本文關鍵詞：多元化戰(zhàn)略，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

    進入20世紀90年代，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為發(fā)生了巨大變化，多元化經營成為90年代的主導戰(zhàn)略行為。1992年后，多元化經營成為上市公司、民營企業(yè)的主要戰(zhàn)略行為，到90年代末期，多元化經營形成高潮。市場機遇驅動是90年代多元化經營的主要特征。作為后發(fā)展國家，當時的中國存在許多新的行業(yè)和市場。這些新的行業(yè)和市場，由于進入門檻較低，引發(fā)企業(yè)不斷進入不同的領域高利潤的新行業(yè)，多元化自然產生。

    進入21世紀之后，中國企業(yè)多元化經營受到許多嚴厲批評，原因是多元化發(fā)展戰(zhàn)略實施企業(yè)大多成少敗多。對于中國企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略模式和選擇怎樣的戰(zhàn)略管理思想成為諸多企業(yè)家們困惑和迷茫的問題，管理學家和經濟學者也同樣面臨這一困境。

    苦苦思索后，無論是企業(yè)的決策者還是研究學者都不約而同地把目光投向了西方，都希望從現代管理的策源地尋找成功的案例和成熟理論。
 
　　毫無疑問，西方的管理理論和管理經驗都是目前世界最為成熟和完善的，但西方的現有的先進的理論和經驗能否成功移植到中國，各方態(tài)度不盡相同。

　 中國企業(yè)所處的環(huán)境既復雜又特殊，因此中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐行為也顯現出復雜性和特殊性。不同的環(huán)境催生的發(fā)展戰(zhàn)略自然不同，同樣的發(fā)展戰(zhàn)略在不同環(huán)境下實施，其成效也往往大相徑庭。

    本土企業(yè)多元化失敗究竟是多元化的問題還是其它的因素？西方的發(fā)展戰(zhàn)略理論究竟適合不適合本土企業(yè)？中國的企業(yè)應該尋求怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略模型？新興的多元化公司又應該尋找怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略？

    對于中國企業(yè)，我們不能以一種簡單的甚至不合適的西方理論工具和思想復制了事，而是應該從多個視角、運用不同方法進行理解和歸納、總結，尋找務實的可執(zhí)行性的發(fā)展戰(zhàn)略。

    通過對目前戰(zhàn)略管理理論的考察，其研究的方法主要是定性方法，包括案例方法、比較方法。戰(zhàn)略管理中的定量研究方法主要是統計分析。從戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展看，定性方法和定量方法的結合也是形成完善的戰(zhàn)略管理理論的有效途徑。

    管理的不斷完善就是科學化的過程，這一過程是建立在探索和實踐基礎上，具有可重復、可驗證、可推導論證性，因此對于中國企業(yè)獲取這樣的科學是極其必要的，而中國企業(yè)要獲取快速且高效發(fā)展的唯一途徑。當然，持有這一觀點的人不在少數，對這一觀點的推廣難度不大，但關鍵是如何改進西方管理模型，使之復合中國文化、環(huán)境，這就是本論文要研究探索的問題。如何制定和實施科學的戰(zhàn)略規(guī)劃？

    本人認為學界與企業(yè)界應充分利用西方戰(zhàn)略管理理論，特別注意最新的戰(zhàn)略管理思想和管理模式對企業(yè)進行數理性分析，并結合中國文化對企業(yè)進行文化和環(huán)境分析，根據兩者的分析結果和意見進行整合，探索中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理模型，確保其操作的可行性和實用性，是中國企業(yè)管理面臨的重要課題。

    企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃,決定著企業(yè)的發(fā)展方向,涉及企業(yè)與環(huán)境的關系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。根據這四要素，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正的研究，并嘗試中國健康產業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。

    管理的不斷完善就是科學化的過程，這一過程是建立在探索和實踐基礎上，具有可重復、可驗證、可推導論證性，因此對于中國企業(yè)研究獲取科學方法是極其必要的。

多元化戰(zhàn)略的含義

    不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要，企業(yè)多元化經營的根本依托是核心競爭力。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。

    多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。

    一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業(yè)的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經營是屬于經營戰(zhàn)略中的產品—市場戰(zhàn)略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質的主導產品低于企業(yè)產品銷售總額的70%。

    近年來，企業(yè)多元化經營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規(guī)避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點認為企業(yè)開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。

多元化經營風險分析

    多元化經營從總體上講能幫助企業(yè)抵御風險、化解威脅，采用的合適，它可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而采用的不恰當，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風險包括以下幾個方面：

    （1）系統風險。企業(yè)進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業(yè)務知識。另外，由于企業(yè)采用多元化經營，規(guī)模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業(yè)內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領域進軍，有可能決策失誤，并且要早到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。

    （2）資產分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，最終會導致企業(yè)在原有主導產品或主營業(yè)務競爭中去市場和優(yōu)勢。

    （3）成本風險，即代價風險。通過多元化戰(zhàn)略來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業(yè)經營發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進行綜合比較。

多元化發(fā)展的機遇與條件

    多元化并非何時何地都可以多元化，事物的發(fā)生、發(fā)展都要有外環(huán)境和內環(huán)境綜合作用的因素，講究天時地利人和，只有條件具備和時機成熟方可推動事物向目標方向發(fā)展，否則則會欲速不達，且事得其反。多元化同樣要考慮時機和條件，制定多元化戰(zhàn)略要充分考慮以下因素。

    A、供求矛盾及市場競爭的程度

    供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經營戰(zhàn)略的基礎。

    改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經營范圍逐步擴展到其他領域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當時企業(yè)的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境。

    對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經發(fā)生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業(yè)生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經營。在此情況下的多元化，如選擇不當就會有更大風險。

    B、行業(yè)或產品所處生命周期中的位置

    按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產品生命周期的不同階段，企業(yè)經營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。

    C、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用

    相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎，多元化經營也應以新的行業(yè)或產品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標準，判斷自身現有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務的相關性。
（本文是作者講授《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的講義之一，參考了部分學者的意見，發(fā)表時有變動。）（完）

  本文關鍵詞：多元化戰(zhàn)略，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。