1   序言

1.1  選題背景

在過去的 2015 年，中國(guó)制造業(yè)面臨著來自多方面的壓力，如伴隨人口紅利消失后持續(xù)增長(zhǎng)的人力成本、沉重的稅負(fù)和高比例的勞動(dòng)社會(huì)保障等，但更嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)問題卻是整個(gè)制造行業(yè)的產(chǎn)能過剩�！鞍纂娺^剩 48%、黑電過剩 72%、工程機(jī)械及化工過剩 50%制造業(yè)將面臨長(zhǎng)期過�！薄�2012 年下半年以來 PPI（生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)）持續(xù)下降，中國(guó)制造業(yè)處于水深火熱之中。而據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布數(shù)據(jù)：2015 年全年 CPI同比上漲 1.4%，創(chuàng)下六年來新低，富士康、耐克、船井電機(jī)、三星工廠紛紛在東南亞開設(shè)新廠，整個(gè)制造業(yè)陷入裁員潮或倒閉潮。

筆者所在公司并購(gòu)前屬于國(guó)家科研所轉(zhuǎn)制的高新制造企業(yè)，簡(jiǎn)稱 B，與著名的三一重工、北開電氣、桑德環(huán)境、金風(fēng)科技等同屬于工業(yè)制造業(yè)，該行業(yè)發(fā)展前幾年憑借各種國(guó)家高新技術(shù)項(xiàng)目的扶持和優(yōu)惠政策迅速成長(zhǎng)起來。然而該行業(yè)過度依賴規(guī)模增長(zhǎng)，發(fā)展方式粗放，自主創(chuàng)新能力薄弱，關(guān)鍵元件仍依靠進(jìn)口，核心設(shè)備國(guó)內(nèi)缺乏設(shè)計(jì)能力。加之全球金融危機(jī)對(duì)我國(guó)制造業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的不利影響，該行業(yè)的近些年的經(jīng)濟(jì)效率明顯下降。

B 公司 2004 年從國(guó)家級(jí)研究所獨(dú)立出來，成為我國(guó)首批研制開關(guān)磁阻調(diào)速電動(dòng)機(jī)（SRD）的單位，研制的產(chǎn)品主要應(yīng)用于工業(yè)控制的細(xì)分市場(chǎng)，在國(guó)際上只有英國(guó)在該領(lǐng)域具備較成熟的技術(shù)�？梢哉f B 公司成立之初的 6、7 年間，以其獨(dú)特的不可超越的先進(jìn)技術(shù)獨(dú)領(lǐng) SRD 細(xì)分市場(chǎng)數(shù)年，被世界第一的英國(guó) SRD 公司譽(yù)為 SRD 界的后起之秀，承擔(dān)國(guó)家級(jí) 863、重點(diǎn)新產(chǎn)品研制、國(guó)家及地方火炬計(jì)劃等科研項(xiàng)目二百余項(xiàng)，成為行業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)和趕超的榜樣。獲得國(guó)家授權(quán)專利數(shù)十項(xiàng)，主持制定兩項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，自公司成立之初至 2011 年借助煤炭行業(yè)的大好勢(shì)頭公司銷售收入扶搖直上，年銷售額由成立之初的 1000 萬(wàn)增長(zhǎng)至 5000 萬(wàn)；伴隨 SRD 技術(shù)在國(guó)內(nèi)逐漸興起，早在2010 年開始有掌握 SRD 技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)者殺出市場(chǎng)，加之 B 公司主要應(yīng)用領(lǐng)域的嚴(yán)重潰敗、新生領(lǐng)域沒有得到及時(shí)良好的開發(fā)，以及 SRD 多年不能攻克的噪音技術(shù)難題，SRD技術(shù)面臨空前挑戰(zhàn)，到 2013 年、2014 年間不得以屈尊墜入成熟的大眾產(chǎn)品-變頻器的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，2014 年銷售業(yè)績(jī)直線下滑到不及 3000 萬(wàn)的地步，產(chǎn)品質(zhì)量和客戶抱怨凸顯，公司一度出現(xiàn)月度連續(xù)虧損的局面，管理者轉(zhuǎn)而狠抓成本控制，縮減各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理開支，大量人才流失，在職員工消極怠工現(xiàn)象普遍。公司出現(xiàn)嚴(yán)格的成本控制和缺乏積極正向激勵(lì)的惡性循環(huán)，各項(xiàng)罰款制度、負(fù)激勵(lì)措施使得員工積極性越來越差，客戶投訴率增多，產(chǎn)品質(zhì)量下降，公司經(jīng)營(yíng)狀況越來越差。

企業(yè)生存并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠“人才”，“人才”的“戰(zhàn)斗力”主要由領(lǐng)導(dǎo)者管理激發(fā)。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)勁的領(lǐng)導(dǎo)力。而中外管理界大師們?cè)缫庾R(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力研究的重要性。上個(gè)世紀(jì) 80 年代，美國(guó)政治社會(huì)學(xué)家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（Burns）提出“變革型領(lǐng)導(dǎo)理論”，在 Burns 的經(jīng)典著作《Leadership》中，他將領(lǐng)導(dǎo)者描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性，從而更好地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者共同目標(biāo)的個(gè)體。Burns提出的有關(guān)變革領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)行為維度，為管理界提供了良好的理論基礎(chǔ)。

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1.2  研究方法及提出觀點(diǎn)

1.2.1  研究方法

（1） 文獻(xiàn)研究法：對(duì)中外文獻(xiàn)進(jìn)行廣泛閱讀，在深入理解前人研究成果的基礎(chǔ)上加以靈活運(yùn)用，提出本文自己的論點(diǎn)。

（2） 實(shí)證研究法：本文通過對(duì)員工士氣和員工的職業(yè)期望進(jìn)行調(diào)查分析，結(jié)合變革領(lǐng)導(dǎo)理論提出解決方案。

1.2.2  提出觀點(diǎn)

（1） 變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)于并購(gòu)后的衰退型組織績(jī)效提升起著關(guān)鍵作用。 

（2） 通過本文的論證研究，為 N 公司的員工激勵(lì)提出合理的激勵(lì)方案。

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2   相關(guān)研究綜述

2.1  變革型領(lǐng)導(dǎo)理論綜述

上個(gè)世紀(jì) 80 年代，“變革型領(lǐng)導(dǎo)”作為一種重要的領(lǐng)導(dǎo)理論由伯恩斯（Burns）在他的《Leadership》中提出�！八^變革型領(lǐng)導(dǎo),是指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀,例如提升需要層次、超越自我興趣等來促進(jìn)績(jī)效的提高和整個(gè)組織的變革”。

Burns(1978)定義變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的是,變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過較高的理念與道德價(jià)值觀,激發(fā)、鼓舞員工的動(dòng)機(jī),使下屬能全力投入工作進(jìn)而提升下屬成為領(lǐng)導(dǎo)者,而領(lǐng)導(dǎo)者則成為推動(dòng)改革的原動(dòng)力。它是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間相互提升到較高的需要層次及動(dòng)機(jī)的過程。

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2.2  變革型領(lǐng)導(dǎo)的維度

理想化影響(Idealized Influence or Charisma)，即領(lǐng)導(dǎo)者具備高認(rèn)同感的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)具有比較吸引人的魅力，是其部下的模范與榜樣，并倍受尊敬和信賴；智力激發(fā)(Intellectual Stimulation)，包括向下屬成員灌輸新理念、鼓勵(lì)下屬換一種思維方式，或通過一些方式來激發(fā)下屬的創(chuàng)新意識(shí)，提高下屬成員的創(chuàng)新能力，啟發(fā)下屬采用新穎的方法來解決工作上的死結(jié)問題，比方說提出假設(shè)、構(gòu)建問題等；個(gè)性化關(guān)懷(Individualized Consideration)，即領(lǐng)導(dǎo)者注重每一位下屬成員的感受和需求，而且重視其個(gè)人的能力和目標(biāo)，根據(jù)不同的下屬成員的情況和需求因人而異地進(jìn)行栽培和教導(dǎo)，并幫助他們最大程度地開發(fā)其有助于工作的潛能；鼓舞性激發(fā)(Inspirational  Motivation)，即領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)一些象征，描繪出偉大的理想或未來發(fā)展藍(lán)圖，并尋找機(jī)會(huì)與部屬溝通以傳輸其理念和想法， 從而激勵(lì)下屬努力工作，使最終所獲得的員工的工作績(jī)效遠(yuǎn)超過其為自己私利奮斗時(shí)所創(chuàng)造的工作績(jī)效。

（1） 理想化影響是變革型領(lǐng)導(dǎo)四個(gè)維度中最重要的維度，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒為員工樹立行為典范，能激勵(lì)員工超越私利,共同為完成組織事業(yè)而奮斗。

（2） 具備理想化影響的領(lǐng)導(dǎo)是魅力型領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)高度自信，有能力激發(fā)鼓勵(lì)下屬超越自己。管理學(xué)界對(duì)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究從未停止，總結(jié)起來理想化影響行為有以下四方面的行為表現(xiàn)：

①  嚴(yán)于律己、為人表率，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻高要求自己，具備高尚的思想政治覺悟、強(qiáng)勁的專業(yè)業(yè)務(wù)能力，富有內(nèi)在堅(jiān)忍不拔的精神魅力和外在精力充沛的身體魅力。

②  擅于塑造榜樣形象，魅力型領(lǐng)導(dǎo)要扮演好表率角色，通過將自身的角色定型為組織目標(biāo)的象征，確立追隨者對(duì)自身的信任和信心，來創(chuàng)造一種有助于提高興奮度和積極情緒的組織環(huán)境。

③  目標(biāo)明確，魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者必須能詳細(xì)闡明一個(gè)卓越的目標(biāo)，并表明該目標(biāo)在道義上的正當(dāng)性，在現(xiàn)實(shí)中的可實(shí)現(xiàn)性。

④  具備不同凡響的激勵(lì)能力，魅力型領(lǐng)導(dǎo)懂得如何激勵(lì)下屬，超越單純的物質(zhì)激勵(lì)，還通過向追隨者表示出較高的績(jī)效期望，并且表明他們有能力實(shí)現(xiàn)該期望，來增強(qiáng)迫隨者的責(zé)任心，影響他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)可，這種激勵(lì)能力尤其適用于組織物質(zhì)激勵(lì)不足的困難時(shí)期。

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3  N 公司管理現(xiàn)狀與問題分析 .................. 8

3.1  公司概況 ................ 8

3.2  N 公司存在的問題 ............... 9

4  組織士氣與員工職業(yè)期望調(diào)查 ......................... 14

4.1  問卷設(shè)計(jì) .............. 14

4.2  公司基本人力資源信息統(tǒng)計(jì) .................. 14

5  構(gòu)建基于變革型領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)機(jī)制 .............. 20

5.1  提升變革型領(lǐng)導(dǎo)力 ................... 21

5.2  授權(quán)與績(jī)效激勵(lì)相結(jié)合 .............. 24

4   組織士氣與員工職業(yè)期望調(diào)查

4.1  問卷設(shè)計(jì)

經(jīng)過對(duì)國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)進(jìn)行研究結(jié)合 N 公司目前實(shí)際狀況，最終形成了正式問卷（見附錄 B）。本調(diào)查問卷主要由員工基本信息調(diào)查表、士氣問卷和員工職業(yè)期望問卷三部分組成，目的在于調(diào)查組織士氣的普遍情況及員工工作期望滿足程度。

問卷共計(jì)22題，其中1-6題為組織士氣調(diào)查項(xiàng)目，7-22題為員工職業(yè)期望調(diào)查，員工職業(yè)期望調(diào)查分為四部分：領(lǐng)導(dǎo)方式（7-11 題）、職業(yè)發(fā)展（12-15 題）、薪酬水平（16-18 題）、人際關(guān)系（19-22 題）。量表采用 Likert 五點(diǎn)計(jì)分法，即“強(qiáng)烈不贊同”、“不贊同”、“中立”、“贊同”、“強(qiáng)烈贊同”，分別記為 1、2、3、4、5 分。 

該問卷采取了集中組織，填寫前進(jìn)行了問卷調(diào)查原因及填寫注意事項(xiàng)的說明。共發(fā)放調(diào)查問卷 65 份（管理層 4 人未發(fā)放問卷），回收 61 份，回收率為 94%,其中有效問卷為 60 份，有效率為 98%。

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5   構(gòu)建基于變革型領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)機(jī)制

通過第四章組織士氣和員工職業(yè)期望問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果得出，目前 N 公司組織士氣低下，極度缺乏有效的變革型領(lǐng)導(dǎo)力。主要體現(xiàn)為：N 公司 CEO 雖以沉著穩(wěn)重、平易近人視人，但是缺乏高效準(zhǔn)確的決策力；管理層對(duì)下屬授權(quán)極其有限，下屬能力和價(jià)值得不到足夠的體現(xiàn)；在并購(gòu)以后，N 公司不再延續(xù)并購(gòu)前公司的績(jī)效激勵(lì)制度，但是并未出臺(tái)新制度，沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，難以評(píng)判員工工作優(yōu)劣；N 公司對(duì)現(xiàn)有人才素質(zhì)把握不準(zhǔn)，調(diào)整后的架構(gòu)經(jīng)常出現(xiàn)人不適崗的情況；N 公司雖有一定的溝通機(jī)制，但是溝通比較隨機(jī)，沒有形成常規(guī)持之以恒的模式；另外，N 公司管理層的戰(zhàn)略愿景沒有得到有效宣貫，員工大多對(duì)企業(yè)愿景持不理解甚至懷疑的態(tài)度。

5.1  提升變革型領(lǐng)導(dǎo)力

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得不斷提高自己的綜合素質(zhì)和管理能力。領(lǐng)導(dǎo)既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)。科學(xué)是因?yàn)�，一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力、人力資源管理能力和危機(jī)處理等多種能力。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)在于領(lǐng)導(dǎo)們要有用人藝術(shù)、用權(quán)藝術(shù)和時(shí)間管理藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分發(fā)揮各項(xiàng)才能、借助各種資源，為員工營(yíng)造一種歸屬感和認(rèn)同感，使得員工自愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者及其為之奮斗的事業(yè)。在 N 公司目前反應(yīng)最為激烈的管理問題是公司的決策速度過慢且準(zhǔn)確性不高。N 公司領(lǐng)導(dǎo)在轉(zhuǎn)變成變革型領(lǐng)導(dǎo)的首要舉措應(yīng)是加快決策速度和準(zhǔn)確度。

N 公司 CEO 雖非技術(shù)出身，亦沒有掌管過整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)。但是具有多年跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)，綜合素質(zhì)較高，在與 B 公司長(zhǎng)達(dá)三年的并購(gòu)談判中表現(xiàn)出的篤定和堅(jiān)持力是領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的素質(zhì)。在接手 N 公司之初，公司內(nèi)憂外患，各種工作千頭萬(wàn)緒，一時(shí)難以梳理出問題的主要癥結(jié)。筆者認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急，是重新改善 B 公司原有的流程，尤其是產(chǎn)品市場(chǎng)策略決策流程，提高決策質(zhì)量和效率，避免再次出現(xiàn)市場(chǎng)人員的提議沒有回應(yīng)，或極少及時(shí)回應(yīng)的情況。

單就產(chǎn)品市場(chǎng)策略提議來講，，目前沒有明確的執(zhí)行程序可依（實(shí)際的決策流程見圖 5.1），對(duì)于新生的產(chǎn)品或市場(chǎng)策略建議多是市場(chǎng)人員郵件給部門經(jīng)理和 CEO，部門經(jīng)理因?yàn)闆]有足夠的授權(quán)，所以基本不表達(dá)任何意見，而 CEO 忙于各種事務(wù)工作，提議可能被郵件淹沒，也可能沒有足夠的決策信息支撐而擱淺。雖然有市場(chǎng)人員督促CEO 盡快決策，并組織相關(guān)人員討論的，但是往往討論的人多七嘴八舌的評(píng)論，并無(wú)實(shí)際建設(shè)性的執(zhí)行意見，所以使得決策難上加難，極度打擊了市場(chǎng)人員的積極性。

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6   結(jié)論

本文在變革領(lǐng)導(dǎo)理論與組織士氣和員工職業(yè)期望相關(guān)知識(shí)的綜述下，將企業(yè)生命周期理論和變革型領(lǐng)導(dǎo)理論結(jié)合起來，通過問卷調(diào)查得出危機(jī)時(shí)期員工猶其期望變革領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)。

企業(yè)危機(jī)時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，從自身改變做起，樹立了與企業(yè)發(fā)展愿景一致的楷模力量，有助于增強(qiáng)員工應(yīng)對(duì)危機(jī)的心理承受能力；變革型領(lǐng)導(dǎo)的智力激發(fā)和鼓舞性激發(fā)有利于形成強(qiáng)大凝聚力；同時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)愿景的規(guī)劃和解讀，在危機(jī)時(shí)刻為員工指明方向；變革型領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性化的關(guān)懷有助于實(shí)現(xiàn)共同愿景帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)。

本論文是對(duì)企業(yè)處于困難時(shí)期的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為研究的初探，變革型領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)生命周期的各個(gè)階段是否同樣有效需要我們?cè)谝院笸度敫嗟木M(jìn)行研究。此外，對(duì)構(gòu)建困難時(shí)期變革型領(lǐng)導(dǎo)的方案還可能存在其他建樹，這些都需要我們?cè)诮窈蟮墓ぷ骱脱芯恐羞M(jìn)一步提高和完善。

參考文獻(xiàn)（略）