第1章引言

1.1課題來源及背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和產(chǎn)業(yè)分工的日趨細(xì)化,掌握和控制核也、技術(shù),外包非核也業(yè)務(wù)已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的共識。管理學(xué)大師彼得德魯克認(rèn)為"任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去,任何不提供向高級發(fā)展機(jī)會的活動業(yè)務(wù)也應(yīng)該采取外包形式"。制造環(huán)節(jié)的外包作為最早的外包形式,己有近兩百年的歷史,但直到20世紀(jì)末才真正地發(fā)展起來,成為經(jīng)濟(jì)活動中的熱門話題。制造外包即生產(chǎn)外包,是以外加工方式將生產(chǎn)委托給外部的第王方資源,以期能夠達(dá)到降低成本、分散風(fēng)險、提高效率和增強(qiáng)競爭力的目的,其本質(zhì)是充分利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源的一種管理策略。外包使得組織具備了應(yīng)對快速變化的外部環(huán)境所必需的靈活性和可能性,也使得組織能集中精力在其核也競爭力上,面對競爭激烈的市場環(huán)境而立于不敗之地。外包己經(jīng)成為了一種潮流,成為未來企業(yè)發(fā)展的方向,正如著名的外包專家米切爾F方卡伯特所言;"外包不僅僅是暑花一現(xiàn)的時尚,實際上,外包對于下一代的經(jīng)理人員將像計算機(jī)對于我們的孩子一樣自然"。

從外包程度上而言,生產(chǎn)外包可以分為部分外包或單一外包和整體生產(chǎn)外包,前者如某零件、某工藝;后者即OEM或貼牌生產(chǎn)。OEM即"原始設(shè)備制造商",它是一種"代工生產(chǎn)"方式,其含義是生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品,而是利用自己掌握的"關(guān)鍵的核屯、技術(shù)",負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā),控制銷售"渠道",具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做的方式。這種方式是在電子產(chǎn)業(yè)大量發(fā)展起來以后才在世界范圍內(nèi)逐步生成的一種普遍現(xiàn)象。這種委巧他人生產(chǎn)的合作方式簡稱OEM,承接加工任務(wù)的制造商被稱為OEM廠商,其生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為OEM產(chǎn)品。我們可以看到,從愛立信將手機(jī)生產(chǎn)（除中國外)全部外包給新加坡的Flextronics,至幢元鞋業(yè)分別接受耐克、阿迪達(dá)斯、匡威的生產(chǎn)外包業(yè)務(wù),再到Apple將全部手機(jī)外包給臺灣的Foxconn,OEM模式作為應(yīng)對全球化發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整己經(jīng)證明了其合理性、可行性和經(jīng)濟(jì)性,并廣泛地被很多大企業(yè)所采用。

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1.2研究目的和意義

1.2.1研究目的

本論文通過對全球化公司X在上海工廠的首個OEM項目(油氣回收累本地化生產(chǎn))的供應(yīng)商質(zhì)量管理進(jìn)行研究,借鑒現(xiàn)行的OEM供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng)理論,結(jié)合公司的利弊分析,嘗試提出一套有效貫穿于供應(yīng)商開發(fā)、首樣制作及批量生產(chǎn)的分階段式全過程質(zhì)量管理優(yōu)化方案,以期實現(xiàn)按質(zhì)按時地完成項目整條供應(yīng)鏈的本地化,并進(jìn)而占領(lǐng)該市場的絕大份額。同時,也為以后的OEM供應(yīng)商質(zhì)量管理提供借鑒和指導(dǎo)作用。

1.2.2研究意義

本研究為OEM供應(yīng)商質(zhì)量管理提供了重要的實證素材,進(jìn)一步細(xì)化了各階段具體的質(zhì)量管理方案及各部門的職責(zé)劃分,并提出了分級管理的概念。具體意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先,在OEM供應(yīng)商開發(fā)前期,提早引入相關(guān)部門(工程部,質(zhì)量部,生產(chǎn)部),通過量化供應(yīng)商開發(fā)評估表并明確各部門的評估指標(biāo),從而保證評估的高效和全面。一方面,為后期項目執(zhí)行中各部口間的合作配合打下了扎實的基礎(chǔ);另一方面在該階段對潛在的風(fēng)險進(jìn)行了預(yù)先評估,提出了對應(yīng)的方案,從而有效地控制了后續(xù)執(zhí)行中的質(zhì)量風(fēng)險。

其次,注重質(zhì)量管理的計劃的制定,以事先風(fēng)險控制為主。第一時間對項目進(jìn)行分析和分解,而且越細(xì)越好,最好能分解到具體的人(包括內(nèi)容、要求、責(zé)任人、完成期限、所需資源等),然后進(jìn)行有規(guī)律的定期審核,或增補(bǔ)或調(diào)整,做到動態(tài)的平衡。

第三,對關(guān)鍵物料提出了分級質(zhì)量管理概念。根據(jù)物料對成品質(zhì)量的決定性高低,提出了對關(guān)鍵物料質(zhì)量的分級管理,實行從評估到認(rèn)證的全程跟蹤,甚至根據(jù)OEM廠商的實際能力,將部分關(guān)鍵物料拿回來直接開發(fā)再以指定下級供應(yīng)商的形式授權(quán)OEM廠商購買,牢牢地把握了關(guān)鍵物料的質(zhì)量,對項目的成功起到了至關(guān)重要的作用。

第四,有效的溝通是做任何事情的必要前提,對于公司間的戰(zhàn)略性合作,溝通的改進(jìn)尤為重要,不僅要有廣度還得有深度,分層次。在該項目的執(zhí)行過程中,我們還是感覺到了溝通的困難和局限性,除了方式方法,也許如何現(xiàn)代化的計算機(jī)技術(shù)實現(xiàn)資源共享將真正改變溝通的模式,從而提高項目的整體質(zhì)量和成功率,這一點值得大家共同探討。

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第2章文獻(xiàn)綜述和理論基礎(chǔ)

2.1OEM模式在國內(nèi)外的發(fā)展現(xiàn)狀

從理論上看,OEM模式的存在主要有大蘭理論基礎(chǔ),即資源基礎(chǔ)論、身能為觀和價值鏈理論：

(1)OEM的基礎(chǔ)理論之一;資源基礎(chǔ)論該理論是由彭羅斯(Penmse)提出的,他認(rèn)為,每個企業(yè)都是獨轉(zhuǎn)的資源和能力的結(jié)合體,是內(nèi)外部環(huán)境的相互作用;但是,這種資源和能力是有限的,受到時空的約束。所隊每個企業(yè)都應(yīng)該集中優(yōu)勢資源在自己最擅長的環(huán)節(jié)上,構(gòu)建最強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,并非需要面面俱到。

(2)OEM的基礎(chǔ)理論之二:動態(tài)能力觀

動態(tài)能力觀認(rèn)為,企業(yè)的競爭優(yōu)勢存在于整個能力體系中,而且,在動態(tài)復(fù)雜的全球市場中,原有能力體系的競爭優(yōu)勢常常會受到挑戰(zhàn)和削弱,并要求企業(yè)實現(xiàn)能力體系充分利用和優(yōu)化重構(gòu)。這就要求企業(yè)分析優(yōu)劣勢,挖掘優(yōu)勢,加強(qiáng)自身的整合能力,進(jìn)而推進(jìn)了企業(yè)的分化與OEM的進(jìn)程。

(3)OEM的基礎(chǔ)理論之三:價值鏈理論

波特認(rèn)為,任何企業(yè)是眾多"價值活動"的集合,但是,并不是每一活動都能夠創(chuàng)造價值。只有真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動,才是企業(yè)價值鏈上具有戰(zhàn)略意義環(huán)節(jié);這些活動就是關(guān)鍵環(huán)節(jié),能夠給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢,抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié),也就抓住了整個價值鏈。在全球一體化的價值鏈中,設(shè)計是價值創(chuàng)造的源泉,生產(chǎn)是價值實現(xiàn)的載體。

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2.2OEM模式下質(zhì)量管理的實踐

2.2.1傳統(tǒng)采購模式和OEM模式下質(zhì)量管理差異

外包可以分為生產(chǎn)外包和服務(wù)外包,生產(chǎn)外包又可以進(jìn)一步分為單一零件或某一工藝的外包和整個生產(chǎn)過程的外包。前者就是我們常說的傳統(tǒng)外包模式,而后者就是本文所討論的OEM生產(chǎn)外包模式。

在傳統(tǒng)的采購模式下,買賣雙方的關(guān)系是建立在價格基礎(chǔ)上的,一方的獲利往往是建立在另一方損失的基礎(chǔ)上,其合作是短期的、不穩(wěn)定的純商業(yè)利益關(guān)系。隨著市場價格的不斷變化,雙方也不斷地進(jìn)行著各自利益的爭奪。雖然,在一定程度上這種現(xiàn)象是符合市場經(jīng)濟(jì)學(xué)的中的供需原理,但它所帶來的負(fù)面影響也是不容忽視的,就質(zhì)量管理方面具體體現(xiàn)在以下幾點：

(1)雙方合作以價格為核心,產(chǎn)品質(zhì)量要求和控制處于從屬地位,甚至不惜以質(zhì)換價。

(2)供方的質(zhì)量體系不完善,產(chǎn)品的質(zhì)量只能由采購方通過檢驗才能得以保證。

(3)供方數(shù)量多、不穩(wěn)定,使得采購無法進(jìn)行有效的產(chǎn)品質(zhì)量管理。

(4)各自信息不公開影響了產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)質(zhì)量。

(5)低效率的溝通導(dǎo)致質(zhì)量問題得不到及時的反應(yīng)和處理。

然而,在OEM的模式下,OEM廠商作為采購商生產(chǎn)的延伸,是整個供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的一環(huán),需以整個供應(yīng)鏈的角度來考慮成員企業(yè)的質(zhì)量管理,具體體現(xiàn)為:

(1)品牌商作為核心企業(yè),是整個供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的主體,是供應(yīng)鏈體系的組織者、發(fā)起者,承擔(dān)著控制和保證整個供應(yīng)鏈質(zhì)量的完整性和一致性的責(zé)任。

（2）各企業(yè)間是合作共贏的關(guān)系,超出了傳統(tǒng)采購模式下單純的供求關(guān)系,雙方追求的是長期穩(wěn)定的共贏戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,品牌商在整個供應(yīng)鏈體系內(nèi)逐漸推廣其質(zhì)量理念,培育相同的企業(yè)質(zhì)量文化。價格不再是唯一的評判標(biāo)準(zhǔn),透明的溝通,協(xié)同的合作,同質(zhì)的文化和共同的理念,是推動該模式的基礎(chǔ)和發(fā)展方向。

(3)世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的不確定性會造成供應(yīng)鏈變化的動態(tài)性,質(zhì)量管理的方法和措施要求靈活多變以便適應(yīng)動態(tài)的環(huán)境變化。

顯然,OEM模式下的質(zhì)量管理較之于傳統(tǒng)模式下的質(zhì)量管理更為全面、復(fù)雜;是雙向的、互動的、持續(xù)的、既有廣度又具深度。

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第3章X公司供應(yīng)商質(zhì)量管理的現(xiàn)狀與不足分析..............12

3.1X公司供應(yīng)商質(zhì)量管理的現(xiàn)狀...............12

3.2OEM模式下供應(yīng)商質(zhì)量管理的不足分析...........13

第4章OEM供應(yīng)商質(zhì)量管理方案的改進(jìn)設(shè)計——以油氣回收泵為例...........15

4.1項目概述.............15

4.1.1背景介紹.............15

第5章OEM供應(yīng)商質(zhì)量營理方案的具體實施...............28

5.1OEM供應(yīng)商的開發(fā)評估...............28

5.2詢價...............34

第6章項目實施效果的評估

縱觀油氣回收泵的供應(yīng)商質(zhì)量管理的整個過程,X公司對于中國面臨的第一個OEM項目從決策到計劃再到實施是比較成功的,對質(zhì)量的嚴(yán)格把控,層層遞進(jìn);管理模式上也有大的突破,取得了預(yù)期的效果。其中的表現(xiàn)可圈可點:

6.1積極的效果

首先,成功地運用了PDCA的全面質(zhì)量管理方式,完成了計劃、設(shè)計、管理和執(zhí)行四個階段的閉合質(zhì)量環(huán)。具體包括(1)分析現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)問題:根據(jù)X公司的實際情況,分析其供應(yīng)商質(zhì)量管理現(xiàn)狀的利弊和面對新契機(jī)的機(jī)會與風(fēng)險,從而決定采取OEM的外包策略;(2)圍繞"人,機(jī)器、物料、方法和環(huán)境"具體分析各個影響因素的具體質(zhì)量風(fēng)險因子;(3)針對質(zhì)量因子,明確質(zhì)量控制點,提出解決的措施,安排具體實施;4)實施完畢后,安排效果評估;(5)把第一臺試樣品實施中的成功經(jīng)驗總結(jié)出來,制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),并提出后續(xù)優(yōu)化改善�？v觀質(zhì)量管控的發(fā)展歷程,從傳統(tǒng)的質(zhì)量檢驗階段轉(zhuǎn)變到統(tǒng)計質(zhì)量管控階段再發(fā)展至全面管理階段,質(zhì)量管控的重也己經(jīng)從事后檢驗逐步過度到了過程的檢驗,是對前期質(zhì)量控制風(fēng)險的管控,對整個供應(yīng)鏈質(zhì)量管控的延伸。計劃的好壞直接決定了質(zhì)量效果高低。當(dāng)然,質(zhì)量控制計劃也不是一成不變的,它應(yīng)該是一個動態(tài)的循環(huán)過程。隨著項目進(jìn)度的推進(jìn),新的質(zhì)量問題的出現(xiàn),需要及時對質(zhì)量控制計劃做修改或補(bǔ)充。在這個OEM項目的過程中,關(guān)鍵物料的本地化從一開始的計劃由OEM供應(yīng)商負(fù)責(zé)到最后自行開發(fā),就是一個最好的寫照,從結(jié)果來看也是非常正確的。

其次,成功運用的OEM質(zhì)量管理系統(tǒng)的概念,并結(jié)合公司目前的利弊,做了改善。如量化了供應(yīng)商評估的內(nèi)容,明確各部口的審核職責(zé),形成了一套比較全面的供應(yīng)商評估,并以書面的形式提交了報告和記錄,大大提高了供應(yīng)商評估的質(zhì)量。評估由標(biāo)準(zhǔn)"有法可依,避免了選擇上的主觀性、片面性,提高了決策的效果;再如,讓各個部門都參與進(jìn)來,不像X公司以前一樣要不就是采購的價格導(dǎo)向理論,要不就是工程部的技術(shù)決定論,無法達(dá)成一致,也給后續(xù)的執(zhí)行造成了困難。甚至當(dāng)問題出現(xiàn)的時候,內(nèi)部推矮或敷衍了事,往往讓供應(yīng)商不知所措。長期往,對供應(yīng)商關(guān)系是很大的損害。俗話說好的開始是成功的一半,這真是開項目成功的基礎(chǔ)。

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第7章結(jié)論和展望

7.1結(jié)論

本文通過對X公司在中國的首個OEM油氣回收系項目進(jìn)行研究,優(yōu)化設(shè)計了一套分階段式的供應(yīng)商質(zhì)量管理系統(tǒng),以覆蓋從OEM供應(yīng)商開發(fā)和評估、首件樣品確認(rèn)及批量生產(chǎn)后的持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的全過程質(zhì)量管理。作者作為項目組的主要成員,詳細(xì)跟蹤了整個實施過程,并進(jìn)行了應(yīng)用的評估,得出了以下結(jié)論:

(1)在OEM模式下,作為供應(yīng)鏈核心和主導(dǎo)的品牌商為了實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效控制,需要全面深入OEM廠商的內(nèi)部,通過量化評估標(biāo)準(zhǔn)、在開發(fā)階段早期介入各職能部門進(jìn)行評估,在樣品制作前期參與制成設(shè)計的討論,重視制成形成過程跟蹤確認(rèn)等新方法和工具的使用,讓品牌商的各職能部門參與進(jìn)來,分工合作,可解決X公司上海工廠原有主要以零件層面的供應(yīng)商開發(fā)評估過程中缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和流程控制、認(rèn)證手段存在偶然性和滯后性的問題。

(2)通過將"供應(yīng)商質(zhì)量工程師"的職能從質(zhì)量部劃出,由采購部門負(fù)責(zé)管理,一方面要求采購部門在進(jìn)行采購活動時需要同時兼顧質(zhì)量和成本,放大了采購權(quán)利的同時也對供應(yīng)商的開發(fā)提出了更高的潛在要求;另一方面,采購部門作為供應(yīng)商質(zhì)量的主要負(fù)責(zé)人,可以獨立于內(nèi)部質(zhì)量部門和技術(shù)部門,有效地將廠商面臨的問題反饋給公司內(nèi)部,對內(nèi)部的質(zhì)量改進(jìn)和技術(shù)優(yōu)化的反推動力更大,從而提高質(zhì)量問題解決的時效性,把OEM廠商和品牌商的質(zhì)量管理銜接起來,從而解決X公司原有對內(nèi)和對外的質(zhì)量管理存在利益沖突、不能有效地將內(nèi)部質(zhì)量管理要求推行出去,同時又無法對外部質(zhì)量問題進(jìn)行及時有效的處理。

參考文獻(xiàn)（略）