(diào)動其積極性，企業(yè)才能在競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境下不斷發(fā)展。因此，在競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的管理者要思考的一個重要問題是：如何提高企業(yè)員工的工作投入度，進而使企業(yè)更具有核心價值。

企業(yè)管理者不僅要不斷提高員工對工作的投入度以及提供相關的培訓，而且要做到能根據(jù)外部經(jīng)濟環(huán)境的變化隨時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略部署。企業(yè)的核心價值以及競爭力主要取決于企業(yè)內(nèi)部管理的一致性，主要表現(xiàn)在管理人員與一般員工關系上。 

在日常工作中，企業(yè)領導與員工建立關系是一個非常復雜的過程，它需要領導者和員工都保持一個較好的心理狀態(tài)進行交流，以期達到統(tǒng)一的組織目標，完成組織任務，最終到達提高企業(yè)的核心價值的目的。有些學者認為這一個過程實際上就是包括兩者間對物質(zhì)利益的和心理感受的動態(tài)交換。西方在領導理論研究方面的尖端領域是：“領導-成員交換理論”是通過研究領導與成員的心理交換過程而得到發(fā)展的。

國內(nèi)關于領導-成員關系的實證研究比較少，因此，此項研究仍在起步階段。目前，國內(nèi)文獻中關于對領導-成員交換關系對員工工作投入的直接影響的研究很少。正因為此，本文以外國的相關研究成果為基礎，以中國特有的經(jīng)濟社會為背景，通過實證研究，分析了員工工作投入受到領導-成員交換關系的影響程度。

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1.2 相關文獻綜述

1.2.1 領導-成員交換關系的相關研究

Schriesheim, Castro & Cogliser,  （1999）等人研究發(fā)現(xiàn)個體單位常常被一些學者作為研究領導-成員交換（Leader-Member Exchange,以下簡稱 LXM）的研究對象，這導致了他們的研究結(jié)果具有差異性。到了 21 世紀初期，學者研究科尼亞克  、卡斯特羅等人發(fā)現(xiàn) LXM 出現(xiàn)了多層影響，且在社會經(jīng)濟的影響下，領導和員工的關系會影響 LXM 后，丹吉爾等(2007)探究了組織支持與認同感對領導-成員交換關系的中介作用。

員工的工作績效受到 LMX 正向積極的影響的結(jié)果是來自于 Dunegan（1990）與 Gerstner 與 Day（1997）研究。通過引入一些中間變量，可以驗證 LMX 和員工績效正向相關的關系。經(jīng)過幾年的探究，在 2003 年 Kacma 等人發(fā)現(xiàn)了交流次數(shù)會顯著影響 LMX 與員工個人工作效率的相關性；Boies &Howell (2006)為了研究組織團結(jié)精神是否對 LMX 造成影響，研究表明組織團結(jié)與 LMX 質(zhì)量正向相關，而如果組織內(nèi)部發(fā)生矛盾則會降低 LMX 質(zhì)量。同時，他們探究了以 LMX 中間變量的作用。Aryee 和 Chen (2006)認為 LMX 質(zhì)量、工作效率、消極心理、工作滿意度的都可以通過心理授權進行調(diào)節(jié)。Bauer,  Erdogan,  Liden  & Wayne,  （2006)證實了個體的人格特質(zhì)會顯著影響 LMX 與員工個人工作效率的相關性；Ford 和 Seers(2006)研究表明群體氛圍一致性正向受到工作團隊內(nèi)領導-成員交換關系的影響。Erdogan & Enders,（2007)研究結(jié)果表明領導的組織支持感會顯著影響 LMX 與員工個人工作效率的相關性。Harris  (2011)等學者的研究中指出員工工作嵌入有工作內(nèi)嵌入和工作外嵌入兩個維度，領導-成員交換與它們均成正向關系。并且研究指出領導-成員交換關系是工作嵌入的聯(lián)結(jié)維度中的一種。領導者通常認為上司和組織本身會更多的得到交換關系質(zhì)量高的下屬員工的注意。另一方面，員工投入的工作、對組織的忠誠、離職的意向和行為也主要取決于 LXM 的質(zhì)量。

我國學者對 LXM 進行了初步研究。2002 年，領導-成員交換關系理論在實踐運用中作用和未來前景方面有了重大突破，而做出突出貢獻的是王重鳴和杜紅兩位學者，同時他們對其相關概念、研究過程、維度、測量方式進行了系統(tǒng)總結(jié)。同年，俞達與梁鈞平對 LXM 與組織績效方面的關系進行了研究，對研究模型進行了改善。一年后，鐘建安、謝萍等學者對有關于領導-成員交換關系的相關實驗結(jié)論進行了系統(tǒng)歸納  ，內(nèi)容有：LXM 與組織公平之間的關系、LXM與績效之間關系、LXM 與組織支持之間的關系、LXM 與滿意度之間的關系。2005 年，王輝與劉雪峰對上面兩位學者歸納的相關內(nèi)容進行了實證研究。同年，周明建與寶貢敏等人研究結(jié)果是在國內(nèi)特殊人文環(huán)境背景下，驗證了 LMX 在群體層次的公民行為和離職意圖的調(diào)節(jié)作用機制，在個體層次的公民行為和工作績效部分的調(diào)節(jié)作用機制。在組織研究領域中發(fā)現(xiàn)，領導-成員交換關系可以通過個體認知作為中介影響結(jié)果變量。

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2 相關概念及理論

2.1 相關概念

2.1.1 領導-成員交換關系的概念

雖然傳統(tǒng)的領導理論認為領導者對待不同下屬的方式是相同的，但在是實踐過程中，差異性顯然存在于領導者對待不同下屬員工的方式中的。

格雷恩（1995）指出每個人花在工作上是時間以及可用于工作方面的精力都是一定的，而作為領導更是。因此，為了提高工作效率，領導會愿意花更多的時間和精力在他自己認為值得的員工身上，從而造成了領導的對員工管理的多樣性，導致了領導與不同的員工建立了不同的關系。我們把那些領導認為值得付出更多時間和精力培養(yǎng)的員工劃分為  “圈內(nèi)人”；反之，則是“圈外人”，綜上所述，我們可知這兩類人與領導之間的交換關系必然有區(qū)別的。

Liden ， Sparrowe  &  Wayne （ 1997 ） 研 究 結(jié) 果 表 明 領 導 - 成 員 交 換（Leader-Member  Exchange，以下簡稱 LMX）是指是指領導與成員之間交換的關系的質(zhì)量。在上文提出的領導與成員之間的交換關系具有差異性基礎上，可得出領導與成員之間具體交換的內(nèi)容主要取決于他們之間關系的質(zhì)量，即 LXM。

在我國的社會經(jīng)濟背景下，學者俞達&梁鈞平（2002）認為領導與成員之間的交換關系是伴隨著聘請與被聘請而出現(xiàn)的。同時指出，所謂的圈內(nèi)人實際上是指在組織工作中因努力工作所得到表揚、獎勵等所代表的總價值要多于因努力工作而付出的心血、精力等所代表的總價值的那類員工；反之，則是圈外人。

綜上所述，  Liden，Sparrowe & Wayne（1997）是對領導與員工的交換關系質(zhì)量決定交換內(nèi)容進行闡述，得到了學術界的認可，且較全面。因此本文采用此定義。

縱觀國內(nèi)外的相關文獻，對領導-成員交換的結(jié)構(gòu)維度與測量一直沒有一個統(tǒng)一的定義，因此，不同的研究者對 LMX  交換有著不同的認識、理解和分析角度，必然也會出現(xiàn)不同的研究結(jié)果。通過大量文獻總結(jié)分析，發(fā)現(xiàn)大量學者認為其主要分為單維度與多維度的測量。 

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2.2 相關理論

2.2.1 角色扮演理論

在戲劇作品中，演員們對不同的人物形象的演繹，表達不同的任務特征，我們稱之為“角色”扮演。角色扮演理論源于  1935  年，外國社會學家米德在1935 年提出了角色扮演理論，第一次把“角色”一次運用到社會學中。人們通過對他人在生活的行為舉止、生活習慣等觀察了解，然后進行角色模仿。以角色扮演的模型為基礎，通常我們有幾種解釋：可認可他人舉止行為、并能扮演角色的職能；在平常的工作中明白他人習慣性行為的職能；也能夠完滿的完成其他人在日常工作中要做到的事；有想替代他人的欲望和實力。同時發(fā)現(xiàn)，是個人社會化成就了這種職能，是個人通過社會工作而逐漸形成與發(fā)展的，不是與生俱來的。通常我們把員工對崗位的熟悉，并不斷提高自身素質(zhì)以滿足、適應其崗位的過程稱為員工角色扮演過程。

為了適應工作環(huán)境和社會發(fā)展的客觀規(guī)律，即使在不同的社會分工和工作環(huán)境下，員工都會不斷地努力學習以期達到領導或社會認可的技能。因而可知，角色扮演是為了遵循社會的客觀規(guī)律，而社會期望是角色扮演的不竭動力，這些的前提都是員工各自的社會地位。同時，個人的社會地位以及組織公平感取決于角色扮演的精準性。

角色扮演理論可以作為理論基礎用以解釋本研究所探索的領導-成員交換關系。1975  年，Graell  等學者把 LXM 的發(fā)展過程分為以下幾個部分：個人認可所需扮演的角色，領導通過觀察、談話等方式了解員工的個性特征以及行為；領導與成員在工作過程中深入了解對方的過程，并總結(jié)對方的優(yōu)勢、劣勢、行為特點等，即角色發(fā)展過程；角色規(guī)范過程，即領導與成員對各自角色的已有初步的完整的認識，并且角色不再發(fā)生大的變化。

經(jīng)歷了以上必要過程，如果領導與成員之間是良性互動，一般都會建立高質(zhì)量的領導-員交換關系；相反，則他們之間關系的質(zhì)量會相對比較低。

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3  理論研究 .......................... 17

3.1  研究假設 .................. 17

3.2  各變量的測量方法 ......... 19

4  實證研究 ....................... 24

4.1 描述性統(tǒng)計分析 ................... 24

4.1.1  領導-成員交換的描述性統(tǒng)計分析 ................ 24

5  管理建議 ............................ 47

5.1 改善領導-成員交換關系質(zhì)量 .......... 47

5.1.1 建立積極的領導層形象 .................. 47

4 實證研究

4.1 描述性統(tǒng)計分析

4.1.1 領導-成員交換的描述性統(tǒng)計分析

利用 SPSS21.0 對領導-成員交換關系進行描述性統(tǒng)計分析，領導-成員交換關系問卷采用的是五等計分法，中等水平的分值為 3。如下表 4-1 所示結(jié)果可知，領導-成員交換的均值是 3.342。統(tǒng)計結(jié)果說明所參與統(tǒng)計的企業(yè)領導-成員交換關系屬于良好。

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5 管理建議

本文的結(jié)論說明，領導-成員交換對員工工作投入程度有顯著的影響，工作環(huán)境在二者關系中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用�？焖俚墓ぷ鞴�(jié)奏和高負荷的工作內(nèi)容，使得員工的工作投入程度大幅度降低，且這已成為普遍現(xiàn)象。在企業(yè)經(jīng)營管理中，管理層尤其是員工的直接主管領導，他們的領導能力和領導技巧對員工的工作投入程度有最直接、最顯著的影響。改善員工的工作環(huán)境某種程度上能夠促進領導-成員交換對工作投入的積極影響。根據(jù)本研究的相關數(shù)據(jù)與結(jié)論，對企業(yè)管理提供一下建議：

5.1 改善領導-成員交換關系質(zhì)量

領導-成員交換關系不僅要有量，相互之間頻繁互動，增進認識和了解。更要有質(zhì)，互動之后要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，取長補短。每個企業(yè)的創(chuàng)立背景、管理層風格、企業(yè)文化、面臨的外部環(huán)境等等是千差萬別的，這也造就了不同企業(yè)的不同風格，也導致了交換關系的不同形式、不同的效率。三一集團的早餐會、華為集團的談心模式等，都是在尋求不斷提高和改善交換關系質(zhì)量。從效果和企業(yè)效益來看，成效不錯。這也提醒我們，每個企業(yè)都要根據(jù)自己不同的企業(yè)文化，從自己的實際情況出發(fā)，來謀求交換關系質(zhì)量的改善。對此并沒有放之四海而皆準的方法和模式。

5.1.1 建立積極的領導層形象

獅子領導的羊群能打敗羊領導的獅群。站在作為一個整體的企業(yè)外部來說，領導者作為企業(yè)的領航員是企業(yè)發(fā)展方向的引領者，南轅北轍的故事不斷警醒我們正確的前進方向的重要性。從企業(yè)管理系統(tǒng)的內(nèi)部關系來說，領導者站在管理系統(tǒng)的頂端，上行下效，，領導者的綜合素養(yǎng)、專業(yè)素質(zhì)、為人出事風格、做事態(tài)度等各方面都會對員工產(chǎn)生深刻影響。入蘭芷之室，久而不聞其香。入鮑魚之肆，久而不聞其臭。領導層團結(jié)一致、勠力同心，員工也會深受感染，就會進入眾人拾柴火焰高、萬人劃槳大船移的良性循環(huán)。反之，管理層勾心斗角、爭權奪利、中飽私囊、沆瀣一氣，就會使員工要么同流合污、要么跳槽離職，這樣的企業(yè)前途也就無亮了。

5.1.2 領導贏得員工信任

這和上文觀點是一脈相承的。只有精誠團結(jié)的領導層，才能贏得員工的信任，從而帶領企業(yè)披荊斬浪、揚帆遠航。尤其是 20 世紀 90 年代以及 21 世紀之交出生的員工受互聯(lián)網(wǎng)影響深刻，普遍崇尚自由、主張張揚個性，坦白率直，愛憎分明。當由一位或業(yè)務精湛、或熱情洋溢、或體貼入微、或才高八斗的管理者組成的領導每一位都散發(fā)著熠熠生輝的魅力光環(huán)時，新時代的員工更容易會對企業(yè)充滿信心和期待，也更愿意全身心投入到工作中去。這樣就會上下一心，管理層和全體員工之間形成良好的互動合作，企業(yè)也會進入良性循環(huán)。只有當領導真正以企業(yè)、以員工的根本利益為出發(fā)點，竭盡全力為提升企業(yè)效益、改善員工福利而努力時，才能真正留住員工們的心。當企業(yè)為員工制訂了明確的薪資前景、可見的晉升空間、并創(chuàng)造了良好的人際溝通平臺和渠道，領導想不受員工愛戴都很困難。

參考文獻（略）