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1. 論述管理中對“人性的假設(shè)”及相應(yīng)的“管理方式”。

答：人性假設(shè)理論有很多，大多是外國人提出來的，例如其中XY理論，超Y理論等：

X理論：大多數(shù)人性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都缺乏進取心和責任心，不愿意對人和事負責，沒有什么雄心壯志，不喜歡負責任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)人都是以個人為中心，這會導(dǎo)致個人目標與組織目標相矛盾，為了達到組織目標必須依靠外力嚴加管制。大多數(shù)人都缺乏理智，不能克制自己，容易受到別人影響。大多數(shù)人都欺軟怕硬，習慣于保守，反對變革，安于現(xiàn)狀。為此，必須對他們進行懲罰，以迫使他們服從指揮。大多數(shù)人工作的目的都是為了滿足物質(zhì)和安全需要。人工作是為了錢，是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇在經(jīng)濟上獲利最大的事情去做。只有少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)該承擔起管理的責任。

在X理論的指導(dǎo)下必然會形成嚴格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，以權(quán)力或控制體系來保護組織本身和引導(dǎo)員工。

Y理論：一般人并不是天生就不喜歡工作，大多數(shù)員工視工作如休息。工作到底是一種滿足還是一種處罰要視環(huán)境而定。大多數(shù)人愿意對工作，對他人負責，人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當完成的目標。人具有自我指導(dǎo)和自我表現(xiàn)控制的愿望。一般人在適當?shù)臈l件下，不僅學會了接受職責，還學會了謀取職責。所謂的承諾與達到目標后獲得的報酬是直接相關(guān)的，它是達成目標的報酬函數(shù)。人具有獨創(chuàng)性，每個人的思維都具有獨特的合理性，但是在現(xiàn)代工作生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。

以Y理論為領(lǐng)導(dǎo)，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛力，使員工擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足其自我實現(xiàn)的需要。雇員天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔責任，具有創(chuàng)造能力，有高層次的需求。

2.組織和個體之間的相互關(guān)系。

答：沒有離開組織的人，，也沒有離開個人的組織。沒有組織的個人，也沒有個人以外的組織。組織與個人總是交織在一起。人一出生就必定有父母，并處在父母構(gòu)建的家族之中。家族是

最基本的社會組織。在家族中成長一段時間，便進入幼兒園時期，再之后進入學校時期，再之后進入社會組織，或者進入單位，成為組織內(nèi)部人，或者自己創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建新的組織。進入老年時期，重新回歸家庭。大體而言，越是成功的人生，一生參與的社會組織越多。

個人是社會的一份子，也是組織的一部分。一個組織的誕生，必定誕生組織成員。組織成員更新，是組織更新的重要組成部分。如果說組織是整體，那么個人就是局部、部分。個人的 成長離不開組織，組織的成長也離不開個人。組織是個人聚集，組織成長是組織內(nèi)個人成長的集合。個人成長是組織成長的微觀基礎(chǔ)。組織成長是個人成長的綜合。生老病死是個體生命發(fā)展遵循的基本規(guī)律，由個人組成的組織，也一樣服從這個規(guī)律。人的現(xiàn)代化理論告訴我們，人的一生都處于完善發(fā)展的過程之中。其實，一個組織在其存續(xù)期間，也一直處于發(fā)展演變的過程之中。無論其發(fā)展演變的道路多么坎坷曲折，過程多么艱難困苦，這個發(fā)展演變過程都在持續(xù)。世間也不存在長生不老的個人，也不存在長生不老的組織，永續(xù)發(fā)展演變的人類社會，是一代又一代人的更替，一個又一個家族的更替，也是一代又一代社會組織的更替。

一個人，無論其發(fā)展程度有多高，必然存在著缺陷與不足。同樣，一個組織，無論其發(fā)展多完備，也存在其難以克服的缺陷與不足。金無赤足，人無完人。對個人不能求全責備，對組織也不能求去全責備。組織的缺陷與不足，實際是個人缺陷與不足的集合變形。組織的自我超越，必須落實到組織內(nèi)部成員，也就是個人的自我超越�？朔M織的缺陷與不足，最終需要全體成員共同努力，克服自身的缺陷與不足。當然，組織的領(lǐng)導(dǎo)者對組織發(fā)展負有領(lǐng)導(dǎo)責任，也就是領(lǐng)導(dǎo)組織中個人學習修煉，自我超越，克服組織缺陷與不足的主導(dǎo)力量。

組織中的個人，向組織貢獻的資源多種多樣，但可以簡單概括為知識、信息和技能，這些都是學習所得。多貢獻就意味著多學習。事實上，每個人都處于學習之中，但不一定是組織期望的學習。學習是實現(xiàn)需要的手段，學習朝向?qū)崿F(xiàn)需要的方向。當個人學習朝向組織學習期待的方向，組織中的學習將富有成效。當組織提供的是“負激勵”，個人學習與組織學習若即若離，時有時無，隨波逐流。當組織提供的是“正激勵”，個人學習與組織學習相吻合，同方向、一股勁，組織中的學習可以“事半功倍”。

個人成長與組織成長交互影響，水乳交融，形影相伴。個人有發(fā)展需要，組織也有發(fā)展需要。當個人發(fā)展需要與組織發(fā)展需要重合程度越高，組織提供的激勵越正面、越積極、越有效。

在不同組織中，受到“負激勵”、“零激勵”和“正激勵”的員工比例不同。推進學習型組織創(chuàng)建，通過轉(zhuǎn)換心智模式，系統(tǒng)思考，自我超越，共同愿景，團隊學習等修煉，可以有效減少“負激勵”，增加“正激勵”，從而實現(xiàn)由提升學習力到提升競爭力的跨越。

3.如何處理在組織中的沖突。

答：沖突是指兩個以上相關(guān)聯(lián)的主體，因互動行為所導(dǎo)致不和諧的狀態(tài)，沖突的實質(zhì)是觀點差異，沖突之所以發(fā)生，可能是利益相關(guān)者對若干議題的認知、意見、需求、利益不同，搜索或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致，企業(yè)中人們沖突的行為可分為：輕度的意見分歧或誤解，公開的質(zhì)問或懷疑，武斷的言語攻擊，威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，公開有損對方等。

沖突有建設(shè)性作用和破壞性作用。鼓勵進行建設(shè)性沖突，鼓勵對立，分別向沖突雙方提供必要的信息，適當拖延解決沖突的時間，讓沖突更加明朗化。沖突的破壞性作用，緩和破壞性沖突，正視沖突解決沖突，幫助雙方轉(zhuǎn)化，使用權(quán)威，回避等處理方式。

解決沖突的傳統(tǒng)方式：妥協(xié)、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降經(jīng)理人、強制、轉(zhuǎn)移目標、教育培訓、合作、換角色、重組群體和團隊、人事調(diào)整。

處理方式“由于只能的內(nèi)在矛盾，權(quán)力和利益的爭奪，價值觀的異同等等因素，組織內(nèi)部會產(chǎn)生不斷的沖突，組織沖突的破壞性或建設(shè)性，受到領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度和策略的直接影響，正確的策略，可以化害為利，錯誤的引導(dǎo)，將使沖突進一步激化，專家估計，高層經(jīng)理一般把約20%的時間花在參與或處理內(nèi)部爭斗上，大多數(shù)成功經(jīng)理人都有較高的沖突處理藝術(shù)！

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