第 1 章   緒論

1.1   研究背景

在多年經(jīng)濟發(fā)展的推動下，我國房地產(chǎn)及建筑行業(yè)隨著我國城鎮(zhèn)化的不斷推進獲得了飛速發(fā)展的良機，在工程項目中通過各種內(nèi)部管理手段的優(yōu)化推動項目順利開展也是當前工程建設(shè)公司的主要發(fā)展方向。工程招標作為項目建設(shè)對成本進行有效控制的重要方式，對于行業(yè)內(nèi)公司的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。特別是近年來，房地產(chǎn)市場由于受到調(diào)控政策的影響，市場競爭更為激烈，企業(yè)壓縮成本，加強內(nèi)部管理規(guī)范的動機更為明確。招標管理作為房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的重要手段，對于工程項目的開展起到了較好的規(guī)范作用。在工程招標活動中，能夠通過預(yù)先確定的招標條款來鎖定成本要求，并設(shè)定項目參與門檻，通過招標環(huán)節(jié)來對工程項目中的各項實施目標進行有效控制。由于招標制度在我國房產(chǎn)行業(yè)中實施實踐不長，因此經(jīng)常會出現(xiàn)項目各參與方溝通不暢、項目運作拖沓、成本失控等各種現(xiàn)象，而很多房地產(chǎn)項目運作中發(fā)生的問題都或多或少的與房地產(chǎn)招標管理中的把關(guān)不嚴有所關(guān)聯(lián)，只有在全面的進行科學招標管理體系的構(gòu)建中才能杜絕該類問題，并且將房產(chǎn)企業(yè)的管理水平有效提升。

在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)，招標是建設(shè)方通過競價機制，以公開公平的方式，從多個合作伙伴中遴選承包單位，并通過該方式確定參與工程項目的各個承建成員的形式。近年來根據(jù)市場變化的情況，我國對于招投標法則相關(guān)條例進行了修改和細化，有更為有效的對房地產(chǎn)的招標項目起到更好的指導和規(guī)范作用。不過由于我國房產(chǎn)企業(yè)在規(guī)模和發(fā)展程度上存在較大的差異，很多企業(yè)依舊按照較為粗放的管理模式在經(jīng)營發(fā)展，對于招標管理規(guī)范化的忽視也導致在工程承建的過程中產(chǎn)生各類問題，這是當前行業(yè)發(fā)展需要克服的頑疾。

隨著房產(chǎn)市場由多年以來的飛速增長轉(zhuǎn)向較為平穩(wěn)的態(tài)勢，企業(yè)發(fā)展更趨理性，在原來高速增長時期忽視的問題得以暴露。而隨著市場競爭層面的提升，制度不規(guī)范、內(nèi)控能力低下的企業(yè)必將被市場所淘汰。在不斷促進內(nèi)部挖潛、降耗增效的管理制度優(yōu)化過程中，房產(chǎn)企業(yè)管理體系的核心——招標管理體系是其進行企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方面。本文針對某房產(chǎn)企業(yè)的招標管理體系優(yōu)化進行相關(guān)研究，并通過其招標管理中出現(xiàn)的典型問題進行分析，對于該行業(yè)在招標管理的規(guī)范和進步上具有一定示范作用。

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1.2   研究目的和意義

招標管理一直是我國房產(chǎn)企業(yè)非常重視的內(nèi)部管理體系，如何在我國相關(guān)管理法規(guī)的要求下制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的招標體系，是當前房產(chǎn)企業(yè)提升自身發(fā)展競爭力的重要手段。同時，招標管理也是當前房產(chǎn)企業(yè)在進行項目建設(shè)中對于成本、質(zhì)量、工期要求進行控制和衡量的制度規(guī)范，對于企業(yè)降低成本、提升工程建設(shè)水平都是重要的制度保障，本文研究意義主要在于以下幾個方面：

首先，本文試圖根據(jù) NW 公司的發(fā)展特點，制定符合其戰(zhàn)略目標方向的招標管理體系。由于本文研究的主要案例選取的 NW 房產(chǎn)企業(yè)屬于中小房產(chǎn)企業(yè)，其具備該類型企業(yè)的主要特點，即其重要資源都集中在對于地塊的投標、儲備以及后續(xù)的建設(shè)、開發(fā)、銷售上，而屬于內(nèi)部管理體系的招標管理成為了企業(yè)經(jīng)常忽視的方面。然而隨著市場競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變，這種粗放式的內(nèi)部管理體系必然要進行制度規(guī)范，才能適應(yīng)未來房產(chǎn)市場的競爭節(jié)奏，本文通過優(yōu)化企業(yè)招標管理體系，能夠使得該企業(yè)更好的面對未市場競爭環(huán)境。

其次，在當前我國房產(chǎn)管理制度的不斷規(guī)范下，對于房產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營管理中的各種不規(guī)范、不合理現(xiàn)象也要予以糾正和完善。特別是在房地產(chǎn)招標管理中，由于金額巨大，涉及面較廣，只有通過完善的招標管理體系建設(shè)才能保證我國房產(chǎn)建設(shè)項目的質(zhì)量和水平。本文通過規(guī)范招標管理體系的建設(shè)，能夠為同類房產(chǎn)企業(yè)在招標制度建設(shè)中提供模板和參照，能夠以當前市場規(guī)范建設(shè)為藍本，推動我國房產(chǎn)行業(yè)項目水平的整體提升，這也是我國在房產(chǎn)建設(shè)領(lǐng)域需求自我提升的必然要求。因此，本文進行招標管理體系優(yōu)化的相關(guān)研究，能夠有效促進我國房產(chǎn)市場各項招標制度的規(guī)范，具備一定的社會價值。

最后，在房產(chǎn)開發(fā)的下游合作企業(yè)中，也需要以房產(chǎn)企業(yè)的招標管理體系為建設(shè)標準，進行有效的質(zhì)量管控，以提升承建項目的建設(shè)水平。所以，進行房產(chǎn)企業(yè)招標管理體系優(yōu)化的相關(guān)研究，可以為房產(chǎn)行業(yè)整體供應(yīng)鏈的提升提供推動力，能夠有效促進房產(chǎn)商和承建商的有效合作，加強整個房產(chǎn)企業(yè)開發(fā)鏈條在制度和標準上的提升與完善，為房產(chǎn)相關(guān)企業(yè)在制度建設(shè)上提供理論和實踐依據(jù)，這也是本研究所具備的現(xiàn)實意義。

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第 2 章   招標管理相關(guān)理論概述

2.1   相關(guān)研究文獻綜述

2.1.1   招標管理制度的起源

當前在各行業(yè)中盛行的招投標制度最早也發(fā)源于建筑業(yè)，以該行業(yè)的招投標流程為基本模版，在其后不斷加以優(yōu)化和改進，成為了企業(yè)重要管理活動之一。在建筑業(yè)發(fā)展過程中，為了更好的對特定商品采購進行標準和范圍限定，在市場交易的活動中逐步形成了招標制度的雛形。招標管理不僅與特定商品的屬性有著緊密聯(lián)系，同時也和建筑行業(yè)主要進行大宗商品采購和大型承建商合作的行業(yè)特色有著內(nèi)在聯(lián)系。相對于其它行業(yè)，建筑行業(yè)的內(nèi)部分工和建筑產(chǎn)品的特性促進了招標制度的發(fā)展：

(1)建筑業(yè)的分工細化促進了招標制度形成

在早期商品經(jīng)濟發(fā)展的推動下，社會分工促進了產(chǎn)業(yè)分工的發(fā)展，也使得建筑業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了更多的部門和職能分工，建筑業(yè)本身在運行中就具備以下特性：

首先是產(chǎn)品的規(guī)模性和特制性，由于建筑行業(yè)在進行每件產(chǎn)品的生產(chǎn)建造時，都要根據(jù)不同的地點和時間要求進行具體產(chǎn)品的設(shè)計，這與大規(guī)模批量制造的商品是有所差異的，特別很多情況下，建筑業(yè)是按照項目方式開展的，每一個建筑項目都有固定的工期、成本、質(zhì)量的要求，這在其誕生開始就有著特有的特性，因此在與之相關(guān)的配套產(chǎn)品的采購上也要符合建筑業(yè)的運營規(guī)律。

其次，由于建筑是屬于不動產(chǎn)商品，在其建造過程中及完成之后需要固定在特定的地點，其功能性和持續(xù)的社會影響對其相關(guān)配件提出了較為嚴格的標準，也對制造商設(shè)立了相應(yīng)的門檻

最后，建筑產(chǎn)品屬于價值巨大的商品，在建造過程中需要耗費大量的人力與資金，并且還需要較長的周期才得以完成，則與之配套的產(chǎn)品也屬于價值較大的產(chǎn)品，因此在進行相關(guān)采購的時候需要設(shè)定嚴格的準入制度，以確保其能夠符合建筑業(yè)的需求。建筑業(yè)的多種限定使得其商品采購和合作伙伴的選定具有嚴格的標準限定，這為招標制度的形成提供了行業(yè)基礎(chǔ)。

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2.2   工程招標管理的概念、類型和特點

2.2.1   工程招標的相關(guān)概念

工程招標是在建筑領(lǐng)域中最為常見的進行合作方遴選的經(jīng)營活動，能夠在可供選擇的市場范圍內(nèi)，通過工程招標選擇最大程度上提供最優(yōu)質(zhì)量或者最低價格的相關(guān)建筑產(chǎn)品或者服務(wù)。將建筑工程視為一個完整的項目，那么工程招標就是通過公開發(fā)布信息，讓合乎標準的參選者通過公開競爭的程序，在法律規(guī)范和制度內(nèi)進行合作單位的最優(yōu)選擇，在工程招標的支持下，招標方可以有效實現(xiàn)成本最小化和項目利潤最大化。

2.2.2   工程招標的主要特點

對建設(shè)工程實行招標管理的核心要求是在一定范圍內(nèi)遴選最佳的合作承建商，以確保工程項目能夠以最低的成本、最短的時間和最優(yōu)的質(zhì)量完成，在當前工程招標的不斷完善中，一般要遵守下面的原則：(1)以公開、透明的形式進行招標；(2)通過公平競爭的方式來遴選承建商；(3)通過經(jīng)濟效益最大化來進行優(yōu)化；(4)交易過程要遵守法律和市場規(guī)則；(5)對于招標過程中的不法行為要堅決杜絕。

我國《招標投標法》規(guī)定國內(nèi)工程招標分為公開招標和邀請招標兩種方式。公開招標又稱為無限競爭性招標，是指通過發(fā)布招標公告，招標人邀請不特定的法人或其他組織參加投標。公開招標是我國工程建設(shè)中最常使用的招標形式，由于公開招標符合招標管理公開透明的特點，對于遏制招標過程中的內(nèi)幕交易和腐敗行為有較好的效果，因此當期我國多數(shù)工程都開始應(yīng)用公開招標的形式，通過公開在投標人中間選擇合適的承建商，對于工程建設(shè)方在成本耗費和時間管理上都有著較好的效果。不過，公開招標在準備階段要耗費較長的時間要搜集各種資料和候選人信息，對于緊急的工程項目不太適用，因此有時候會應(yīng)用時間較短、范圍較小的邀請招標來替代。

邀請招標又稱為有限競爭性投標，是指招標人向特定的法人或其他組織發(fā)送投標邀請書，邀請其參加投標。其特點是：

(1)在這個招標活動中，由于參與投標組織都是由招標方定向邀請，但是在程序上還是要保證公平性，所以在數(shù)量上按照大于三家單位的進行邀請。

(2)邀請招標屬于封閉式的招標體系，只是在小范圍內(nèi)對于特定組織進行邀請，所以在招標流程中可以省略招標公告的步驟，并且其它組織或者法人即使得知了該項招標活動，也無權(quán)參與投標，這是邀請招標的特征所決定的。

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第 3 章   NW 房地產(chǎn)公司工程招標管理現(xiàn)狀分析 ..................... 13

3.1   NW 房地產(chǎn)公司基本情況 ............... 13

3.1.1   組織架構(gòu) ................... 13

第 4 章   NW 房地產(chǎn)公司工程招標管理體系的優(yōu)化設(shè)計 ............... 21

4.1   工程招標管理體系優(yōu)化目標及原則 .............. 21

4.2   組織體系優(yōu)化設(shè)計................... 21

第 5 章   NW 房地產(chǎn)公司工程招標管理體系優(yōu)化實施效果分析................ 27

5.1   實施步驟 ............... 27

5.2   主要優(yōu)勢 ............... 27

第 5 章   NW 房地產(chǎn)公司工程招標管理體系優(yōu)化實施效果分析

5.1   實施步驟

NW 公司進行全新招標管理體系的優(yōu)化，首先需要得到公司領(lǐng)導層的認可和支持，讓公司領(lǐng)導層認識到招標管理優(yōu)化的重要性，才能在全新流程和制度的確立中得到支持；在公司部門體系的變動上，由于招投標采購中心以及招投標管理委員會的設(shè)立，對于企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)和職能部門都有所調(diào)整，就需要在公司內(nèi)部會議上將該部門職權(quán)范圍進行公布，讓公司全員了解招標流程調(diào)整的意圖，并讓全體成員遵守相關(guān)的制度和規(guī)范；同時，在招投標中心的建立上，從內(nèi)部選用或者外聘專門的招投標管理人員，確保能夠以專業(yè)管理團隊來進行招投標管理優(yōu)化工作的開展。

在招標管理體系的優(yōu)化實施中，首先按照招標管理涉及的部門和流程，依次進行組織體系和管理流程的調(diào)整，再依次對相關(guān)程序和規(guī)范加以完善，并建立科學合理的供方資源管理體系，在各項機構(gòu)確立的基礎(chǔ)上，與原來負責招標管理工作的成本管理部進行工作對接，將原有招標相的制度和文件進行全面的整理和歸納，然后按照新流程進行招標工作的開展。然后，在專門的招投標部門成立之后，，要積極通過招投標管理委員會的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，進行相關(guān)示范性招標工作的開展，讓公司內(nèi)部在最短時間內(nèi)能夠適應(yīng)新的流程，并且通過不同部門之間的有效合作將整個流程理順，加強原有招標流程中個別環(huán)節(jié)的控制，并進行新老招標管理方式的對比，從成本和效益上讓公司能夠感受到招標體系優(yōu)化的成果。最后，通過體系優(yōu)化，招標中心應(yīng)該對于該流程發(fā)出現(xiàn)的各類問題進行及時溝通和解決，部門之間的矛盾應(yīng)該及時向公司領(lǐng)導層反饋，如果制度中存在缺陷，經(jīng)領(lǐng)導權(quán)衡之后進行調(diào)整，如果部門個別人員存在異議，由公司規(guī)章進行處罰，確保新型招標管理體系具備權(quán)威性和制度性。

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結(jié)論

本文結(jié)合招標管理的相關(guān)理論，針對 NW 房地產(chǎn)公司工程招標管理體系的現(xiàn)狀及效果進行了描述。本文在研究中主要對 NW 公司一直以來采用的招標管理體系中存在的缺陷進行了研究，并歸納了相應(yīng)的問題，按照招標管理的原則進行了剖析，并提出了全新的優(yōu)化體系，以加強公司內(nèi)部流程的優(yōu)化和成本控制。在本文的研究中，主要針對公司的組織結(jié)構(gòu)、招標流程和供方資源管理提出了改進建議。在確保 NW 房地產(chǎn)公司整體業(yè)務(wù)不受影響的情況下，將招標管理體系進行了整體的優(yōu)化，保證了工程招標的順暢運行，提高了流程效率與效果。另外，通過對于原有招標模式，優(yōu)化后的招標管理體系在各方面都有較為明顯的優(yōu)勢，相比原有體系在效率效益上更為顯著。綜合來看，本論文的研究成果對于 NW 公司在招標管理上的提升效果明顯，并且其研究建議具有一定的典型意義，對于同類公司在招標管理的提升上具有參考作用。

但在研究深度上，本文還存在一定的缺陷，特別是在當前招標管理逐漸向量化考核、績效研究的方向深入的情形下，本文還缺乏針對這個方面的針對性研究，這部分內(nèi)容有待進一步完善與提高。

參考文獻（略）