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管理職責

ISO 20000質(zhì)量服務管理體系主要是通過十三個管理流程，來控制IT服務中的方方面面。而這十三個管理流程，需要一個統(tǒng)一的管理機構來進行整體的協(xié)調(diào)和管理，以保證流程相互之間能夠無縫對接，真正達到體系化的要求。

為了確保整個it服務管理體系能夠提供有效的服務管理能力，并開展組織業(yè)務以滿足客戶的要求，IT部門應該指定一名高等級的負責人來擔任質(zhì)量經(jīng)理，對整個服務管理體系負責。該高級責任人應該被授權可以調(diào)動任何必要的項目資源，并得到制定政策和改進策略的決策組織的支持。除此之外，每一個管理流程都需要指定一名流程經(jīng)理，以對該管理流程負責。流程經(jīng)理還可以指定若干流程協(xié)調(diào)人，支持并配合其工作的開展。

任何工作的開展都離不開訓練有素的員工，，IT服務管理中每一個員工都應該具備一定的工作能力，這種工作能力由符合要求的教育、培訓、技術和經(jīng)驗所支持。

最高管理者應該定義所有員工的角色和職責，并確保其擁有履行這些角色和職責所需的能力。除此之外，為了確保他們能夠有效履行他們的角色，還需要定期評估并管理員工的工作能力和培訓需求，并確保所有員工認識到所從事活動的相關性和重要性，以及如何為實現(xiàn)服務管理目標做出貢獻。

人力資源管理通過對組織中每個服務提供者的人力資本進行有效管理，形成高績效工作系統(tǒng)的基礎。在組織中，技術能力、組織架構、人員和系統(tǒng)共同發(fā)揮功效，使企業(yè)獲得競爭的優(yōu)勢。人力資源管理是一個很大的研究課題，以下僅從ISO 20000質(zhì)量服務管理體系的角度著手，來闡述ISO 20000體系下的人力資源管理所需要關注的幾個方面。

1. 工作分析

為實現(xiàn)高質(zhì)量的績效、提供高水平的服務，組織必須了解服務提供者的工作要求及人員，并進行匹配。這就需要工作分析從而獲得此項工作的內(nèi)容信息。開展工作分析將為人力資源的相關活動如人員安排、招募、甄選、培訓、績效評估等提供重要信息。

在本書第二部分認證準備中已經(jīng)介紹了“人員角色和職責列表”(簡稱R&R表，參見表2)，可以對工作進行分解并填入相應人員。以更清晰的視角了解組織內(nèi)部現(xiàn)有人員安排。

一份優(yōu)質(zhì)又全面的R&R表，可了解組織是否在工作安排上均勻工作項，是否需要調(diào)整相應崗位職責及說明書，是否需要配備更多的人力于某項工作，是否在人員安排上完成備份策略等等問題。甚至可以說，人力資源管理所進行的一切工作計劃都應該基于工作分析得到的結果來開展。

R&R表整理完成后，應該公布給所有員工知曉，并由指定人員定期進行更新。通過對R&R表的認知，使得員工能正確的意識到他們自己在整個組織中的位置和重要性。

2. 征召新員工

雖然招募新的員工過程相對較慢，并將產(chǎn)生招募及培訓成本，但相對于即將或長期必然出現(xiàn)的人力資源短缺問題，招募新員工也是一項最為常用的解決方案。

新員工的甄選過程中一定要確認所測試的能力是否與服務管理的目標一致，或者缺乏這些能力會對服務管理目標造成何種危害，以確保新員工甄選做出正確的決策。

面試作為組織在甄選過程中最為常用的一種方式，有助于使組織了解職位申請人是否真正具備組織需要的素質(zhì)，如專業(yè)技術能力、溝通技巧和人際交往能力。同時也可讓職位申請人充分展示自身的個性特點。但只有以組織需要的專業(yè)素養(yǎng)和工作技能為中心的面試才是可靠有效的。

招募新員工的最后步驟就是決策，這不僅僅是簡單的領導最喜歡誰，或誰愿意接受最低的工作條件的事情，而是針對職位的描述、服務管理目標和整個服務質(zhì)量目標檢查職位申請人的合適程度，確定申請人的特長、弱點和潛在能力。

3. 員工開發(fā)

員工開發(fā)是以未來為導向的，開發(fā)意味著學習，但又區(qū)別于培訓。培訓的著眼點在于現(xiàn)在，以滿足當前工作為目標。而開發(fā)則是為將來可能的工作變化做好準備。

工作體驗能使員工面對新的挑戰(zhàn)來拓展自身技能。工作體驗的方法有工作擴大化、崗位交流、工作調(diào)動、暫時安排至其他組織工作等。但是作為工作體驗的效果，則需要取決于員工如何看待組織的安排。是將此視為挑戰(zhàn)和開發(fā)的過程，還是作為工作的壓力和包袱。員工的開發(fā)如果能成為職業(yè)生涯系統(tǒng)的一部分，則將大大提高員工開發(fā)的效果及效率，也能最大程度的滿足組織的需要。

4. 績效管理

績效管理的目標在于提高IT服務質(zhì)量，達到組織最高效率，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標�？冃Э己瞬粌H為管理者提供員工有關工資、福利等發(fā)放的依據(jù)，更為其他人力資源管理行為提供決策支持�？冃Ч芾硗ㄟ^設立科學合理的績效目標，為員工指明績效努力的方向。管理人員也通過績效管理過程來確保員工的主要活動的主要成果是有利于組織實現(xiàn)組織目標的�？冃Ч芾硐到y(tǒng)也將作為員工知識和技能開發(fā)的基礎。

績效管理目標的設置可以與運營級別協(xié)議OLA相結合。通過服務級別協(xié)議SLA的簽訂，組織會與客戶確定相應的服務級別指標。運營級別協(xié)議OLA會將該指標進行拆分，并相應制定出整個支持鏈中每個環(huán)節(jié)的具體目標。而這些具體目標，就可以作為員工的績效管理目標之一。這樣，可以保證員工將整個組織的服務目標與個人工作績效相結合，進一步加強員工的服務意識。(關于SLA和OLA的相關知識，本書將在后面的章節(jié)中詳細介紹，此處不再贅述)

對于ISO 20000服務質(zhì)量管理體系而言，員工的個人工作能力需要有合適的培訓所支持。因此培訓的目的就是使每一位參與服務管理的員工始終具備與提供優(yōu)質(zhì)服務相匹配的工作能力。傳統(tǒng)意義上的IT組織培訓常被定義為技術培訓，而對于一位能夠始終為客戶提供適當?shù)腎T服務的員工來說，必須具備基本的教育水平、接受過規(guī)范的實踐訓練、掌握本崗位相關技術并積累相當?shù)膶嵺`經(jīng)驗。這四項條件對于構造完善的IT服務是缺一不可的，組織應當考慮在教育、訓練、技術和經(jīng)驗四個方面持續(xù)提升員工工作能力的培訓項目。

一個完整的培訓管理流程，至少應該包括以下幾個階段。

1. 現(xiàn)狀分析

在一切培訓活動開展之前，組織應該先對自身現(xiàn)狀進行一番前瞻性的分析。通過對業(yè)務發(fā)展方向、技術發(fā)展方向兩個方面的分析，提煉出培訓要點。同時，還應該對組織現(xiàn)有人員知識體系、培訓經(jīng)歷進行分析，結合職位要求和職業(yè)晉升路徑，得到完整的人力和組織現(xiàn)狀。

2. 培訓需求調(diào)查

培訓不光是組織的事情，就員工個人而言，其自身也有學習和進步的需求。組織對于這類員工自發(fā)的培訓需求，也需要給予一定的重視。可以設計培訓需求調(diào)查表，對全體員工進行培訓需求調(diào)查，為培訓管理者提供重要的參考。

3. 制定培訓方案

通過分析和調(diào)查后，組織應該結合需求，趨勢和現(xiàn)狀，制訂出最合理的培訓體系方案。方案經(jīng)過高層領導審批通過后，再制定出詳細的年度培訓計劃表，為全年的培訓工作提供一個指導性的參考。

4. 實施培訓方案

培訓方案制定完畢后，具體實施過程中會涉及到諸如落實講師、確認培訓參加人員、準備培訓教材、安排培訓場地、確認培訓資源到位、統(tǒng)計出勤、組織考試等一系列工作，組織可以根據(jù)自身的實際情況予以安排。對于一些常規(guī)的課程，可以采取制作標準的電子課件的形式，對于減少培訓成本、固定培訓課程有較大好處。此外，組織可以培養(yǎng)一些內(nèi)部培訓講師，提高內(nèi)部培訓效果。

5. 保留培訓記錄

所有培訓的情況必須留下可考核的記錄。組織可以考慮以建立員工培訓檔案等方式保留培訓記錄，并也可以以此作為員工考核的一個參考依據(jù)。

6. 滿意度調(diào)查

最后，對于組織進行的一切培訓活動，應該以滿意度調(diào)查的形式獲得員工的反饋，并以此作為衡量培訓管理成效的一項參考指標。

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