1.緒論

1.1  研究背景

隨著組織外部環(huán)境的動態(tài)變化，組織不能單純依靠領導層的智慧去維持組織的長久發(fā)展，更不能僅僅依靠領導的能力和資源進行有效的決策（Hsiung,  2012）。當前市場競爭激烈，而且市場機遇稍縱即逝，領導者必須依靠員工的智慧和力量來彌補自身的不足，進而做出有效的決策。通過這種方式，企業(yè)可以更加快捷、高效地應對外部環(huán)境的瞬息萬變，提前發(fā)現(xiàn)和修正偏差以預防問題擴大（Morrison, 2011）。但在中國文化情境下，員工受到“以和為貴”、“中庸”等思想的影響，并考慮到人際風險等因素，大部分員工在遇到問題時，不敢于表達自己的真實想法和建議（Morrison, 2011），可能抑制了員工建言行為的發(fā)生。

從組織內部環(huán)境來看，新知識經(jīng)濟時代的員工對組織和工作自主性的要求越來越高（朱瑜，錢姝婷，2014）；此外，工作場所多樣性的程度越來越高（何慧卿等，2007；章振等，2012）。組織員工雖然呈現(xiàn)出不同統(tǒng)計特征和文化背景，但還需要齊心協(xié)力地去工作，（Shore et a1., 2009; Shen et al., 2010; Buttner et al.,2012; Mor Barak,2013）。所以如何有效管理多樣性的員工已成為組織管理實踐的重要挑戰(zhàn)，也激起了學者們的關注和研究（Boehm 2013; Mor Barak 2013; Galanaki & Papalexandris, 2013;  姚明暉,  李元旭, 2014;  朱瑜,  錢妹婷, 2014）。同時，有學者研究表明，領導風格對管理包容性和多樣性有著密切的關系（Eagly & Chin, 2010; Shore et a1., 2011; Day & Antonakis, 2013），于是包容性的思想開始應用于領導學研究中，不斷豐富領導行為研究領域。包容型領導作為關系型領導的一個具體類型和核心，是在和員工的互動關系中表現(xiàn)出開放性、有用性和易接近性，強調領導者和員工合作，鼓勵員工參與，善于聽取員工的觀點，尊重認可員工，注重員工的培養(yǎng)，給予員工公平待遇等。

領導風格與員工建言行為之間的“黑箱”一直是學術研究的重點。已有研究發(fā)現(xiàn)領導風格會對員工角色外行為產(chǎn)生重要影響，更與員工建言行為關系密切。此外，，已有學者證實了變革型領導、倫理型領導和家長式領導等領導風格均與員工建言行為有著密切的關系。包容型領導作為一種新型的領導風格，善于處理復雜、多樣的管理情境，很可能與員工建言行為存在一定的聯(lián)系，加之包容型領導相關的實證研究均比較匱乏，包容型領導與員工建言行為之間的關系值得學者們深入探索。本文基于中國文化情境下探討包容型領導風格對員工建言行為的影響機制，并探討心理授權在包容型領導與員工建言行為之間的中介作用，以期能夠促進企業(yè)高效運作與管理，最終提升決策水平。

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1.2  研究意義

1.2.1  理論意義

第一，豐富了包容型領導的研究領域。包容型領導的研究興起于西方，尚處于起步階段；在國內關于包容型領導的研究大多是理論研究，尤其是綜述類文章較多，相關實證研究比較匱乏。本文在中國組織情境下驗證了包容型領導測量工具本土化的有效性，檢驗了包容型領導測量工具的應用范圍和效果。

第二，拓展了包容型領導的結果變量研究。員工建言行為作為一種特殊的角色外行為，關系到組織的變革與創(chuàng)新。包容型領導善于處理復雜的管理情境，傾聽員工的想法，鼓勵員工參與公司決策，有助于促進員工建言行為。本文通過包容型領導與員工建言行為之間的關系研究，拓寬了包容型領導的結果變量研究。這對完善和發(fā)展包容型領導理論、關系型領導理論的研究框架以及豐富多樣性研究均具有重要的理論意義。

第三，豐富了包容型領導與員工建言行為之間的中介機制研究。過去的研究大多集中于變革型領導、家長式領導、倫理型領導、真實型領導等領導風格與員工建言的關系，研究包容型領導與員工建言行為關系的較匱乏。本文基于領導理論和社會交換理論，從員工心理認知視角，以心理授權為中介，探索包容型領導與員工建言行為間的作用機理，為研究包容型領導風格與員工建言行為之間提供了新的思路，以期為新領導理論、員工建言模型做出理論貢獻。

1.2.2  實踐意義

第一，促進領導者對現(xiàn)有領導風格的思考和完善，促進員工建言。領導者施展的領導風格可以影響員工的態(tài)度和行為。包容型領導善于觀察員工并與其建立高效的溝通關系，鼓勵員工積極參與組織管理和決策過程，讓員工感知到自己的在組織中的作用和價值。包容型領導善于傾聽員工的想法和建議，為員工提供工作資源，給予員工更多挑戰(zhàn)的機會，使員工感知到自我效能感和自信心，積極地為組織獻計獻策。因此，在管理過程中，領導者塑造自身的包容型領導風格，有助于構建包容性的工作環(huán)境，進而有效促進員工實施建言行為，為組織提供切實可行的管理建議，提高組織的競爭力。

第二，有利于領導者注重增強員工的心理授權感知。領導者必須重視員工的實際授權，并營造良好的、開放的授權氛圍，使員工充分感知到領導者授權，并獲得一定的工作自主權和決策權，有利于促進員工建言。具備較高心理授權感的員工將更容易感知到領導者的授權，使員工愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，增強員工的工作意義感和自我效能感，確保員工對組織產(chǎn)生較強的認同感，從而更容易產(chǎn)生建言行為。員工建言行為有助于改進組織的弊端，加速組織創(chuàng)新，進而影響組織的變革與長久發(fā)展。因此，領導者必須采取科學、高效的管理措施，激發(fā)員工建言行為。

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2.理論基礎與文獻綜述

2.1  理論基礎

2.1.1  領導理論

領導理論一直占據(jù)著管理學研究的核心地位，回顧以往領導理論的發(fā)展歷程，分為領導特質理論、領導行為理論、權變領導理論和新領導理論，如圖 2-1 所示。

領導特質理論主要基于管理者的特征和素質視角探討哪種特質的人具備管理者的潛質。領導行為理論是基于領導行為視角探討領導施展何種行為以保障領導有效性。權變領導理論則是基于組織情境視角探討何種領導風格可以最大限度地提高組織績效�？傊鲜鋈N領導理論各有自身的優(yōu)勢和缺點，在發(fā)展過程中飽受實踐的檢驗和管理者的質疑，因此，領導理論在質疑下繼續(xù)快速發(fā)展，從而產(chǎn)生了領導理論研究的新方向，即新領導理論。

綜合梳理國內外文獻，包容型領導的理論基礎主要有：關系型領導理論、最佳區(qū)分性理論和國內學者提出的和諧管理、彈性管理理論與多樣性理論。

（1）關系型領導

過去學者們過多地偏向于領導的外圍，忽略了對領導本質的考察；目前，國外學者通過以往研究重新確定領導的本質特征（董凌波、馮增俊，2014）。領導的基本能力是處理各種關系，很好地應對組織中的人和事。Komives（1998）研究表明，關系型領導是組織成員積極參與管理和決策而獲取組織利益的過程。關系型領導已成為學術界研究的熱點，尤其是領導和員工的關系。朱瑜和錢舒婷（2014  ）研究發(fā)現(xiàn)，領導成員交換理論、共享型領導理論等都凸顯出領導和員工間關系的重要性。領導關系模型由 5 個要素構成，包容是其首要要素（Komives, 1998）。包容型領導已成為關系型領導的典型代表，更加注重與追隨者的互動，滿足追隨者的需求，繼而展現(xiàn)出開放性、有用性和易接近性（Carmeli et a1., 2010）。因此，關系型領導是包容型領導的理論基礎。

（2）最佳區(qū)分性理論

Brewer（1991）通過對社會認同理論的深入研究進一步提出最佳區(qū)分理論，將其界定為追求相同的需求和追求差異的需求共同形成了社會認同。根據(jù)周圍環(huán)境的變化和心態(tài)的調整，二者之前往往難以達到平衡，但員工會盡自己的能力實現(xiàn)它們之間的最佳平衡狀態(tài)。Shore 等（2011）將包容界定為“員工根據(jù)求同和求異需求的滿足情況，確定自己被組織認可的程度”。具有包容性的組織必須關注員工的求同和求異需求（Shore et al.,  2011）。此外，包容型組織必須關注員工需求的感知，以公平、民主為原則處理組織事務，構建滿足其需求的環(huán)境。當員工的需要被滿足后，員工也將感知到組織包容而更加愿意為組織服務。

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2.2  包容型領導

2.2.1  包容型領導的概念

（1）包容的概念

包容主要是指容納、寬容的含義。包容精神更是中華文明的傳承和發(fā)揚。古代孔子倡導“君子和而不同的”主張，大漢朝更是在《漢書·五行志下》提出“上不寬大包容臣下，則不能居圣位”，這些思想均闡釋著包容性的重要作用，更是中國哲學的重要內容。由于受“和而不同”儒家文化五千年的影響和傳承，對包容性和包容型領導具有更加深刻的理解。目前，“包容”成為積極組織行為學研究的新熱點（Roberson, 2006）。Mor  Barak 和 Cherin（1998）提出員工感知到自己在組織中的重要程度就是包容，具體表現(xiàn)為員工在組織中利用信息和資源、融入團隊并參與決策的具體能力。Hayes（2003）表明，包容是員工感知到的自己被組織認可和接納的程度。Lirio（2008）研究發(fā)現(xiàn)，包容員工使其感知到的組織歸屬感。Miller（1998）、Roberson（2006）和 Avery（2008）提出包容是指“多樣性的員工被鼓勵參與組織活動、完成工作任務同時貢獻力量的程度”。雖然國外學者并未對包容的界定達成一致意見，但都涵蓋了員工的求同、求異需求的滿足（Shore L M, Randel A E, Chung B G, et al., 2011），從而員工獲得了組織的歸屬感的滿足。

 （2）包容型領導的概念

包容型領導（Inclusive leadership）是基于“包容”視角的領導學研究成果。包容型領導早期適用于教育學領域。Vitello（1998）在西方情境下研究了“包容型教育”，它是指包容復雜多樣的學習者，減少由于種族、性別等差異而造成的社會排斥。Rayner （2009）研究發(fā)現(xiàn)，包容型領導可以促使學員深入融入學習團體，獲取更多的知識，促進知識的轉化。Temple 和 Ylitalo（2009）認為包容型領導是基于文化價值觀差異角度，向學生進行授權，并凸顯社會正義和民主的方式。

Nembhard 和 Edmondson（2006）基于積極組織行為學理論最早提出包容型領導的科學內涵，認為包容型領導是愿意聽取下屬意見和承認下屬貢獻的領導風格。Carmeli等（2010）結合上述定義對包容型領導進行了重新的界定，認為包容型是“關系型領導”的特殊形式，通過領導和下屬的關系和互動機制來闡釋領導者的機制，領導通過尊重和關心員工，觀察其行為，進一步聆聽下屬的需求，注重下屬的反饋，在和下屬的互動中展現(xiàn)出開放性、有用性和易接近性。包容型領導是運用互動、依賴的領導成員關系，進而發(fā)揮領導的包容性以實現(xiàn)組織任務目標的過程（Hollander, 2009, 2012; Carmeli, 2010）。Hollander（2012）提出了尊重員工及其個性等 7 個方式以更高地實踐包容型領導。國內學者基于中國文化情境下對包容型領導重新進行了概念的界定。比如，高宏（2010）提出包容型領導是一種動態(tài)和諧的領導方式，主要表現(xiàn)出公平、公正、共享等特質；包容型領導力更加注重人員的管理。員工分布于組織的各個角落，領導必須發(fā)揮員工的力量和智慧去完成組織目標。朱其訓（2011）認為包容型領導是展現(xiàn)包容、開放、民主、人本的方式對員工進行指揮、引導、協(xié)調等過程，從而完成組織任務的整個過程；他還表示實現(xiàn)包容型領導必須注重以人為本，采取統(tǒng)籌兼顧的管理方式，倡導民主的作風。另外，李燕萍等（2012）研究指出，包容型領導必須堅持以人為本的原則管理員工，并促使員工也包容領導，形成雙方“互為”的過程。

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3.假設的提出和研究模型構建 ..................... 18

3.1  包容型領導與員工建言行為的關系假設 .................... 18

3.2  包容型領導與心理授權的關系假設 ..................... 19

4.研究設計 ............................ 22

4.1  問卷設計流程 ....................... 22

4.2  變量的測量 .......................... 23

5.數(shù)據(jù)分析與假設檢驗 ................... 30

5.1  數(shù)據(jù)收集與預處理 ......................... 30

5.1.1  數(shù)據(jù)收集 ......... 30

5.數(shù)據(jù)分析與假設檢驗

5.1  數(shù)據(jù)收集與預處理

5.1.1  數(shù)據(jù)收集

本文采用正式問卷開展大樣本調查，共向浙江杭州、溫州和新疆烏魯木齊等地發(fā)放并收回問卷 356 份。數(shù)據(jù)收集主要采用實地調研、電子問卷和委托他人進行調研這三種形式。第一種，實地調研。調查人員通過企業(yè)經(jīng)理或人力資源經(jīng)理的支持，現(xiàn)場對企業(yè)員工進行問卷的發(fā)放和指導，待填寫完畢后，立即回收，以保證問卷的調研過程。共收集問卷 170 份，篩選后共獲得有效問卷 147 份。第二種，電子問卷調研。本文采用問卷星平臺開展問卷的發(fā)放和收集，節(jié)約了調研的時間成本和財力成本，此種方式共回收問卷 127 份，篩選后共獲得有效問卷 109 份。第三種，委托他人發(fā)放回收問卷，共回收問卷 59 份，篩選后共獲得有效問卷 41 份�？偣脖Ａ粲行柧� 297 份，詳情見表 5-1。

5.1.2  數(shù)據(jù)缺失值處理

本文對問卷數(shù)據(jù)進行初步的篩選和剔除，但保留的問卷中還有少數(shù)問卷存在缺失值。查閱相關的文獻，學者們認為常見的缺失值處理方法有個案列刪、填補法（將缺失值由平均值或回歸預測值代替），通過綜合的權衡和比較，采用平均值填補法。

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6.結論與展望

6.1  研究結論

本文以中國民營企業(yè)員工為主要研究對象，探討了包容型領導對員工建言行為的影響機制，深入剖析了心理授權在二者關系之間的中介效應。通過 297 份有效問卷數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)分析，得出以下結論。

（1）包容型領導對員工建言行為有顯著的正向影響

包容型領導風格善于觀察員工并傾聽員工見解，有助于促進員工進行建言。具體實證分析結果顯示，包容型領導對員工建言行為、促進性建言和抑制性建言有顯著的正向影響；開放性對員工建言行為、促進性建言和抑制性建言有顯著的正向影響；有用性對員工建言行為、促進性建言和抑制性建言有顯著的正向影響；易接近性對員工建言行為、促進性建言和抑制性建言影響不顯著。

（2）包容型領導對員工心理授權有顯著的正向影響

包容型領導善于鼓勵員工參與組織決策和管理，從而使員工心理上感知到更多的授權。實證研究表明，開放性、有用性均對員工心理授權有顯著的正向影響；但易接近性對員工心理授權的影響不顯著。

（3）心理授權對員工建言行為有顯著的正向影響

即高心理授權感知的員工具有更高的工作自主性和自我效能感，相信自己的建議會被領導認可和采納，因此，員工會更愿意建言。實證研究表明，心理授權對員工促進性建言和抑制性建言具有顯著的正向影響。

（4）心理授權在包容型領導與員工建言行為之間有部分中介作用

包容型領導不僅直接對員工建言行為產(chǎn)生正向影響，而且還可以通過心理授權的中介作用間接影響員工建言行為。實證研究發(fā)現(xiàn)，心理授權在開放性與員工建言行為、促進性建言、抑制性建言之間有部分中介作用；心理授權在有用性與員工建言行為、促進性建言、抑制性建言之間有完全中介作用。

參考文獻（略）