第 1 章 引言 

1.1 研究背景 
輝瑞制藥作為傳統(tǒng)的研發(fā)型制藥公司，是傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的典型代表，依靠自身的研發(fā)能力和高品質(zhì)的產(chǎn)品療效在行業(yè)內(nèi)及醫(yī)生患者心目中占據(jù)著重要地位。而近年來各國政府醫(yī)藥衛(wèi)生政策的不斷改革，產(chǎn)品專利保護(hù)到期后仿制藥品的大舉進(jìn)攻，同類公司和產(chǎn)品的激烈競爭，都使這一曾經(jīng)占據(jù)醫(yī)藥企業(yè)排行榜榜首多年的老牌藥企面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何快速適應(yīng)政策變化，在激烈的市場競爭中掌握核心競爭力，是所有同類型公司都在思考并努力解決的課題。近幾年，輝瑞制藥高層在提高自主研發(fā)效率、通過資本運作獲得更有競爭力的產(chǎn)品線以及搶占仿制藥市場等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面加強(qiáng)部署，同時也在探索更為創(chuàng)新和有效的人才戰(zhàn)略，力圖使人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更緊密的結(jié)合起來，在激烈競爭的人才市場中搶占一席之地。 因此輝瑞制藥從 2009 年開始進(jìn)行了一系列的人力資源架構(gòu)調(diào)整，對職能進(jìn)行重新劃分與組合，探索新的運作模式，業(yè)務(wù)伙伴的職能角色由此誕生。六年來這一職能不斷的發(fā)展，取得了一定的成果，卻也顯現(xiàn)了許多的問題，如果不能及時解決這些問題，業(yè)務(wù)伙伴職能的有效性將會隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展及業(yè)務(wù)對人力資源管理要求的不斷提高而慢慢降低，長遠(yuǎn)看來勢必會影響公司人才戰(zhàn)略的實施效果。 本文旨在通過對輝瑞制藥近六年來業(yè)務(wù)伙伴職能的分析，對目前存在的問題提出解決方案和發(fā)展建議，促進(jìn)人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使戰(zhàn)略人力資源管理的目標(biāo)得以實現(xiàn)。
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1.2 論文結(jié)構(gòu) 
本文計劃分為六部分，具體內(nèi)容如下： 第一部分：引言。闡明本文的研究背景和意義，以及論文結(jié)構(gòu)。 第二部分：文獻(xiàn)綜述。回顧相關(guān)理論和文獻(xiàn)，主要回顧了業(yè)務(wù)伙伴的定義與起源、業(yè)務(wù)伙伴的職責(zé)、業(yè)務(wù)伙伴的核心勝任力以及業(yè)務(wù)伙伴職能在中國的發(fā)展現(xiàn)狀。 第三部分：輝瑞制藥業(yè)務(wù)背景及人力資源背景介紹。包括公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、機(jī)遇及挑戰(zhàn)，人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源部門架構(gòu)及管理現(xiàn)狀等。 第四部分：輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴職能問題分析。介紹了輝瑞業(yè)務(wù)伙伴職能發(fā)展的歷史、現(xiàn)狀及問題。 第五部分：輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴職能發(fā)展戰(zhàn)略建議。針對現(xiàn)有問題提出解決建議。第六部分：總結(jié)。
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第 2 章 文獻(xiàn)綜述 

2.1 業(yè)務(wù)伙伴的定義與起源

業(yè)務(wù)伙伴，即 HRBP，這一管理理念最早由美國教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）于 1977 年在《人力資源冠軍：下一個議程——增加附件價值和交付成果》一書中首次提出，他認(rèn)為為了應(yīng)對各方面人力資源管理部門的責(zé)難，解決如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的問題，應(yīng)該將傳統(tǒng)人力資源部門轉(zhuǎn)化為三大支柱模塊：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR  Business  Partner,  HRBP）、人力資源專家中心（HR  Center  of Expertise,  HR  COE）和人力資源共享服務(wù)中心（HR  Shared  Service  Center,  HR SSC）。這一理念的提出成為了人力資源管理歷史上一場劃時代的革命，從過往的 HR 只關(guān)注人力資源本身轉(zhuǎn)向?qū)?HR 工作與業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來，HR 的價值在于幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，而不再局限于單一的招聘、薪酬等“人事工作”，這也是戰(zhàn)略人力資源管理的核心目標(biāo)。  

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2.2 業(yè)務(wù)伙伴的職責(zé) 
戴維·尤里奇認(rèn)為，HRBP 必須以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為中心，讓 HR 成為 CEO 的左膀右臂。此后他在“三駕馬車”（三大支柱模塊）的基礎(chǔ)上又提出了“四象限”模型，也稱 HRBP 成熟度模型。四象限模型是以 HR 對業(yè)務(wù)的價值為導(dǎo)向，從組織運營與發(fā)展的不同維度定義了業(yè)務(wù)伙伴的職責(zé)。“人”主要指員工溝通與員工關(guān)系處理。 “日常運營”要求業(yè)務(wù)伙伴能在充分了解組織日常運營的基礎(chǔ)上對相應(yīng)的流程進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建組織的高效機(jī)制。 “流程”主要指業(yè)務(wù)伙伴在日常流程運作中通過優(yōu)化流程提供組織效率。 近年來，隨著越來越多的企業(yè)開始采用業(yè)務(wù)伙伴管理體系，業(yè)務(wù)伙伴的戰(zhàn)略意義已經(jīng)成為一個獨立的話題并引發(fā)了新一輪的探索。美國的達(dá)娜·蓋恩斯·羅賓遜和詹姆斯·C·羅賓遜夫婦在《人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴》一書中就專門討論了戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴（Strategic Business Partner, SBP）的責(zé)任模型。他們認(rèn)為 HR 部門有三類工作：事務(wù)性的、策略性的和戰(zhàn)略性的。雖然 SBP 同時進(jìn)行著三類工作，但最重要的是，他們工作中的大部分都應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略性的。與客戶建立合作伙伴關(guān)系、識別戰(zhàn)略性項目并開展合作、影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方向制定是 SBP最主要的職責(zé)，也是他們最能為企業(yè)創(chuàng)造價值的職責(zé)。其中同客戶建立合作關(guān)系是 SBP 工作的基礎(chǔ)，它建立在可靠性和信任之上。這種合作關(guān)系可以有助于你識別在哪些戰(zhàn)略性項目上需要同客戶合作，在這些項目上的合作又有助于你加深與客戶之間的聯(lián)系、建立可靠性和深化信任。成功的戰(zhàn)略性項目合作更有可能為SBP 創(chuàng)造與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)合作的機(jī)會，使他們在影響業(yè)務(wù)部門甚至整個企業(yè)的戰(zhàn)略制定與發(fā)展方向方面發(fā)揮作用。 
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第 3 章 輝瑞公司業(yè)務(wù)及人力資源背景介紹 .......... 7 
3.1 輝瑞公司業(yè)務(wù)背景 .... 7 
3.1.1 輝瑞公司簡介 ........... 7 
3.1.2 輝瑞中國簡介 ........... 8 
3.1.3 輝瑞中國業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 ....... 8 
3.1.4 輝瑞中國面臨的機(jī)遇 ..... 9
3.1.5 輝瑞中國面臨的挑戰(zhàn) ..... 9 
3.2 輝瑞中國人力資源戰(zhàn)略背景 ..... 10 
3.2.1 輝瑞中國人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) ........ 10 
3.2.2 輝瑞中國人力資源架構(gòu) ............ 11 
3.2.3 輝瑞中國人力資源管理的機(jī)遇及挑戰(zhàn) .......... 12
3.3 輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴職能現(xiàn)狀 ..... 13 
3.3.1 輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴團(tuán)隊組織架構(gòu) .... 13 
3.3.2 輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴核心勝任力 ...... 14 
第 4 章 輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴職能問題分析 ........... 16
4.1 輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴職能面臨的問題 ......... 16
4.2 輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴職能問題產(chǎn)生的原因 ..... 20 
4.2.1 組織結(jié)構(gòu)及組織效率問題產(chǎn)生的原因 .......... 20
4.2.2 業(yè)務(wù)伙伴自身能力不足的原因 ...... 23 
第 5 章 輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴職能發(fā)展策略建議 ....... 25 
5.1 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高運作效率 ............. 25
5.2 提高業(yè)務(wù)伙伴自身能力 ......... 26 

第 5 章 輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴職能發(fā)展策略建議 

5.1 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高運作效率

輝瑞總部 HR  2015 年一份最新的研究報告顯示，目前輝瑞全球人力資源部門內(nèi)層級設(shè)置雖然趨于扁平，但基礎(chǔ)崗位與管理崗位的設(shè)置并不合理，60%的崗位為經(jīng)理級以上的管理崗位，大部分管理崗位設(shè)置于區(qū)域和總部，，這些管理崗位的運營成本是基礎(chǔ)崗位的 4-6 倍。20  這里存在的問題顯而易見：人力資源部門是否需要這么龐大的管理群？這些人每天都在做什么？他們的工作對業(yè)務(wù)的價值在哪里？他們的貢獻(xiàn)率與基礎(chǔ)人力資源崗位的貢獻(xiàn)率哪個更高？如果降低這個層級的人數(shù)和成本對人力資源部門乃至業(yè)務(wù)部門達(dá)成績效目標(biāo)會有何影響？通過重新評估后得到的一系列答案將會成為人力資源部門未來組織架構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的重要參照指標(biāo)。對于一些小型國家的人力資源團(tuán)隊來講，這樣的管理模式是相對科學(xué)的，因為每個國家的員工數(shù)量有限，與之相應(yīng)配備的人力資源人員是非常少的，在一些國家甚至只設(shè)置 1 名業(yè)務(wù)伙伴，而其他運作人員需要幾個國家共享。但對于中國這個擁有超過 9000 名員工且規(guī)模還在不斷擴(kuò)大的市場來說，這樣的匯報層級設(shè)置就值得重新考量了，一個國家的規(guī)模已經(jīng)超過了一個區(qū)域的整體規(guī)模，可以效仿銷售業(yè)務(wù)部門，將中國直接劃作一個區(qū)域由總部直接管理，減少溝通成本，大幅度提高決策效率和運作效率。

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總結(jié)

“三支柱”模型越來越多的在大型企業(yè)人力資源管理上得到應(yīng)用，推動了戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)的實現(xiàn)。但同時我們也應(yīng)該看到，要想實現(xiàn)在“三支柱”模型下各個 HR 職能的戰(zhàn)略一致和高效運作，企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況來應(yīng)用，合理評估和判斷該模型對企業(yè)組織架構(gòu)、人員能力及政策流程的要求。 本文希望通過對輝瑞中國人力資源架構(gòu)及業(yè)務(wù)伙伴職能現(xiàn)狀的分析，能夠挖掘出目前業(yè)務(wù)伙伴職能在組織架構(gòu)和人員能力方面存在的問題，并提出解決方案，一定程度上解決目前輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴職能遇到的問題和發(fā)展瓶頸。通過合理優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，將人力資源共享服務(wù)中心本土化，重調(diào)資源配置等方法能夠提高組織運作效率，從而提升內(nèi)部客戶滿意度；通過發(fā)展業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)敏銳度、主人翁精神、變革管理及創(chuàng)新能力，提高核心勝任能力，使業(yè)務(wù)伙伴真正成為業(yè)務(wù)的專家和軍師，推動人力資源戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)部門的落地，同時從業(yè)務(wù)部門獲得最鮮活的戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)驗，促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的統(tǒng)一。希望通過這些業(yè)務(wù)伙伴職能的發(fā)展與改善可以對戰(zhàn)略人力資源部門的長期發(fā)展和目標(biāo)實現(xiàn)能起到一定的推動作用，也可作為輝瑞全球人力資源部門發(fā)展與改革的一個試點來參考。 本文只是結(jié)合了作者在實際工作中的親身經(jīng)歷和體會，對目前輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴職能進(jìn)行了一定程度的剖析，對于輝瑞這樣的全球型的跨國企業(yè)，人力資源管理不是簡單的一個國家或者部門的責(zé)任，需要在全球范圍內(nèi)從組織結(jié)構(gòu)、資源配置、業(yè)務(wù)模型、發(fā)展戰(zhàn)略重點等方面進(jìn)行更充分的分析和論證，既要考慮輝瑞全球化管理的要求，又要符合中國市場和中國業(yè)務(wù)團(tuán)隊及人力資源團(tuán)隊的特色與需求，不斷研究和調(diào)整戰(zhàn)略及策略。因此本文的研究內(nèi)容還很有很多局限，尚存在很多需要進(jìn)一步探討和研究的領(lǐng)域，相信通過在未來的實踐中不斷進(jìn)行更深入的可行性驗證，這些解決方案能夠得到進(jìn)一步的優(yōu)化，幫助輝瑞中國業(yè)務(wù)伙伴職能發(fā)展得更為成熟，以支持公司戰(zhàn)略人力資源管理目標(biāo)的實現(xiàn)。 
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參考文獻(xiàn)(略) 

本文編號：63714