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庫(kù)存管理論文(共9篇)

2014-03-22 15:39 來源：庫(kù)存管理論文 有人參與

（一）

一、目前鞍鋼零庫(kù)存管理的主要方式

1、三鎖定

三鎖定是指通過招標(biāo)或?qū)弮r(jià)方式鎖定廠家品種、規(guī)格型號(hào)和價(jià)格。此模式適用于年消耗數(shù)量較少的專用備件采購(gòu)。

2、產(chǎn)量承包

產(chǎn)量承包是指按使用廠近3年產(chǎn)量和承包項(xiàng)目的實(shí)際消耗情況，通過邀請(qǐng)招標(biāo)等采購(gòu)程序，確定出當(dāng)年單位產(chǎn)量所消耗設(shè)備備件金額的承包模式。在執(zhí)行期間，以使用廠提供的生產(chǎn)簽證量為準(zhǔn)，定期結(jié)算。此模式適用于產(chǎn)量同消耗可直接掛鉤的專用、通用備件采購(gòu)。

3、費(fèi)用總包

費(fèi)用總包是指對(duì)一種或一條生產(chǎn)線的設(shè)備備件，以使用廠近3年平均消耗量為依據(jù)，通過邀請(qǐng)招標(biāo)等采購(gòu)程序，確定出年度承包項(xiàng)目總費(fèi)用。促進(jìn)供應(yīng)商不斷通過提高上線備件的質(zhì)量滿足使用廠的需求，實(shí)現(xiàn)互利雙贏。此模式適用于消耗基本固定的專用、通用備件采購(gòu)。

4、無庫(kù)存

無庫(kù)存是指供應(yīng)商按協(xié)議要求儲(chǔ)備設(shè)備備件，根據(jù)需方要求隨時(shí)送貨并及時(shí)補(bǔ)充儲(chǔ)備，在執(zhí)行期間，以使用廠實(shí)際使用量為準(zhǔn)，定期結(jié)算。此模式適用于通用、常耗或者短缺后不會(huì)影響主線設(shè)備正常運(yùn)行的備品配件。

5、戰(zhàn)略采購(gòu)

戰(zhàn)略采購(gòu)是指選擇資質(zhì)能力強(qiáng)、技術(shù)先進(jìn)、業(yè)績(jī)突出、售后服務(wù)有保障的供方，建立戰(zhàn)略供應(yīng)鏈，通過相互信賴、相互合作、相互發(fā)展，實(shí)現(xiàn)互惠雙贏。此模式適用于瓶頸資源采購(gòu)。

二、零庫(kù)存管理的實(shí)施過程

1.以制度建設(shè)為先導(dǎo)

為保證零庫(kù)存管理的實(shí)施，鞍鋼以“高效、規(guī)范、受控”為前提，先后制定了《無庫(kù)存管理辦法》、《關(guān)于規(guī)范直達(dá)直付設(shè)備備件管理的有關(guān)規(guī)定》、《設(shè)備備件功能承包項(xiàng)目評(píng)價(jià)管理辦法》、《供方管理實(shí)施細(xì)則》等管理制度，從制度層面規(guī)范零庫(kù)存管理。

2.立項(xiàng)范圍

通過調(diào)查研究，根據(jù)鞍鋼備品配件消耗規(guī)律及合理的供貨期，以保質(zhì)、保量、保工期的“三保”為目標(biāo)，零庫(kù)存產(chǎn)品采購(gòu)范圍原則上確定為常耗的專用備件、通用標(biāo)準(zhǔn)備件及材料。專用備件必須是在工藝生產(chǎn)線上的備件及生產(chǎn)工具，其規(guī)格型號(hào)、單價(jià)、單重、圖號(hào)、占用量、消耗定額、儲(chǔ)備定額及前3年消耗等數(shù)據(jù)齊全、準(zhǔn)確，且占用量較高、消耗量大，需要有一定的儲(chǔ)備定額的備件。通用備件及材料必須是各使用單位更換頻繁、通用性強(qiáng)，且能形成批量訂貨和需要一定儲(chǔ)備的備件及材料。

3.立項(xiàng)審批

使用單位根據(jù)生產(chǎn)線維修的實(shí)際和備件消耗情況提出立項(xiàng)申請(qǐng)，或者是采購(gòu)部門根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)變化和采購(gòu)方式的轉(zhuǎn)變向使用單位提出立項(xiàng)建議后共同提出立項(xiàng)報(bào)審，經(jīng)公司審批，由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商選擇、商務(wù)談判、合同簽訂。

4.招標(biāo)組織

根據(jù)標(biāo)的情況，采取邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判和單一來源采購(gòu)等三種方式進(jìn)行。由采購(gòu)部門提出采購(gòu)方案，經(jīng)公司審批后由采購(gòu)部門組織實(shí)施。定標(biāo)結(jié)果經(jīng)公司審批完成后，由采購(gòu)部門簽訂年、半年或季度供貨協(xié)議，明確雙方責(zé)任和義務(wù)，以確保穩(wěn)定正常供應(yīng)關(guān)系，每月按實(shí)際完成的供應(yīng)量簽訂購(gòu)買合同，進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。

5.驗(yàn)收支出

采購(gòu)部門依據(jù)產(chǎn)權(quán)單位申報(bào)的零庫(kù)存領(lǐng)料計(jì)劃，形成合同，同時(shí)創(chuàng)建《無庫(kù)存設(shè)備備件領(lǐng)料單》，并通知供應(yīng)商送貨；供應(yīng)商依據(jù)無庫(kù)存合同和《無庫(kù)存設(shè)備備件領(lǐng)料單》備貨，并在2個(gè)工作日內(nèi)送貨。保管員憑《無庫(kù)存設(shè)備備件領(lǐng)料單》，在計(jì)算機(jī)上辦理“收貨”和“入庫(kù)”。

6.結(jié)算核銷

產(chǎn)權(quán)單位開具《設(shè)備備件庫(kù)存支出單》，并于每月25日前將《設(shè)備備件庫(kù)存支出單》返采購(gòu)部門當(dāng)月上機(jī)簽字確認(rèn)后，進(jìn)入產(chǎn)權(quán)單位消耗。

三、供應(yīng)商的選擇與考核

由于零庫(kù)存要求供應(yīng)商在需要的時(shí)間提供高質(zhì)量的原材料，因此對(duì)于原材料庫(kù)存、供應(yīng)商的距離遠(yuǎn)近及運(yùn)輸方式的選擇是關(guān)鍵因素。同時(shí)也要注重與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，分享信息，共同協(xié)作解決問題，保證訂貨的及時(shí)供應(yīng)。

1.供應(yīng)商的選擇

備件質(zhì)量是保證設(shè)備精度和功能的基礎(chǔ)，它直接關(guān)系到生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量。因此，在備件供應(yīng)商選擇方面，供應(yīng)商必須是鞍鋼集團(tuán)合格供應(yīng)商名錄內(nèi)資質(zhì)能力強(qiáng)、技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)好和信譽(yù)好，具備一定就近存儲(chǔ)能力的廠家。“Q.C.D.S”原則是選擇供應(yīng)商的基本準(zhǔn)則，即質(zhì)量、成本、交貨期與服務(wù)并重的原則，其中質(zhì)量是根本。首先通過對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)審查來確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格。通過查價(jià)、比價(jià)、同行業(yè)咨詢等方式對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)雙贏。三是在交貨期方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力、就近存儲(chǔ)的能力和按需送貨、及時(shí)供應(yīng)的能力。四是供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。要求供應(yīng)商能根據(jù)需求方需求的變化做出及時(shí)、迅速、準(zhǔn)確的反應(yīng)，能夠協(xié)助使用單位改進(jìn)生產(chǎn)工藝，并不斷改進(jìn)備件質(zhì)量和提高備件使用壽命。

2.供應(yīng)商的考核

為加強(qiáng)零庫(kù)存項(xiàng)目執(zhí)行情況的過程管控，提高供應(yīng)商的履約能力，實(shí)現(xiàn)“包必保”。采購(gòu)部門每年都組織產(chǎn)權(quán)單位一起對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并根據(jù)消耗量的變化對(duì)零庫(kù)存項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，以確保取得實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益。一是簽訂零庫(kù)存管理協(xié)議。明確雙方的權(quán)利與責(zé)任，尤其是明確供應(yīng)商在質(zhì)量、工期、服務(wù)、儲(chǔ)備和特殊情況下的供應(yīng)承諾及措施。二是開展不定期巡檢。采購(gòu)部門不定期地對(duì)無庫(kù)存?zhèn)浼⿷?yīng)商存儲(chǔ)基地進(jìn)行檢查，按照無庫(kù)存合同(協(xié)議)對(duì)最低儲(chǔ)備量實(shí)施監(jiān)督，并將檢查結(jié)果作為對(duì)供應(yīng)商年度綜合評(píng)定的一項(xiàng)依據(jù)。三是必須做到“包必保”。無論是當(dāng)初的零庫(kù)存管理還是演變到現(xiàn)在的功能承包，鞍鋼都是以質(zhì)量為先導(dǎo)，把保證產(chǎn)品質(zhì)量作為對(duì)供應(yīng)商的最基本要求，也就是要做到“包必保”。采購(gòu)部門每年組織產(chǎn)權(quán)單位對(duì)零庫(kù)存?zhèn)浼?xiàng)目進(jìn)行年度綜合評(píng)定，根據(jù)評(píng)估報(bào)告，做好供應(yīng)商調(diào)整和協(xié)議的重新簽訂。主要評(píng)定內(nèi)容包括備件的質(zhì)量情況；按期交貨情況；交貨的準(zhǔn)確性；項(xiàng)目效益情況等。2012年，一供應(yīng)商因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題被暫停供貨半年。

四、零庫(kù)存管理取得的成績(jī)

鞍鋼備件零庫(kù)存管理經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，取得以下成績(jī)。

1.零庫(kù)存品種涵蓋面廣

通過“無庫(kù)存”、“產(chǎn)量承包”、“費(fèi)用總包”、“三鎖定”等形式，將零庫(kù)存品種由最初的軸承單一品種發(fā)展到目前涵蓋燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼等全工序的上千種規(guī)格的備件。

2.降低了庫(kù)存資金占用

截至2012年，與2008年末相比，備件(含大型工具)庫(kù)存資金占用降低3.46億元，提高了資金利用率，為公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈提供了有力保障。

3.提高了工作效率

通過開展零庫(kù)存管理，使零庫(kù)存采購(gòu)占全年生產(chǎn)維修備件采購(gòu)的40%，簡(jiǎn)化了審批手續(xù)，縮短了采購(gòu)周期和供應(yīng)周期，提高了供應(yīng)的及時(shí)率，降低了訂貨成本，提高了工作效率。

4.提高了備件供應(yīng)質(zhì)量

通過開展零庫(kù)存管理，促進(jìn)了供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，使事故頻次和故障時(shí)間大為降低。2013年前6個(gè)月，因備件質(zhì)量問題引發(fā)的事故僅占事故總起數(shù)的10.4%，使生產(chǎn)運(yùn)行更趨穩(wěn)定，提高了經(jīng)濟(jì)效益。

作者：石巖力 李永華 單位：鞍鋼股份有限公司設(shè)備資財(cái)采購(gòu)中心

（二）

一、服裝企業(yè)庫(kù)存管理的現(xiàn)狀

1、服裝企業(yè)缺乏整體供應(yīng)鏈管理思想

供應(yīng)鏈管理思想以核心企業(yè)為中心、用戶需求為導(dǎo)向，一般通過控制前的物料流和反饋的信息流及資金流，把供應(yīng)商、制造商和分銷商直到最后的消費(fèi)者連成一個(gè)整體功能鏈。當(dāng)供應(yīng)鏈運(yùn)作到最佳效果時(shí)，每個(gè)行業(yè)中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)就會(huì)形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體來進(jìn)行活動(dòng)。這樣既能滿足消費(fèi)者的需求，而協(xié)調(diào)的最終目的也就達(dá)到了。然而，服裝企業(yè)通常會(huì)忽略其它供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)效益的好壞對(duì)自身的影響，只考慮企業(yè)自身的發(fā)展，因而，一個(gè)整體的供應(yīng)鏈管理思想并未在從面輔料供應(yīng)商、服裝制造商、服裝零售商到最終消費(fèi)者之間形成。對(duì)于供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)的庫(kù)存管理而言則更是如此，傳統(tǒng)的庫(kù)存管理流程和方法多以經(jīng)驗(yàn)為準(zhǔn)，缺乏整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化，這樣整條供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都獨(dú)立持有自己的庫(kù)存，形成大量積壓，造成企業(yè)資金減少。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)均缺乏整體的供應(yīng)鏈管理思想，即使有也相當(dāng)薄弱，并未完善。然而，如若供應(yīng)鏈上的面輔料供應(yīng)商、成衣制造商和零售商一同進(jìn)行產(chǎn)品需求量預(yù)測(cè)并有共同控制庫(kù)存的整體供應(yīng)鏈管理思想則將會(huì)有效的做出相應(yīng)的庫(kù)存管理決策。

2、服裝企業(yè)與面輔料供應(yīng)商之間缺乏協(xié)同合作

為了降低制造成本，作為制造商的服裝企業(yè)就需要和面料供應(yīng)商之間加強(qiáng)聯(lián)系合作。因?yàn)槊媪瞎⿷?yīng)商在設(shè)計(jì)面料的時(shí)候僅根據(jù)面料的顏色等就能自行預(yù)測(cè)出市場(chǎng)的流行趨勢(shì)，所以設(shè)計(jì)師可以多加強(qiáng)和面料供應(yīng)商的聯(lián)系、商討等。通常在設(shè)計(jì)的時(shí)候都是為了滿足市場(chǎng)需求而特定而設(shè)計(jì)某一款，然后再挑選相類似風(fēng)格的面料，其滿足市場(chǎng)需求的能力受到了很大的限制又繼而影響了服裝成品的銷售，易形成積壓品。一些中小品牌也常常因?yàn)槊孑o料要求的起訂量較大而被迫取消原有設(shè)計(jì)，而生產(chǎn)一些可能并不能符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，成為積壓品。而有的服裝制造公司為了滿足市場(chǎng)和設(shè)計(jì)的需要去采購(gòu)進(jìn)口面輔料，被迫增長(zhǎng)采購(gòu)的提前期，增加不確定因素，導(dǎo)致生產(chǎn)的波動(dòng)；同時(shí)服裝成品的速度減慢，對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)弱，也極易形成成品的積壓。

3、服裝企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的不確定性

這種情況下，一般零售商都會(huì)根據(jù)自己對(duì)顧客的了解，預(yù)測(cè)下就提前向批發(fā)商訂貨，這個(gè)訂貨量包含了一定的安全庫(kù)存，則此時(shí)零售商定單的變動(dòng)性就會(huì)大于顧客需求的變動(dòng)性。批發(fā)商接到零售商的訂單后則轉(zhuǎn)向制造商訂貨，因?yàn)榕l(fā)商的預(yù)測(cè)顧客需求量都是未知的，所以在平均訂貨量的基礎(chǔ)上就會(huì)增加相應(yīng)的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。而且，由于零售商訂單量的變動(dòng)明顯大于顧客需求量的變動(dòng)，批發(fā)商為了滿足零售商的服務(wù)水平，就需要持有比零售商更多的安全庫(kù)存，這樣能及時(shí)供貨。以此類推，就會(huì)出現(xiàn)訂單波動(dòng)幅度越來越大的情況，然而顧客最終的產(chǎn)品需求量是保持穩(wěn)定的，這樣就出現(xiàn)了庫(kù)存過多的情況。

二、優(yōu)化服裝企業(yè)庫(kù)存管理的對(duì)策

1、建立以整體供應(yīng)鏈管理思想為導(dǎo)向的庫(kù)存管理系統(tǒng)

為了克服傳統(tǒng)庫(kù)存管理中的不足，服裝企業(yè)應(yīng)站在整體供應(yīng)鏈的角度來考慮和優(yōu)化庫(kù)存，建立以整體供應(yīng)鏈管理思想為導(dǎo)向的庫(kù)存管理系統(tǒng)。在整體供應(yīng)鏈管理模式下，庫(kù)存管理方法由傳統(tǒng)的關(guān)注自身、追求自身利益最大化的方法，轉(zhuǎn)變?yōu)檎玖⒃谡w供應(yīng)鏈角度、優(yōu)化庫(kù)存管理的一種新方法。簡(jiǎn)單地說，是一種讓處于服裝企業(yè)供應(yīng)鏈上的各類企業(yè)間平衡權(quán)利與責(zé)任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的庫(kù)存管理模式。這強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈上企業(yè)之間雙方的互利合作，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈上企業(yè)間聯(lián)盟的新型合作關(guān)系。整體供應(yīng)鏈管理模式通過對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制和優(yōu)化來強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的協(xié)作與共享，并最終達(dá)到控制的目的。供應(yīng)鏈上的供需雙方，例如面輔料供應(yīng)商與成衣制造商之間，應(yīng)從供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，共同對(duì)產(chǎn)品需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，同時(shí)參與、共同制定庫(kù)存計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)供同步化運(yùn)作，從而部分消除了由于需求信息扭曲和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的庫(kù)存波動(dòng)，對(duì)庫(kù)存做出相應(yīng)的管理決策。

2、加強(qiáng)與面輔料供應(yīng)商之間的協(xié)同合作

在與面輔料供應(yīng)商之間建立協(xié)同合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，服裝制造商還可以邀請(qǐng)供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)一起發(fā)揮想象參與款式設(shè)計(jì)和預(yù)想，讓供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)一起考慮有關(guān)款式、面料、數(shù)量和企業(yè)間有關(guān)成本、交貨等各個(gè)方面庫(kù)存管理的問題。期間，面輔料供應(yīng)商可根據(jù)需要的款式來設(shè)計(jì)生產(chǎn)相應(yīng)需求的面輔料，給予服裝制造商面輔料供應(yīng)上的最大支持，這樣能夠打破以往制造商在設(shè)計(jì)款式時(shí)候面料選擇的局限性，為最大程度滿足市場(chǎng)需求進(jìn)行的款式設(shè)計(jì)就會(huì)得到最有效的支持。所以，對(duì)于服裝企業(yè)來講，這相當(dāng)于將部分的庫(kù)存管理工作轉(zhuǎn)移給了面輔料供應(yīng)商。加強(qiáng)與其之間的協(xié)同合作，服裝企業(yè)減少了自有庫(kù)存的占用面積和擴(kuò)建成本；為了借助供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)能力和結(jié)果，這樣能夠降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，減少采購(gòu)的支出。從更深的一個(gè)層次來講，服裝企業(yè)的綜合管理成本以及工作人員等費(fèi)用都相應(yīng)降低。因此，服裝企業(yè)應(yīng)該和面輔料供應(yīng)商之間的協(xié)同合作，讓他們參與到相關(guān)的設(shè)計(jì)和庫(kù)存管理中來，同時(shí)將庫(kù)存管理相應(yīng)納入企業(yè)的庫(kù)存管理中。

3、提升預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確性

準(zhǔn)確的市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)能力是決定企業(yè)成敗的重要因素，也是解決庫(kù)存的最有效的方法之一。企業(yè)可以根據(jù)相關(guān)的流行趨勢(shì)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)調(diào)研和顧客反饋信息對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)真的分析和總結(jié)。在新產(chǎn)品企劃階段，除了要多注意時(shí)尚雜志的有關(guān)報(bào)道，對(duì)流行信息進(jìn)行深入的分析外，廣泛征求目標(biāo)顧客的意見也十分重要，特別是來自銷售終端的銷售信息、顧客意見和建議，服裝企業(yè)應(yīng)給予充分重視。更為關(guān)鍵的是，服裝企業(yè)要善于在銷售終端客戶中，發(fā)現(xiàn)具有收入高、學(xué)歷高、喜歡交際、對(duì)流行時(shí)尚敏感、并樂于率先采用新的時(shí)裝樣式的時(shí)尚潮流的領(lǐng)導(dǎo)者。通常他們會(huì)將喜歡的樣式(包括面料、色彩等)，向其他目標(biāo)顧客傳遞，易于形成流行。設(shè)計(jì)人員通過與這類顧客接觸，廣泛征求他們的意見，對(duì)啟發(fā)思路、設(shè)計(jì)出適銷對(duì)路的新產(chǎn)品會(huì)有很大的幫助。另一方面，目前在我國(guó)，服裝企業(yè)還處于消費(fèi)引導(dǎo)生產(chǎn)的階段，更應(yīng)該盡可能全面地收集消費(fèi)信息。服裝企業(yè)可以通過應(yīng)用條形碼及其他一些自動(dòng)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)進(jìn)行采集并借助一定的信息管理系統(tǒng)，不斷突破傳統(tǒng)庫(kù)存管理系統(tǒng)的技術(shù)瓶頸，從而避免零售終端的POS系統(tǒng)可以收集一部分信息卻難以收集物流、配送環(huán)節(jié)的信息的缺陷，使供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)都能及時(shí)地掌握到市場(chǎng)的需求信息和整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行情況，每個(gè)環(huán)節(jié)的信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進(jìn)行交流與共享，從而避免需求信息的失真現(xiàn)象，消除需求信息的扭曲放大效應(yīng)，大大提高服裝企業(yè)的決策能力。服裝企業(yè)通過決策系統(tǒng)獲取智能決策的有效依據(jù)，保證信息的快速傳遞，制定出下一年度的服裝顏色、款式、面料及相關(guān)配飾的決策，最終實(shí)現(xiàn)服裝區(qū)域高速、精準(zhǔn)的決策，提升庫(kù)存管理的效用，為服裝企業(yè)管理者提供全方位的庫(kù)存數(shù)據(jù)，利于進(jìn)行長(zhǎng)期的庫(kù)存戰(zhàn)略決策。

作者：曾小平 單位：常州紡織服裝職業(yè)技術(shù)學(xué)院

（三）

一、物資倉(cāng)庫(kù)管理的重要意義

1、倉(cāng)庫(kù)管理是保證企業(yè)生產(chǎn)過程順利進(jìn)行的必要條件

企業(yè)的生產(chǎn)是對(duì)原材料的加工改造，因此必須要按質(zhì)、按量、準(zhǔn)確、及時(shí)地向生產(chǎn)部門供應(yīng)物資，沒有科學(xué)的物資管理是很難實(shí)現(xiàn)的。因此要想做到物資儲(chǔ)備數(shù)量合理以及物資供應(yīng)的順利連續(xù)，就必須對(duì)倉(cāng)庫(kù)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)的管理，只有這樣才能確保生產(chǎn)的正常順利進(jìn)行。

2、倉(cāng)庫(kù)管理是保持物資價(jià)值和使用價(jià)值的重要手段

物資在處于儲(chǔ)存階段可能會(huì)受到各種因素的影響，使得其價(jià)值和使用價(jià)值遭到損失，所以，要保管保養(yǎng)好儲(chǔ)備物資的價(jià)值和使用價(jià)值，就需要采取有效的措施和方法來保證儲(chǔ)備物資不受損害，保證物資的質(zhì)量。

3、倉(cāng)庫(kù)管理是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段

主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，在保證正常生產(chǎn)供應(yīng)的前提下，合理儲(chǔ)備物資，節(jié)約企業(yè)儲(chǔ)備資金，加速資金的周轉(zhuǎn)；另一方面，科學(xué)保管，采用一切有效的方法，減少物資的丟失和浪費(fèi)，從而降低物資儲(chǔ)存費(fèi)用。因此，加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)管理，實(shí)施科學(xué)保管與儲(chǔ)備，努力提高企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理工作質(zhì)量，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的又一重要手段。

二、物資倉(cāng)庫(kù)管理的基本環(huán)節(jié)

物資倉(cāng)庫(kù)管理工作的主要內(nèi)容有物資接運(yùn)、驗(yàn)收、入庫(kù)、出庫(kù)等一些基本環(huán)節(jié)，這些基本環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的好壞直接影響到倉(cāng)庫(kù)管理工作的順利進(jìn)行及工作質(zhì)量好壞。因此加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，是搞好倉(cāng)庫(kù)管理的前提。

1、物資接運(yùn)

物資接運(yùn)工作，是指物資部門收到采購(gòu)等有關(guān)部門的物資到貨通知后，及時(shí)做好準(zhǔn)備工作，把到貨的物資及時(shí)有效、完整無缺地接運(yùn)回來的一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。在接運(yùn)過程中，應(yīng)減少甚至避免出項(xiàng)各種差錯(cuò)，在確保物資質(zhì)量的前提下將物資順利組織入庫(kù)。物資接運(yùn)工作主要包含有接運(yùn)準(zhǔn)備、接受理貸及辦理交接等內(nèi)容。

2、物資驗(yàn)收

物資驗(yàn)收工作是保證物資質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，它是對(duì)物資的外觀質(zhì)量、數(shù)量及相關(guān)技術(shù)資料、憑證和物資標(biāo)志等按照一定的程序進(jìn)行檢查，以確定物資是否符合合同要求的一項(xiàng)工作。它主要包含驗(yàn)收準(zhǔn)備、核對(duì)文件、實(shí)物驗(yàn)收及做出驗(yàn)收?qǐng)?bào)告這四個(gè)方面的內(nèi)容。

3、物資出入庫(kù)

物資入庫(kù)業(yè)務(wù)管理是指根據(jù)物資入庫(kù)憑證，在接受入庫(kù)物資時(shí)所進(jìn)行的計(jì)劃、組織等各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，它的主要內(nèi)容是建立入庫(kù)物資的明細(xì)賬，保管卡片和物資技術(shù)檔案。而物資出庫(kù)業(yè)務(wù)管理則是指?jìng)}庫(kù)根據(jù)出庫(kù)憑證，將物資發(fā)放給所需各單位而進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的活動(dòng)，它是物資發(fā)運(yùn)階段的開始和物資儲(chǔ)存階段的結(jié)束，它的業(yè)務(wù)程序主要有核對(duì)出庫(kù)憑證、備料、復(fù)核查對(duì)、清點(diǎn)交接、清理銷賬等基本環(huán)節(jié)。

4、物資的保管保養(yǎng)

物資的保管保養(yǎng)，是指?jìng)}庫(kù)根據(jù)各種物資不同的性能特點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)各類物資進(jìn)行不同的保管和維護(hù)保養(yǎng)以確保庫(kù)存物資質(zhì)量的一項(xiàng)工作。在庫(kù)物資的保管保養(yǎng)關(guān)系到物資數(shù)量的準(zhǔn)確和質(zhì)量的完好，因此，物資的保管保養(yǎng)是企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理的中心內(nèi)容。

三、怎樣做好物資倉(cāng)庫(kù)管理

物資倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)的管理涉及到對(duì)物資產(chǎn)品的出入庫(kù)、存放、保管、核查等多種復(fù)雜的管理工作程序，所以企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理工作既是技術(shù)性的管理，同時(shí)又是經(jīng)濟(jì)政策性的管理。做好物資倉(cāng)庫(kù)管理工作主要有以下幾點(diǎn)措施：

1、做好物資的質(zhì)量驗(yàn)收，保證倉(cāng)庫(kù)物資的質(zhì)量安全

質(zhì)量驗(yàn)收包含對(duì)物資外觀及內(nèi)在質(zhì)量的檢驗(yàn)，企業(yè)加強(qiáng)物資質(zhì)量驗(yàn)收，可以確保到貨物資質(zhì)量符合規(guī)定要求，防止質(zhì)量不合格的產(chǎn)品入庫(kù)。管理人員在檢驗(yàn)好后還應(yīng)做好檢驗(yàn)記錄，認(rèn)真填寫物資檢驗(yàn)記錄單，對(duì)不符合要求的物資堅(jiān)決不予入庫(kù)。

2、根據(jù)物資的類別和性能特點(diǎn)，分區(qū)分類管理倉(cāng)管人員

根據(jù)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)各庫(kù)房、貨場(chǎng)的容量及建筑結(jié)構(gòu)情況等具體條件，結(jié)合物資的類別和性能，確定倉(cāng)庫(kù)每一片區(qū)域存放的物資種類、數(shù)量，且應(yīng)分區(qū)分類編成目錄并繪制平面圖，以便于物資的管理。

3、定期進(jìn)行物資檢查和盤點(diǎn)

作為儲(chǔ)存和供應(yīng)物資的倉(cāng)庫(kù)，肩負(fù)著繁雜的物資的出庫(kù)和入庫(kù)業(yè)務(wù)，再加上儲(chǔ)存物資品種種類繁多，規(guī)格復(fù)雜，所以為了確保各類物資數(shù)量的準(zhǔn)確無誤、保持賬卡物不出錯(cuò)、質(zhì)量可靠，倉(cāng)庫(kù)管理人員就必須對(duì)在庫(kù)物資進(jìn)行定期的檢查和盤點(diǎn)。

4、切實(shí)做好倉(cāng)庫(kù)管理的工作考核

企業(yè)應(yīng)制定和完善一套能夠衡量倉(cāng)庫(kù)管理工作狀況的指標(biāo)體系，用以正確評(píng)價(jià)、考核倉(cāng)庫(kù)管理工作的質(zhì)量和效果，提高企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理水平。

5、加大科技和資金投入

例如采用由高層貨架、有軌巷道堆垛機(jī)、出入庫(kù)輸送機(jī)系統(tǒng)、自動(dòng)控制系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)及周邊設(shè)備組成的自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)，通過對(duì)最新倉(cāng)庫(kù)管理產(chǎn)品的使用，提高物資流通的效率，從而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)物資出庫(kù)管理水平的目的。

6、加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)管理人員隊(duì)伍建設(shè)，提升倉(cāng)庫(kù)管理人員綜合素質(zhì)保管員除了具備必須的業(yè)務(wù)知識(shí)外，還要擁有現(xiàn)代管理知識(shí)，熟悉庫(kù)存物資的屬性，通曉現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)物流理論并不斷應(yīng)用和實(shí)踐。同時(shí)企業(yè)應(yīng)為員工提供各種講座、交流、技術(shù)培訓(xùn)等活動(dòng)的機(jī)會(huì)，讓員工在豐富的業(yè)余生活中提升自己的專業(yè)技能，達(dá)到提高企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理的目標(biāo)，為企業(yè)正常生產(chǎn)創(chuàng)造條件，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

7、物資管理的意義

企業(yè)在生產(chǎn)過程中，對(duì)本企業(yè)所需物資的采購(gòu)、使用、儲(chǔ)備等行為進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制。而物資倉(cāng)庫(kù)管理作為企業(yè)物資管理中最主要內(nèi)容，它管理的好壞直接影響到電力企業(yè)生產(chǎn)物資的供應(yīng)。物資倉(cāng)庫(kù)管理是指服務(wù)于生產(chǎn)而進(jìn)行的一系列有關(guān)倉(cāng)庫(kù)活動(dòng)的管理和技術(shù)工作所實(shí)施的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等各項(xiàng)活動(dòng)的總稱，它是研究倉(cāng)庫(kù)活動(dòng)方法和規(guī)律的科學(xué)方式。制定物資計(jì)劃遵循的基本原則是：要依據(jù)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所確定的方針、政策和任務(wù)；要堅(jiān)持計(jì)劃的科學(xué)性，做到積極、準(zhǔn)確、可靠、留有余地；要統(tǒng)籌兼顧，全面安排，保證重點(diǎn)，照顧一般。

四、結(jié)束語

電力企業(yè)物資計(jì)劃庫(kù)存管理是指物資管理部門組織和管理物資的需求申請(qǐng)、集中采購(gòu)、平衡分配等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要手段。物資計(jì)劃管理是企業(yè)物資管理的首要環(huán)節(jié)，從計(jì)劃源頭入手，發(fā)揮集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，做到節(jié)源節(jié)流，降低企業(yè)成本，從而達(dá)到增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。物資計(jì)劃庫(kù)存管理不但是其他物資管理環(huán)節(jié)的重要前提，也是有效避免物資浪費(fèi)的重要保證。重點(diǎn)強(qiáng)化批次需求計(jì)劃的剛性管理，準(zhǔn)確把握需求物資使用時(shí)間，提高需求計(jì)劃的編制效率和技術(shù)含量，充分做材料成本的預(yù)控工作，加強(qiáng)物資計(jì)劃執(zhí)行的總結(jié)分析，提高物資需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性，將物資計(jì)劃管理工作關(guān)口前移，統(tǒng)計(jì)分析管理是對(duì)物資供應(yīng)工作各環(huán)節(jié)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)、分析研究，根據(jù)結(jié)果及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，改進(jìn)物資供應(yīng)工作，提高物資管理水平，盡快適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展潮流。

作者：陶萍 單位：鹽城供電公司物資供應(yīng)公司

（四）

一、現(xiàn)有汽車服務(wù)備件庫(kù)存管理模式

據(jù)調(diào)查，根據(jù)物流中心的設(shè)立方法，服務(wù)備件的庫(kù)存分布結(jié)構(gòu)可以大致分為以下幾種：中心式分庫(kù)式中心-分庫(kù)式渠道式中心-分庫(kù)-渠道式庫(kù)存持有模式總部物流中心有有有全國(guó)幾個(gè)備件分撥中心有有有代理商有有汽車用戶地域分布零散，且要求維修服務(wù)響應(yīng)時(shí)間偏短，需要備件及時(shí)交付，這就要求汽車制造企業(yè)在靠近車主所在地布局服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)以提供便捷的維修服務(wù)。為了向這些網(wǎng)點(diǎn)快速供應(yīng)服務(wù)備件，汽車制造企業(yè)除了在總部所在地設(shè)有總部備件中心庫(kù)之外，往往將市場(chǎng)劃分為幾個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)再設(shè)置一個(gè)備件分撥中心。我國(guó)汽車服務(wù)備件采用的庫(kù)存主要分布結(jié)構(gòu)為：中心備件庫(kù)+各區(qū)域分撥中心。物流流程為：整車制造廠根據(jù)庫(kù)存情況和需求計(jì)劃，向供應(yīng)商發(fā)出訂單；供應(yīng)商根據(jù)接收到的訂單向整車制造廠發(fā)送備件，整車制造廠收到備件后，其售后服務(wù)部門進(jìn)行分類和包裝，并向售后服務(wù)站發(fā)送。規(guī)模較大的整車制造廠還會(huì)根據(jù)售后服務(wù)站的分布情況，把全國(guó)劃分為幾個(gè)區(qū)域，在區(qū)域內(nèi)設(shè)置分撥中心，各分撥中心對(duì)其所轄區(qū)域內(nèi)的服務(wù)站進(jìn)行短距離配送。目前，主要存在問題有：

1.備件庫(kù)存資金占用高、周轉(zhuǎn)率低。在服務(wù)備件供應(yīng)鏈中存在“牛鞭效應(yīng)”。現(xiàn)有的運(yùn)作模式中，服務(wù)備件需求信息從各服務(wù)站到各區(qū)域分撥中心，再到中心備件庫(kù)層層上傳。在信息傳遞過程中，每個(gè)庫(kù)存點(diǎn)為了保障當(dāng)?shù)貛?kù)存的服務(wù)水平，常常在原有需求量的上進(jìn)行一定程度的放大，這樣就導(dǎo)致總部最終制定出來的采購(gòu)計(jì)劃要超出實(shí)際需求很多，造成庫(kù)存資金居高不下。同時(shí)，由于各大區(qū)之間缺少協(xié)作，一方面某些大區(qū)該備件庫(kù)存不足，所轄區(qū)域內(nèi)服務(wù)站的訂貨提前期被迫延長(zhǎng)，降低了服務(wù)水平；另一方面其他大區(qū)該備件庫(kù)存大量積壓，造成資金占用。

2.死庫(kù)存現(xiàn)象嚴(yán)重。從存續(xù)周期上看，汽車服務(wù)備件庫(kù)存具有長(zhǎng)期性的特點(diǎn)。汽車服務(wù)備件庫(kù)存的存續(xù)周期是汽車的生命周期與汽車使用壽命周期之和。其存續(xù)周期要明顯長(zhǎng)于一般產(chǎn)品庫(kù)存。一般由于沒有市場(chǎng)效率而賣不出去或者因?yàn)楫a(chǎn)品更新?lián)Q代不再有效用的材料、商品成為死庫(kù)存或呆滯庫(kù)存。對(duì)于汽車企業(yè)來說，由于車型更新?lián)Q代速度快，產(chǎn)品的生命周期縮短，老車型下市后，配套零備件的需求也會(huì)大大降低，從而導(dǎo)致原有備件庫(kù)存積壓成為死庫(kù)存。

二、基于協(xié)調(diào)中心的分布式庫(kù)存管理

1.汽車服務(wù)備件分類。在服務(wù)備件的庫(kù)存分布中，不同類別的服務(wù)備件會(huì)影響其在網(wǎng)絡(luò)中的庫(kù)存位置和采購(gòu)模式。如需求量大的服務(wù)備件通常服務(wù)響應(yīng)時(shí)間要求高，缺貨成本高，存儲(chǔ)位置應(yīng)該盡量靠近客戶端，而對(duì)于需求量小的服務(wù)備件可以在網(wǎng)絡(luò)中適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行區(qū)域性集中；需求提前期短的服務(wù)備件庫(kù)存位置應(yīng)該靠近客戶，而需求提前期長(zhǎng)的服務(wù)備件則可以將庫(kù)存位置提高，采用集中存儲(chǔ)整合送貨的模式；服務(wù)備件價(jià)值越高，其在網(wǎng)絡(luò)各個(gè)節(jié)點(diǎn)中流通所產(chǎn)生的一系列成本相應(yīng)越高，因此需要盡量減少流通環(huán)節(jié)，采用跨級(jí)存儲(chǔ)和運(yùn)輸。通常，汽車備件的分類可從標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)用性、用途、生產(chǎn)來源等角度來分類。本文先從供給地理位置上來劃分，汽車服務(wù)備件的采購(gòu)有兩種渠道：一是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的零配件，二是進(jìn)口CKD(CompletelyKnockDown，全散裝)件。國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)的備件供應(yīng)商便分為兩類：一類是整車廠體系內(nèi)的備件供應(yīng)商或委托加工的工廠，另一類是獨(dú)立品牌的零配件制造商。因此，備件可分為進(jìn)口件（國(guó)外供應(yīng)商）、國(guó)產(chǎn)件（國(guó)內(nèi)供應(yīng)商）和自制件（自制件車間）。在此基礎(chǔ)上，再?gòu)牧鲃?dòng)性上來劃分。汽車備件的流動(dòng)具有明顯的偏向性，最大的銷售往往只集中在較少的品種中，備件可分為快速流動(dòng)備件與慢速流動(dòng)備件。不同的公司對(duì)其的定義不同，如豐田汽車公司根據(jù)零件訂貨項(xiàng)目集中在哪幾個(gè)零件號(hào)中來決定；雪鐵龍公司根據(jù)連續(xù)三個(gè)月、六個(gè)月、1年內(nèi)發(fā)生的以及周轉(zhuǎn)性來決定。企業(yè)可從需求率(年、月、周)來決定，小于1的為慢速流動(dòng)備件，大于1的為快速流動(dòng)備件。本文建議可從月需求率來判定，總體上，慢速流動(dòng)備件從起始點(diǎn)跨級(jí)向下流動(dòng)，而快速流動(dòng)備件時(shí)逐級(jí)向下流動(dòng)。

2.協(xié)調(diào)中心理論。協(xié)調(diào)中心理論的核心是：在汽車制造企業(yè)總部備件管理部門設(shè)立一個(gè)庫(kù)存協(xié)調(diào)中心，以各區(qū)域服務(wù)備件需求和庫(kù)存信息的實(shí)時(shí)集中存儲(chǔ)為基礎(chǔ)，由該協(xié)調(diào)中心為各分撥中心的庫(kù)存進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，統(tǒng)一向外部供應(yīng)商訂貨，及在各區(qū)域分撥中心之間進(jìn)行庫(kù)存調(diào)撥。各區(qū)域分撥中心在總部庫(kù)存協(xié)調(diào)中心的統(tǒng)一調(diào)度下負(fù)責(zé)各自區(qū)域內(nèi)的服務(wù)站備件供應(yīng)。這樣，庫(kù)存協(xié)調(diào)中心使整個(gè)公司物理上分散的分布庫(kù)存形成了虛擬的集中庫(kù)存。

3.基于協(xié)調(diào)中心的分類分布式庫(kù)存管理�；谏鲜龇诸惣袄碚摚行膫浼䦷�(kù)，其職責(zé)與區(qū)域分撥中心類似，負(fù)責(zé)自己周邊地區(qū)各服務(wù)站的備件供應(yīng)。慢速流動(dòng)備件具體可按照如下方式來運(yùn)作：

（1）訂貨：各地區(qū)的服務(wù)站直接向公司總部訂購(gòu)備件。

（2）發(fā)貨：總部庫(kù)存協(xié)調(diào)中心接單后立即查詢公司實(shí)時(shí)庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)，如果備件為國(guó)內(nèi)供應(yīng)商提供的慢速流動(dòng)備件，可由供應(yīng)商直接向服務(wù)站供貨；其他備件根據(jù)該服務(wù)站的地理位置、備件的性質(zhì)來指派相應(yīng)的區(qū)域分撥中心或服務(wù)備件供應(yīng)商對(duì)其供貨。

（3）補(bǔ)貨：總部庫(kù)存協(xié)調(diào)中心實(shí)時(shí)監(jiān)控各區(qū)域分撥中心的庫(kù)存情況。當(dāng)公司總庫(kù)存下降到總訂貨點(diǎn)時(shí)，向服務(wù)備件供應(yīng)商訂貨。備件供應(yīng)商在總部的協(xié)調(diào)下將服務(wù)備件直接發(fā)送到各分撥中心。進(jìn)口件可從國(guó)外空運(yùn)或海運(yùn)直接送往區(qū)域分撥中心地進(jìn)行清關(guān)；國(guó)內(nèi)件可由國(guó)內(nèi)供應(yīng)商送往各區(qū)域分撥中心；自制件由自制件車間或鄰近的備件中心發(fā)往各區(qū)域分撥中心。當(dāng)某些區(qū)域分撥中心需要補(bǔ)貨而公司總庫(kù)存未下降到總訂貨點(diǎn)時(shí)，可在各大區(qū)分庫(kù)之間進(jìn)行庫(kù)存的合理調(diào)撥，以免公司整體庫(kù)存積壓和局部短缺。

三、基于協(xié)調(diào)中心的分布式庫(kù)存管理優(yōu)勢(shì)

基于協(xié)調(diào)中心的分庫(kù)優(yōu)勢(shì)在于：

1.在國(guó)產(chǎn)件、國(guó)內(nèi)件、自制件的基礎(chǔ)上分快速/慢速流動(dòng)備件的分類方法可以在很大程度上優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，降低庫(kù)存。

2.信息共享有效地控制了“牛鞭效應(yīng)”。通過數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)匯總，使得公司總部對(duì)其下游各大區(qū)的需求和當(dāng)前庫(kù)存信息都能實(shí)時(shí)掌握，能及時(shí)地根據(jù)需求和庫(kù)存狀況做出決策，減少數(shù)據(jù)信息在備件供應(yīng)鏈中傳播時(shí)造成的波動(dòng)。有了集中存儲(chǔ)的歷史信息，再通過科學(xué)的分析方法，可以較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)某種備件未來的需求，減少需求預(yù)測(cè)的誤差。這樣由于各節(jié)點(diǎn)需求信息不共享、庫(kù)存獨(dú)立運(yùn)作而導(dǎo)致的需求逐級(jí)放大的“牛鞭效應(yīng)”可以得到有效控制。

3.發(fā)揮庫(kù)存集中管理的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。為了快速相應(yīng)客戶需求，汽車制造企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)服務(wù)備件庫(kù)存物理上的集中管理，這使得集中式庫(kù)存管理的優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。基于協(xié)調(diào)中心的分布式庫(kù)存控制策略使得物理上分散的分布式庫(kù)存因?yàn)榭偛繀f(xié)調(diào)中心而成為虛擬的集中庫(kù)存，通過信息共享使庫(kù)存的集中管理得以實(shí)現(xiàn)。設(shè)置總部備件協(xié)調(diào)中心，與各區(qū)域分撥中心協(xié)商制定庫(kù)存控制策略，由協(xié)調(diào)中心對(duì)各中心實(shí)施補(bǔ)貨和調(diào)配，充分發(fā)揮庫(kù)存集中管理的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

四、結(jié)語

近幾年，售后維修服務(wù)成為各汽車廠商競(jìng)爭(zhēng)差異化的重要手段，它能夠維持顧客忠誠(chéng)度，提高企業(yè)品牌形象，同時(shí)也是重要的收入來源。本文通過對(duì)服務(wù)備件進(jìn)行分類、采取相應(yīng)的庫(kù)存策略，再進(jìn)行基于協(xié)調(diào)中心的的分布式庫(kù)存管理，為良好的售后服務(wù)提供有力的支持，對(duì)庫(kù)存資金占用有效改善。但此管理模式需要庫(kù)存管理信息系統(tǒng)以及各級(jí)協(xié)調(diào)管理機(jī)制的支持。從整體觀念出發(fā)，通過總部制定合理的協(xié)調(diào)管理機(jī)制才能平衡各大區(qū)域分撥中心的利益和風(fēng)險(xiǎn)；并且只有先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)將各個(gè)分撥中心連接在一起，才能進(jìn)行各種協(xié)調(diào)決策。

作者：洪熠曄 單位：上海交通大學(xué)

（五）

一、公司庫(kù)存管理現(xiàn)狀與分析

根據(jù)實(shí)際情況，我們初步認(rèn)為形成產(chǎn)成品庫(kù)存數(shù)量較大由以下因素造成：一是銷售市場(chǎng)預(yù)測(cè)值偏離過大；二是生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)值安排過大；三是產(chǎn)品設(shè)計(jì)發(fā)生更改，新更改推出產(chǎn)品的時(shí)間與庫(kù)存產(chǎn)品存在時(shí)差，即在沒有完全消化完產(chǎn)品庫(kù)存的情況下急于推出更改的產(chǎn)品；四是戰(zhàn)略性儲(chǔ)備。形成呆滯的主要原因：一是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變化（涉及用戶或者我們兩方面），已生產(chǎn)出來，無法發(fā)貨；二是計(jì)劃外多入庫(kù)，無計(jì)劃或者計(jì)劃量小而入庫(kù)量大；三是沒有滿足用戶需求時(shí)間進(jìn)度或者數(shù)量要求而生產(chǎn)入庫(kù)，用戶需求變化；四是非標(biāo)、新品超計(jì)劃入庫(kù)或者產(chǎn)生技術(shù)性、商務(wù)性變化，生產(chǎn)“來不及變化”入庫(kù)。2013年，市場(chǎng)形勢(shì)突變，公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整持續(xù)進(jìn)行。在內(nèi)、外壓力并舉的情況下，公司要求降低呆滯及產(chǎn)成品庫(kù)存已迫在眉睫、刻不容緩。為了推進(jìn)此項(xiàng)工作，公司成立了項(xiàng)目組，按照落實(shí)“誰來管？”、“管什么？”、“怎樣管？”、“管的結(jié)果怎樣看？”的思路，專題研究庫(kù)存問題。其目的，就是要通過分析產(chǎn)成品庫(kù)存數(shù)量大及呆滯形成的原因，針對(duì)性地采取一些管理措施，強(qiáng)制性地降低產(chǎn)成品庫(kù)存數(shù)量及呆滯，使其控制在一個(gè)合理的水平，并與公司的發(fā)展相適應(yīng)。

二、調(diào)整職能，創(chuàng)新管理

為了改善公司庫(kù)存管理的現(xiàn)狀，我們從公司系統(tǒng)管理的高度考慮，對(duì)庫(kù)存管理的職責(zé)進(jìn)行了調(diào)整。改變了原來分散的職責(zé)不清的庫(kù)存管理模式，實(shí)行需求管理與實(shí)物管理相分離、生產(chǎn)組織部門與專業(yè)工作組相結(jié)合的管理模式。

1.生產(chǎn)營(yíng)銷計(jì)劃編制職能調(diào)整我公司原生產(chǎn)營(yíng)銷計(jì)劃是由生產(chǎn)組織部門進(jìn)行編制。在編制過程中一方面采集了銷售的需求信息，另一方面為加大生產(chǎn)規(guī)模增加了儲(chǔ)備庫(kù)存的數(shù)量。其結(jié)果，總是以怕影響銷售為由導(dǎo)致月度生產(chǎn)量過大，使成品庫(kù)存數(shù)量大量增加。為了解決因產(chǎn)銷不匹配造成的成品庫(kù)存量過大，原因及責(zé)任分不清，考核無法落實(shí)等突出問題，公司在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品與市場(chǎng)貼近、以銷定產(chǎn)的原則，將訂單生產(chǎn)營(yíng)銷計(jì)劃的編制權(quán)調(diào)整到銷售部門；將新品試制計(jì)劃的編制權(quán)調(diào)整到技術(shù)部門。訂單生產(chǎn)營(yíng)銷計(jì)劃編制職能調(diào)整后，由于銷售部門所編制的計(jì)劃更加符合市場(chǎng)的實(shí)際需要，并在滿足市場(chǎng)需求的情況下，也控制和降低了成品庫(kù)存量，調(diào)整收效明顯。

2.推行“誰安排誰負(fù)責(zé)”的管理理念對(duì)成品、在制品、零件、原材料等物資的管理，明確了“誰安排誰負(fù)責(zé)”的管理理念，并以此為原則劃分管理責(zé)任。以成品管理為例，需求管理由銷售部門及技術(shù)部門負(fù)責(zé)管理并承擔(dān)責(zé)任；實(shí)物管理由生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)管理并承擔(dān)管理責(zé)任。因銷售編制的訂單生產(chǎn)營(yíng)銷計(jì)劃而產(chǎn)生的成品庫(kù)存以及呆滯，由銷售部門的主管領(lǐng)導(dǎo)和主管業(yè)務(wù)人員承擔(dān)管理責(zé)任；因技術(shù)部編制的新產(chǎn)品試制計(jì)劃而產(chǎn)生的成品庫(kù)存以及呆滯，由技術(shù)部的主管領(lǐng)導(dǎo)和主管業(yè)務(wù)人員承擔(dān)管理責(zé)任；因生產(chǎn)單位在執(zhí)行銷售部門和技術(shù)部門計(jì)劃時(shí)的超計(jì)劃入庫(kù)，而產(chǎn)生的成品庫(kù)存以及呆滯，由生產(chǎn)單位的主管領(lǐng)導(dǎo)和主管業(yè)務(wù)人員承擔(dān)管理責(zé)任。這種調(diào)整，一舉改變了原來管理不善、無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。

3.建立責(zé)任判定新機(jī)制庫(kù)存責(zé)任劃分以及考核，是一項(xiàng)非常敏感、復(fù)雜且十分重要的工作。為了加強(qiáng)考核并執(zhí)行到位，公司根據(jù)實(shí)際情況，新增了庫(kù)存責(zé)任考核業(yè)務(wù)管理流程，即在庫(kù)存責(zé)任劃分管理方面，特別新建了由生產(chǎn)組織部門與專業(yè)工作組相結(jié)合的管理機(jī)制，并按照以下流程進(jìn)行管理：作為實(shí)物管理的生產(chǎn)組織部門，負(fù)責(zé)在考核期內(nèi)，按照公司財(cái)務(wù)部門提供的庫(kù)存數(shù)據(jù)和公司制度規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各相關(guān)單位超量庫(kù)存以及呆滯的品種數(shù)量、金額進(jìn)行分類，完成責(zé)任的初步判定工作，并將結(jié)果通知各相關(guān)單位。進(jìn)而對(duì)爭(zhēng)議部分進(jìn)行匯總，并上報(bào)公司專業(yè)工作組。專業(yè)工作組由公司主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)專家組成，負(fù)責(zé)按公司制度規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)生產(chǎn)組織部門初步責(zé)任判定結(jié)果的審核工作，負(fù)責(zé)對(duì)單位有爭(zhēng)議責(zé)任的裁定工作，負(fù)責(zé)對(duì)歷史遺留問題以及因公司戰(zhàn)略考慮而發(fā)生的相關(guān)事項(xiàng)的處理工作，并負(fù)責(zé)考核結(jié)果的上報(bào)工作�？己私Y(jié)果經(jīng)公司批準(zhǔn)后，由公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評(píng)組執(zhí)行。這樣，就很好地解決了制度落實(shí)和組織落實(shí)的問題，為下一步的考核實(shí)施工作，提供了保障。通過上述調(diào)整，理順了庫(kù)存管理中的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。各單位領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)人員有了較大的壓力，從上到下都真正地動(dòng)了起來。大家積極轉(zhuǎn)變觀念，勇于改變習(xí)慣，根據(jù)目標(biāo)制定管理措施，變壓力為動(dòng)力，工作卓有成效。比如：銷售部門改變以往的傳統(tǒng)做法，拿到客戶訂單后按照產(chǎn)品分類下達(dá)訂單生產(chǎn)營(yíng)銷計(jì)劃，并想方設(shè)法加大力度銷售庫(kù)存產(chǎn)品，降低庫(kù)存量。由此以來，這種改變并沒有影響銷售訂單的履行，也沒有發(fā)生漏單現(xiàn)象。生產(chǎn)單位根據(jù)銷售訂單組織生產(chǎn)，要什么品種就做什么品種，要多少數(shù)量就做多少數(shù)量。一方面力保訂單，按品種、按數(shù)量、按期交貨，另一方面控制生產(chǎn)量，提高成品率，并從考核上改變了以往不斷的超計(jì)劃入庫(kù)現(xiàn)象。由于很好地控制了庫(kù)存增量，也就預(yù)防了新呆滯發(fā)生的可能性。這種新的變化，為推動(dòng)庫(kù)存管理邁上新臺(tái)階，奠定了可靠基礎(chǔ)。

三、庫(kù)存控制手段的應(yīng)用

1.制定管理制度

公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須依“法”在有序控制的情況下運(yùn)行。為了加強(qiáng)庫(kù)存管理工作，我們首先從建章立制方面入手，先后起草、發(fā)布了《產(chǎn)成品庫(kù)存管理辦法》、《呆滯物資管理辦法》、《材料、零件消耗定額管理辦法》等一套完整的管理制度。體系制度從無到有，物流從無序到有序，可以說是在庫(kù)存管理上邁進(jìn)了一大步，提升了管理的層次，流程更加清晰，責(zé)任更加分明，使庫(kù)存管理有法可依，運(yùn)行過程始終在我們的掌控之中。在制定管理制度中，充分考慮了管理制度的適用性以及可操作性。在《產(chǎn)成品庫(kù)存管理辦法》中，我們根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)銷售的特點(diǎn)，專門增加了產(chǎn)品A、B、C分類，按類別組織生產(chǎn)并進(jìn)行庫(kù)存控制，起到了制度引領(lǐng)的作用；在《呆滯物資管理辦法》中，特別規(guī)定了呆滯物資的定義，對(duì)呆滯物資進(jìn)行定性，統(tǒng)一了公司對(duì)物資加強(qiáng)管理和控制的標(biāo)準(zhǔn)。

2.制定庫(kù)存定額

對(duì)庫(kù)存實(shí)行定額管理，是公司加強(qiáng)庫(kù)存管理的重要手段，對(duì)加快物流效率、加快資金周轉(zhuǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益都具有重要的意義。我公司在實(shí)行“精益”生產(chǎn)后，專門對(duì)生產(chǎn)過程中的庫(kù)存管理進(jìn)行研究與分析，從做基礎(chǔ)工作入手，根據(jù)每個(gè)部門及單位物資管理的關(guān)系，給每個(gè)部門及單位制定了庫(kù)存定額并作為管理標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)。有了定額，就有了標(biāo)準(zhǔn)，使每個(gè)部門在庫(kù)存控制管理中有據(jù)可依，并做到有的放矢。實(shí)行庫(kù)存定額管理后，改變了過去無庫(kù)存定額管理的無序狀態(tài)，既保證了生產(chǎn)過程的正常運(yùn)行，同時(shí)更重要的是提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)用定額管理控制手段效果十分明顯，一針見血。

3.實(shí)行訂單式生產(chǎn)營(yíng)銷模式

現(xiàn)代公司的經(jīng)營(yíng)方式與過去的方式有了本質(zhì)的變化，不斷隨著市場(chǎng)的變化而變化，并要不斷的修正自己的經(jīng)營(yíng)策略與方針，使之完全適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展需要。公司的一切生產(chǎn)活動(dòng)都是以訂單來進(jìn)行的，倉(cāng)庫(kù)不再是傳統(tǒng)意義上儲(chǔ)存物資的倉(cāng)庫(kù)，而是物資流通過程中的一個(gè)“樞紐”，是物流工作中的一個(gè)站點(diǎn)。物是按照訂單信息要求而流動(dòng)的，需要多少就做多少，什么時(shí)候要就什么時(shí)候做。只要做到了這一點(diǎn)，就可以從根本上杜絕庫(kù)存超量及積壓，并消除呆滯物資的產(chǎn)生。我公司原實(shí)施的訂單加存貨生產(chǎn)營(yíng)銷模式，在及時(shí)滿足市場(chǎng)需求方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，但弊端也顯而易見，公司為此也付出了不小的代價(jià)。其主要弊端是庫(kù)存量較大，流動(dòng)資金占有量大，倉(cāng)儲(chǔ)面積大，且有些成品因市場(chǎng)發(fā)生變化而成為呆滯，有可能最終成為廢品。為了改變這種現(xiàn)狀，公司結(jié)合前期在完成對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)整及外部供應(yīng)鏈建設(shè)等條件具備的情況下，針對(duì)不同的產(chǎn)品類別，采用了不同的生產(chǎn)營(yíng)銷模式。只允許A類產(chǎn)品設(shè)立安全庫(kù)存，并控制其規(guī)模。力推B類和C類產(chǎn)品不設(shè)庫(kù)存，直接采用按訂單生產(chǎn)營(yíng)銷模式。這種打破傳統(tǒng)的改變，不僅壓縮了庫(kù)存、降低了公司的各種消耗，而且提高了公司經(jīng)濟(jì)效益。

4.運(yùn)用ERP管理軟件

通過ERP管理軟件將公司內(nèi)部所有資源整合在一起，分采購(gòu)、生產(chǎn)、成本、庫(kù)存等模塊管理運(yùn)行，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。在庫(kù)存管理方面，我公司高度關(guān)注內(nèi)部的流程改善，借助于ERP管理軟件平臺(tái)，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理。各部門通過ERP提供的庫(kù)存數(shù)據(jù)，對(duì)各自負(fù)責(zé)的庫(kù)存狀況隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，出現(xiàn)異常情況隨時(shí)采取果斷措施加以改進(jìn)，每月定期運(yùn)用ERP查詢的數(shù)據(jù)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行分析并常態(tài)化，收到了良好的效果。

5.定期分析

我公司對(duì)庫(kù)存進(jìn)行定期分析已成制度化，規(guī)范化，由下到上，逐級(jí)進(jìn)行分析。生產(chǎn)單位、銷售、技術(shù)等部門每月先對(duì)自己分管的庫(kù)存進(jìn)行分析，查找原因，并制定措施進(jìn)行改善；生產(chǎn)系統(tǒng)在各單位分析的基礎(chǔ)上，組織召開月度生產(chǎn)分析會(huì)，從系統(tǒng)的宏觀角度上進(jìn)行深層次、全方位的分析，突出問題，找準(zhǔn)原因，準(zhǔn)確把脈，制定更加切合實(shí)際并能立竿見影的措施有效的對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理。

6.考核獎(jiǎng)懲

考核獎(jiǎng)懲，是庫(kù)存控制手段應(yīng)用的核心。有制度、有定額、有分析并不等于就會(huì)管理、就能控制好庫(kù)存。若沒有考核獎(jiǎng)懲作保證，制度、定額就不能落到實(shí)處，也就不能發(fā)揮管理的作用。考核會(huì)不會(huì)流于形式、獎(jiǎng)懲措施能否執(zhí)行、能否到位，關(guān)鍵都取決于考核結(jié)果的運(yùn)用。只有真考核、真兌現(xiàn)，對(duì)考核結(jié)果好的單位和個(gè)人給予精神鼓勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)考核結(jié)果差的單位和個(gè)人進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，扣獎(jiǎng)金，同時(shí)把考核結(jié)果作為考評(píng)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的重要依據(jù)，才能充分發(fā)揮考核“指揮棒”的作用。為了控制好庫(kù)存，我公司從三個(gè)方面體現(xiàn)了考核獎(jiǎng)懲管理手段的應(yīng)用。一是對(duì)每季度的庫(kù)存管理情況進(jìn)行核算，公布數(shù)據(jù)，對(duì)未完成管理目標(biāo)的單位及責(zé)任人進(jìn)行公開通報(bào)，形成壓力；二是由公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)未完成管理目標(biāo)的單位主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行約談，指出其問題，并提出特別要求；三是直接經(jīng)濟(jì)兌現(xiàn)，按制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。這樣以來，就使目標(biāo)管理單位有了壓力，同時(shí)也有了動(dòng)力。

四、應(yīng)用效果

經(jīng)過2013年三個(gè)季度的驗(yàn)證，，上述控制手段應(yīng)用后，我公司在庫(kù)存管理方面有了實(shí)質(zhì)性的改變，效果也十分明顯。庫(kù)存管理從無序化走向有序化，按制度規(guī)定進(jìn)行管理；庫(kù)存管理流程更加清晰，哪個(gè)部門提需求，哪個(gè)部門就對(duì)庫(kù)存結(jié)果進(jìn)行管理與控制；庫(kù)存管理責(zé)任更加明確，制度對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的管理以及承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行了明確清晰的規(guī)定。特別是考核手段的應(yīng)用，對(duì)庫(kù)存管理控制工作向好起到了決定性的作用。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，我公司成品庫(kù)存比年初降低了一半，即將達(dá)到考核的目標(biāo)值；對(duì)2012年以前產(chǎn)生的呆滯存貨，已經(jīng)消化處理了50%之多，且對(duì)2013年新增呆滯進(jìn)行了有效的控制。降庫(kù)存工作雖然難度很大，尤其是降呆滯更是難上加難，習(xí)慣的阻力大的超出了管理層的想象。盡管如此艱難，但成績(jī)卓著，使公司經(jīng)濟(jì)效益獲得了較大的提升，較好地達(dá)到了管理控制庫(kù)存的目的�？刂茙�(kù)存是公司一項(xiàng)長(zhǎng)期的艱巨任務(wù)，需要我們不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)持續(xù)改進(jìn)，并持之以恒地做下去。我們的經(jīng)營(yíng)理念和管理目標(biāo)，就是要使生產(chǎn)過程不斷地與市場(chǎng)變化相適應(yīng)，并不斷創(chuàng)造條件，逐步降低庫(kù)存在滿足訂單方面的作用，向“精益”生產(chǎn)的“零庫(kù)存”理想目標(biāo)邁進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)完全按照訂單模式組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，使公司效益最大化。

作者：李景星 單位：陜西寶光真空電器股份有限公司

（六）

一、煤炭企業(yè)物資庫(kù)存管理的不足與問題分析

1．規(guī)格型號(hào)和名稱模糊入賬太多。規(guī)格型號(hào)和名稱模糊入賬貨到票未到、供應(yīng)商不統(tǒng)一,如此常往賬務(wù)煩亂復(fù)雜。為能準(zhǔn)確依實(shí)反映材料消耗及進(jìn)賬的客觀明辨手續(xù)，建議企業(yè)逐部對(duì)采購(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)進(jìn)貨，這樣下來不僅可以避免物料混雜，而且在工作量上大有改觀，平均每年能節(jié)約往年材料消耗的20%。在今后的工作中希望能切實(shí)做到單事一意、諸事劃一，盡可能避免往復(fù)勞動(dòng)力的無私奉獻(xiàn)。

2．從業(yè)人員綜合素質(zhì)有待提高。當(dāng)前，很多煤礦企業(yè)都采用了信息化管理平臺(tái)，借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存科學(xué)管理。但是我們發(fā)現(xiàn)，在個(gè)別煤礦企業(yè)，一些材料員和庫(kù)房管理員往往是領(lǐng)導(dǎo)介紹的關(guān)系戶、完全不懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的老年人或者為了工作清閑到此類崗位等等，以致材料的驗(yàn)收入庫(kù)和使用發(fā)放不能做到細(xì)微嚴(yán)慎、科學(xué)規(guī)范。

二、強(qiáng)化提高物資庫(kù)存管理水平的對(duì)策

1．提高物資需求的預(yù)見性和計(jì)劃性。物資需求是必要的，但更重要的是對(duì)物資需求的深度了解，對(duì)物資計(jì)劃的剛性控制，最大限度降低物資采購(gòu)的綜合成本。生產(chǎn)單位和物資供銷單位要加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，定期通告生產(chǎn)對(duì)物資的需求計(jì)劃。物資供銷單位要以生產(chǎn)需求為己任，及時(shí)主動(dòng)地確定貨源，在有效的生產(chǎn)時(shí)間內(nèi)采購(gòu)予以使用維護(hù)。

2．優(yōu)化物資庫(kù)存的結(jié)構(gòu)。對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來說，保證一定的物資庫(kù)存是必要的也是很重要的。適量的物資庫(kù)存可以為企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)提供硬件支撐。如果物資庫(kù)存管理不完善，物資缺貨或者備件補(bǔ)庫(kù)不及時(shí)，庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，廢舊物資擠壓過多等等，不僅會(huì)筑高企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)成本，而且會(huì)造成企業(yè)計(jì)劃及決策的失真和缺位。

3．建立多方映射式管理機(jī)制。對(duì)于多報(bào)不領(lǐng)和以領(lǐng)代耗的情況，盡可能的回避此類現(xiàn)象長(zhǎng)時(shí)間生存，應(yīng)以用料單位和物資供應(yīng)部門的相關(guān)人員有效溝通，建立多方合效簡(jiǎn)約管理機(jī)制。建于缺貨、庫(kù)存物資積壓的問題，不單單是某個(gè)部門的問題和責(zé)任，更要深入到各個(gè)部門負(fù)責(zé)人。使用部門多報(bào)計(jì)劃，而供應(yīng)及相關(guān)部門全部采購(gòu)，這樣長(zhǎng)此運(yùn)作無法從根本改變庫(kù)存居高不下的局面，也難以杜絕小庫(kù)多量并存的問題。

4．物資供應(yīng)與維護(hù)使用相輔相成。物資供應(yīng)部門與生產(chǎn)部門要相互協(xié)和起來。物資供應(yīng)部門應(yīng)盡可能的了解使用部門的所需的物料為備用還是急用，用在什么地方；使用部門較大程度的掌握庫(kù)存物資，現(xiàn)在庫(kù)里有多少本部門所用的各種材料，保障生產(chǎn)的供應(yīng)維持時(shí)間長(zhǎng)短，盡量減少供應(yīng)過程中的脫節(jié)和超額采購(gòu)問題。入細(xì)入微，相互協(xié)作，相互了解充分利用庫(kù)房來徹底改善不良局面。

5．及時(shí)處置庫(kù)房積壓待廢設(shè)備材料，減少資金占用。物資供應(yīng)及相關(guān)部門應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行庫(kù)房物資調(diào)整，多年不用的物資、超過使用時(shí)限物料進(jìn)行處理。要制度有序的進(jìn)行積壓物資處理，及時(shí)消除不良資產(chǎn)，減少無功負(fù)擔(dān)。

6．有效發(fā)揮庫(kù)存控制的作用。現(xiàn)如今倉(cāng)儲(chǔ)不只是存儲(chǔ)物資的場(chǎng)所。實(shí)現(xiàn)對(duì)物資收發(fā)料動(dòng)態(tài)管理，對(duì)使用物資的當(dāng)前動(dòng)態(tài)及周轉(zhuǎn)效率開展定期統(tǒng)計(jì)，依時(shí)反映物資收發(fā)存動(dòng)態(tài)、超儲(chǔ)、積壓和不合理庫(kù)存物資信息,有利于庫(kù)存資金分析，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，合理資金周轉(zhuǎn)。實(shí)踐證明：庫(kù)存的高效利用是控制物資管理成本的重要抓手，各單位有必要在這方面下大力氣和真功夫。

7．改善名稱型號(hào)模糊入賬的現(xiàn)狀。名稱型號(hào)模糊入賬給倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)部門都帶來了不必要的往復(fù)勞動(dòng)，而且會(huì)造成實(shí)物和財(cái)務(wù)帳套數(shù)據(jù)不一致。建議建立條碼掃描設(shè)備，進(jìn)行出入庫(kù)的物料確認(rèn)。

8．提高相關(guān)人員職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。當(dāng)前，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入信息化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，管理的電子化、信息化、智能化已經(jīng)成為家常便飯，在這種情況下，企業(yè)必須要提高庫(kù)房管理人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能———加強(qiáng)現(xiàn)代管理知識(shí)的培訓(xùn)，使他們對(duì)庫(kù)存管理與控制的重要性有更為深入和透徹的了解；加強(qiáng)職業(yè)道德培訓(xùn)，特別是要加強(qiáng)他們的廉潔自律意識(shí)、效率意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)，讓他們明白每一個(gè)備件都是企業(yè)的資產(chǎn)，每一臺(tái)備用設(shè)備都是企業(yè)安全生產(chǎn)的重要保證，提醒他們不要?jiǎng)油崮X筋、不要不敢不能損害企業(yè)的利益。

9．實(shí)行物資全過程管理，實(shí)現(xiàn)材料領(lǐng)用零浪費(fèi)。煤礦企業(yè)月度材料預(yù)算指標(biāo)下達(dá)、月度材料需求計(jì)劃網(wǎng)上申報(bào)與審批、刷卡領(lǐng)料以及自動(dòng)掃描入庫(kù)、出庫(kù)、盤存、記賬和統(tǒng)計(jì)、考核、分析材料消耗情況的一體化管理。企業(yè)各單位月度材料消耗情況，在超市管理人員作賬務(wù)處理后，由內(nèi)部市場(chǎng)化管理系統(tǒng)自動(dòng)生成物資收發(fā)存報(bào)表，反映礦及各單位物資消耗情況。這樣以來，各單位可隨時(shí)查尋成本信息，有利于控制消耗，節(jié)約用材。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)和物資供應(yīng)部門可根據(jù)物資消耗情況及時(shí)統(tǒng)計(jì)物資消耗軌跡，分析投入規(guī)律，為物資儲(chǔ)備提供科學(xué)依據(jù)，減少不必要的物資儲(chǔ)備。

10．充分利用物資供應(yīng)商的有利條件。高效的物資庫(kù)存管理必須有一定的物資供應(yīng)商作為后盾，這是保證企業(yè)安全運(yùn)作的重要保障。在確定供貨商的問題上，每一個(gè)煤炭企業(yè)要注意：分承包商供應(yīng)的物資的質(zhì)量必須真實(shí)可信，必須有技術(shù)質(zhì)量部門出具的質(zhì)量指標(biāo)評(píng)價(jià)；分承包商的生產(chǎn)穩(wěn)定、企業(yè)外圍環(huán)境良好；分承包商的產(chǎn)品價(jià)格處于市場(chǎng)合理區(qū)間；承包商的客戶服務(wù)良好，企業(yè)誠(chéng)信度高，履行合同良好，供貨時(shí)間按計(jì)劃、供貨渠道及運(yùn)輸暢通；盡可能與承包商建立合作共贏、團(tuán)結(jié)協(xié)作的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并建立良好的付款協(xié)議制度。

三、結(jié)語

煤炭行業(yè)的物資管理工作是一個(gè)事關(guān)煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)效益的系統(tǒng)工程。而物資庫(kù)存的管理又是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，企業(yè)安全高效運(yùn)營(yíng)的重要保障。在煤礦機(jī)械化、自動(dòng)化、智能化生產(chǎn)的新形勢(shì)下，煤礦企業(yè)必須利用人力和技術(shù)兩個(gè)途徑，最大限度提高物資庫(kù)存管理的最優(yōu)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，堅(jiān)持物資管理服務(wù)生產(chǎn)一下，物資庫(kù)存服務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，唯此，物資才能發(fā)揮最大效應(yīng)，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)效益最大化。

作者：李慶龍 單位：鄭州煤電物資供銷有限公司

（七）

一、手機(jī)行業(yè)渠道商庫(kù)存存在的問題及其原因

（一）手機(jī)渠道商庫(kù)存存在的問題

1、廠商忽略渠道商的庫(kù)存從2G時(shí)期到3G，大部分手機(jī)品牌廠家都是以銷售為導(dǎo)向。其與渠道商的談判重點(diǎn)也是以提貨量作為給與渠道商對(duì)應(yīng)利潤(rùn)空間和商務(wù)條件的前提，而渠道商的提貨目標(biāo)也是手機(jī)廠家銷售部門考核的重要指標(biāo)。只要渠道商提貨了，對(duì)于廠家來說就實(shí)現(xiàn)了銷售。渠道商過于相信自己的渠道分銷能力，出于獲得足夠利潤(rùn)空間和商務(wù)條件、維持足夠市場(chǎng)地位以及與對(duì)應(yīng)廠家優(yōu)勢(shì)合作地位等原因，往往會(huì)滿足廠家的提貨要求。忽視現(xiàn)有的庫(kù)存狀況，從而形成大量的庫(kù)存積壓。結(jié)果，不僅占用大量的流動(dòng)資金，而且由于產(chǎn)品銷售周期大幅縮短，導(dǎo)致庫(kù)存價(jià)值跌價(jià)，給渠道商造成重大的經(jīng)濟(jì)損失。

2、運(yùn)營(yíng)商不斷轉(zhuǎn)嫁庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)手機(jī)行業(yè)2G時(shí)代，渠道商渠道為王；3G時(shí)代，運(yùn)營(yíng)商成為主導(dǎo)者。運(yùn)營(yíng)商的三家終端公司聯(lián)通華盛、天翼終端和中國(guó)移動(dòng)終端公司都采取了復(fù)合渠道模式：一種是和渠道商合作做手機(jī)的分銷，另一方面自己也會(huì)做部分手機(jī)的包銷工作。三大運(yùn)營(yíng)商通過超額的話費(fèi)補(bǔ)貼，已經(jīng)占據(jù)了超過50%的銷售渠道和市場(chǎng)份額。作為主導(dǎo)者，運(yùn)營(yíng)商除了自己的終端公司外，對(duì)于合作廠家和渠道商不僅在產(chǎn)品入圍時(shí)，不停打壓產(chǎn)品價(jià)格，引發(fā)整個(gè)行業(yè)的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。而且常常制定“霸王條款”，如中國(guó)移動(dòng)的入圍競(jìng)標(biāo)制度：“一方面以自身的定制銷售計(jì)劃量作為誘餌，要求手機(jī)品牌商和手機(jī)渠道商給與最低的價(jià)格和最大的鋪貨量；另一方面，又要求銷售周期結(jié)束后，供貨廠商給與無條件退貨的承諾。”這讓渠道商在面臨廠家給出微薄利潤(rùn)空間和超額提貨量壓力基礎(chǔ)上，又承擔(dān)入圍產(chǎn)品退貨產(chǎn)生的貶值風(fēng)險(xiǎn)。

3、渠道商因操盤習(xí)慣而忽略庫(kù)存問題由于長(zhǎng)期形成以“市場(chǎng)份額”為重點(diǎn)的傳統(tǒng)2G的操盤習(xí)慣，渠道商在與上游廠家、運(yùn)營(yíng)商額以及下游合作商合作目標(biāo)，基本是以維持固定的市場(chǎng)份額，保持行業(yè)地位為主要目的。由于手機(jī)行業(yè)環(huán)境變化快速，這兩年整體來看正處于2G與3G應(yīng)用的過渡期，硬件和系統(tǒng)升級(jí)換代速度加快，隨之而來的是產(chǎn)品的更新?lián)Q代。2G操盤習(xí)慣造成遺留的高額庫(kù)存，使清理非智能機(jī)庫(kù)存成為渠道商的首要任務(wù)。同時(shí)國(guó)內(nèi)智能手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，非明星機(jī)型的產(chǎn)品周期只有三個(gè)月。由此使手機(jī)渠道商的庫(kù)存產(chǎn)品大幅跌價(jià)，形成了較大跌價(jià)損失。原有渠道商的操盤方式無法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使得渠道商陷入不斷形成新的庫(kù)存積壓，不斷清理庫(kù)存，不斷跌價(jià)虧損的惡性循環(huán)中。

4、渠道商缺乏庫(kù)存管理內(nèi)部控制體系和制度目前渠道商對(duì)于庫(kù)存管理并沒有完整的內(nèi)部監(jiān)控體系，相關(guān)的制度也只停留在各類的文件中，缺乏完整性和系統(tǒng)性。而對(duì)于內(nèi)部庫(kù)存的監(jiān)控，由于上述決策者操盤習(xí)慣等原因，并未真正執(zhí)行到位，只流離于形式。另外，由于庫(kù)存分散在渠道商各級(jí)自有倉(cāng)庫(kù)、合作商、零售商、售后網(wǎng)點(diǎn)等區(qū)域。涉及跨區(qū)管理，財(cái)務(wù)部門定期盤庫(kù)工作無法實(shí)現(xiàn)。不僅導(dǎo)致稽核監(jiān)控工作形同虛設(shè)，而且?guī)齑鏀?shù)據(jù)的長(zhǎng)期失真，形成管理漏洞，給決策者決策帶來錯(cuò)誤的引導(dǎo)，造成公司的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）造成上述渠道商庫(kù)存問題的原因渠道商庫(kù)存問題的原因根本上講應(yīng)該是由于對(duì)市場(chǎng)需求把握不準(zhǔn)確，訂貨決策失誤，導(dǎo)致進(jìn)銷存出現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)。

1、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，產(chǎn)品生命周期縮短

天相投資一位行業(yè)分析師認(rèn)為:“由于產(chǎn)品生命周期縮短，這就要求渠道商在短期內(nèi)大量出貨，否則就會(huì)失去銷售時(shí)機(jī)，最終只能低價(jià)清理庫(kù)存。”國(guó)泰君安研報(bào)也指出，清理非智能機(jī)庫(kù)存已成為首要任務(wù)，由此使手機(jī)渠道商的庫(kù)存產(chǎn)品大幅跌價(jià)，形成了較大的跌價(jià)損失。手機(jī)行業(yè)的高速增長(zhǎng)，使得越來越多的企業(yè)投身于手機(jī)行業(yè)。但3G到來這兩、三年內(nèi)，新技術(shù)的更新導(dǎo)致新品上市的速度不斷加快，產(chǎn)品的生命周期從原來的6月-3年，縮短為3-6個(gè)月，甚至不乏出現(xiàn)曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品。而中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)傳統(tǒng)的跟風(fēng)潮，同質(zhì)產(chǎn)品不斷的集中出現(xiàn)，一旦市場(chǎng)需求發(fā)生變化必然導(dǎo)致產(chǎn)品庫(kù)存積壓，流失大量客戶，造成嚴(yán)重的銷售損失。

2、渠道商與手機(jī)品牌廠商缺乏真正意義上的合作關(guān)系

渠道商與手機(jī)品牌商之間為了各自的利益，缺乏共贏的戰(zhàn)略思想，相互之間缺乏真正信任。同時(shí)，由于缺乏有效的信息共享平臺(tái)，渠道商為了保護(hù)自己的利益，數(shù)據(jù)作假、信息反饋失真等現(xiàn)象成為常態(tài)。這種狀況的結(jié)果，導(dǎo)致手機(jī)品牌廠商無法獲得準(zhǔn)確信息。因生產(chǎn)決策失誤造成超過市場(chǎng)需求的產(chǎn)成品或缺貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。手機(jī)品牌商對(duì)于渠道商的信任度不斷降低，只關(guān)注向渠道商壓貨和以此帶來的資金回籠。

3、渠道商失去作為運(yùn)營(yíng)商資金物流平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)

前期渠道商充當(dāng)電信運(yùn)營(yíng)商和廠商的資金物流平臺(tái)角色。隨著智能手機(jī)更迭速度加快，行業(yè)渠道的格局發(fā)生了根本性變化。為了獲得與運(yùn)營(yíng)商合作的產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)，手機(jī)廠商不斷壓縮供貨的環(huán)節(jié)，通過連鎖賣場(chǎng)、直供、電商、運(yùn)營(yíng)商終端公司等渠道完成與運(yùn)營(yíng)商的合作。手機(jī)渠道原有作為運(yùn)營(yíng)商資金物流平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)蕩然無存。

二、手機(jī)渠道商庫(kù)存管理的建議和對(duì)策

（一）建立進(jìn)銷存決策和有效庫(kù)存管理制度

1“、Justintime”決策依據(jù)

實(shí)時(shí)管理(JustInTime)：JIT的基本原理是以需定進(jìn)。即供方按照需方對(duì)品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)等要求，將物品配送到指定地點(diǎn)。根據(jù)“JIT”的要求，建議手機(jī)渠道商需要建立有效需求確認(rèn)制度，對(duì)于產(chǎn)品的市場(chǎng)需求提供相對(duì)準(zhǔn)確預(yù)斷。在此基礎(chǔ)上，由決策部門結(jié)合手機(jī)品牌商的提貨要求、產(chǎn)能、渠道分銷能力以及物流時(shí)效等實(shí)際情況，制定分階段完成提貨要求的計(jì)劃。針對(duì)每一階段的實(shí)際提貨量，同手機(jī)品牌廠商進(jìn)行利潤(rùn)和商務(wù)條款的談判。在完成每階段提貨計(jì)劃的同時(shí)，評(píng)估每階段提貨的風(fēng)險(xiǎn)狀況和對(duì)應(yīng)的盈虧平衡水平，從而決策提貨計(jì)劃的繼續(xù)執(zhí)行或者終止。

2、制定安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)

手機(jī)渠道商作為手機(jī)供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，起到承上啟下的一個(gè)“蓄水池”作用。而水池的水位，決定了水池蓄水的風(fēng)險(xiǎn)和盈利水平。在2G時(shí)代以NOKIA為代表的手機(jī)品牌商，對(duì)于渠道商的庫(kù)存管理方法“:以渠道商過去8周的平均出貨量作為周需庫(kù)存量，制定渠道商的安全庫(kù)存值為4周周需庫(kù)存量（安全庫(kù)存=（過去8周的出貨總量/8）*4），并以此作為要求渠道商補(bǔ)貨的依據(jù)。”在健康的產(chǎn)品生命周期和不斷增長(zhǎng)市場(chǎng)需求環(huán)境下，該方法得到成功運(yùn)作的驗(yàn)證和行業(yè)認(rèn)可。這也是NOKIA的當(dāng)時(shí)渠道策略成功的要素之一。進(jìn)入3G時(shí)期，由于產(chǎn)品生命周期大幅縮短，產(chǎn)品需求因此減少。如果沿用上述渠道庫(kù)存管理方法，必然導(dǎo)致渠道商的庫(kù)存不斷積壓，產(chǎn)生大范圍貶值損失，給渠道商造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。這也是2012年中期NOKIA遭到渠道商集體抵制的主要原因。在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，手機(jī)渠道商可以根據(jù)市場(chǎng)需求的實(shí)際情況，通過建立安全庫(kù)存的制度，設(shè)置的安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)避市場(chǎng)變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。手機(jī)渠道商可以根據(jù)對(duì)應(yīng)產(chǎn)品月度預(yù)測(cè)需求量，進(jìn)行安全庫(kù)存值的核定。一般情況下，手機(jī)渠道商可以按預(yù)測(cè)3周需求量（即預(yù)測(cè)月度需求量/30天*21天）作為安全庫(kù)存的標(biāo)準(zhǔn)，4周需求量作為安全庫(kù)存值的上限。對(duì)于安全庫(kù)存值超標(biāo)情況，需要設(shè)立監(jiān)控部門，給與其足夠的權(quán)限，采取限制采購(gòu)等措施，防止隨意突破安全庫(kù)存，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)增加的現(xiàn)象。

3、建立庫(kù)存周轉(zhuǎn)的考核

存貨周轉(zhuǎn)速度反映存貨管理水平。存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨占用水平越低，流動(dòng)性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度越快。它不僅影響企業(yè)的短期償債能力，也是整個(gè)企業(yè)管理的重要內(nèi)容。手機(jī)渠道商2G時(shí)代的庫(kù)存周轉(zhuǎn)基本維持在30-45天左右。而3G時(shí)期，一方面2G的庫(kù)存還未清理完，一方面智能機(jī)的產(chǎn)品生命周期只有3-5個(gè)月，手機(jī)渠道商的庫(kù)存積壓還在延續(xù)。截止2012年末，四大手機(jī)渠道商的庫(kù)存周轉(zhuǎn)基本達(dá)都是陌生和好奇的，專業(yè)的指導(dǎo)老師能夠充分利用新生的好奇心來引導(dǎo)他們建立正確的人生觀、價(jià)值觀，并引導(dǎo)他們正確認(rèn)識(shí)自己，選擇符合自己的專業(yè)和專業(yè)方向，指導(dǎo)學(xué)生選課的銜接性和系統(tǒng)性，極大地激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)的主觀能動(dòng)性。通過學(xué)生科學(xué)選擇課程，自主安排學(xué)習(xí)計(jì)劃，用自己的努力來實(shí)現(xiàn)自己的學(xué)習(xí)目的，最終完成課程的學(xué)習(xí)并獲得相應(yīng)學(xué)分的同時(shí)不斷提高自己的綜合素質(zhì)，使自己真正成為社會(huì)的可需之才。

（二）實(shí)行教考分離，加強(qiáng)教學(xué)質(zhì)量監(jiān)管

學(xué)分制的推行是以選課制為基礎(chǔ)的。如果相同課程有統(tǒng)一的教學(xué)大綱，使用統(tǒng)一的教材，建有統(tǒng)一的試題庫(kù)，通過隨機(jī)抽取試題的方式組織考試，并按流水作業(yè)批改試卷，這樣就可以公開、公平、公正地體現(xiàn)學(xué)生的學(xué)業(yè)成績(jī)。這種教考分離式的教學(xué)管理模式不僅可以避免學(xué)生在選課中“避難就易”現(xiàn)象的出現(xiàn)，而且可以促使教師提高課程的教學(xué)質(zhì)量。當(dāng)然，選課制管理模式下會(huì)出現(xiàn)教學(xué)工作分配不均的情況。有些課程所選學(xué)生過少，容易打擊教師工作積極性，而學(xué)生過多，又會(huì)增加教師的教學(xué)負(fù)擔(dān)，影響教學(xué)質(zhì)量。因此，為了保證教學(xué)質(zhì)量，必須建立合理的選課機(jī)制和教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控體系，以確保教學(xué)質(zhì)量，提高教學(xué)水平。

（三）進(jìn)一步加快配套制度建設(shè)

學(xué)分制教育是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，順利推行學(xué)分制需要相關(guān)配套制度的大力支持。學(xué)分制打亂了原有的教學(xué)模式和學(xué)生管理模式，因此，要推行學(xué)分制教育就必須要完善與學(xué)分制相關(guān)的配套制度。這些制度包括各專業(yè)培養(yǎng)方案的修訂制度、選課制度、分班制度、教學(xué)管理制度、學(xué)籍管理制度、學(xué)分認(rèn)定制度、教材管理制度等相應(yīng)的管理制度。這些配套制度的完善與建設(shè)不是一件易事，全校師生達(dá)成共識(shí)才有利于推進(jìn)學(xué)分制改革，因此，必須從學(xué)校的層面成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各項(xiàng)配套制度建設(shè)，共同推進(jìn)學(xué)分制的建設(shè)。

作者：程龍飛 單位：東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

（八）

一、石油企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的不確定性和庫(kù)存管理問題

（一）供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不確定性。石油企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)存在的不確定性有兩種形式：一種是鏈接的不確定性，即石油企業(yè)部門之間功能銜接的不確定性，主要表現(xiàn)為企業(yè)間合作層面上即內(nèi)部各部門之間缺乏溝通，因此需要增加各企業(yè)及其部門間的協(xié)調(diào)與合作；另外一種是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不確定性，即石油企業(yè)內(nèi)部低效率的控制機(jī)理對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的不確定影響，制約機(jī)制低效率便是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不確定的根源所在。因此，需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的控制，來提高企業(yè)間各環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性。石油企業(yè)供應(yīng)鏈的不確定性主要根源在于供應(yīng)商的不確定性、生產(chǎn)商的不確定性以及顧客的不確定性。

（二）供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中庫(kù)存管理問題�，F(xiàn)代石油企業(yè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理存在的問題有以下幾方面：供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃問題；供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)反饋信息問題；供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)行問題。主要表現(xiàn)為：

1、石油企業(yè)各環(huán)節(jié)信息反饋的低效率。石油企業(yè)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)之間的庫(kù)存數(shù)據(jù)、需求變化、生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理過程的重要信息資源，這些信息存在于供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)之間，石油企業(yè)要做到高效庫(kù)存管理，需要對(duì)這些信息數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)處理和反饋。目前，各大石油企業(yè)普遍都是分級(jí)物資供應(yīng)管理模式，有些甚至將物資管理部門分為采購(gòu)部門和供應(yīng)部門，分權(quán)化嚴(yán)重。其庫(kù)存管理模式為，在物資供應(yīng)管理部設(shè)立中心庫(kù)存，各二級(jí)生產(chǎn)單位設(shè)立物資供應(yīng)站點(diǎn)，同時(shí)在各生產(chǎn)點(diǎn)設(shè)立獨(dú)立的庫(kù)房。物資從采購(gòu)到用料單位上經(jīng)歷了層層環(huán)節(jié)，首先由物資管理部門集中采購(gòu)后存入中心庫(kù)存，各二級(jí)用料單位按照上報(bào)的計(jì)劃領(lǐng)回物資存入供應(yīng)站，各基層單位再到供應(yīng)站領(lǐng)取物資。在這個(gè)過程中，不僅審批復(fù)雜，效率低下，同時(shí)由于各生產(chǎn)點(diǎn)地理位置差異，路程遠(yuǎn)，運(yùn)料車輛往往存在空載現(xiàn)象，浪費(fèi)了大量資源，供應(yīng)周期很長(zhǎng)。各生產(chǎn)單位為了避免因此造成的缺貨，大幅度提高物資需求計(jì)劃，這又造成了庫(kù)存物資積壓現(xiàn)象。

2、庫(kù)存管理方式簡(jiǎn)單化。在對(duì)物流企業(yè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)中，庫(kù)存管理的目標(biāo)都是確保供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)中的持續(xù)性，避免不確定情況的發(fā)生。而目前大部分石油企業(yè)的物資庫(kù)存管理主要是根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，而其中訂貨時(shí)間、數(shù)量、訂貨頻率、庫(kù)存量設(shè)置等全靠計(jì)劃人員來決定。

3、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)及企業(yè)各部門之間缺乏合作、溝通和協(xié)調(diào)。首先，供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體，需要調(diào)動(dòng)各環(huán)節(jié)的資源來確保整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。協(xié)調(diào)的目的在于使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息順暢地傳遞，從而使得整個(gè)供應(yīng)鏈能夠適應(yīng)不斷變化的客戶的需求，最終達(dá)成優(yōu)化的供需關(guān)系，以此來應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境；其次，由于物資供應(yīng)屬于后勤保障工作，與一線生產(chǎn)單位沒有充分的信息交流，這就造成了采購(gòu)有一定的盲目性，又因?yàn)槿狈εc技術(shù)部門的溝通，技術(shù)升級(jí)或產(chǎn)品更新等原因?qū)е滤?gòu)材料閑置；最后，由于沒有同市場(chǎng)管理部門建立起良好的溝通機(jī)制，不能隨企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃及市場(chǎng)動(dòng)蕩及時(shí)調(diào)整自己的物資供應(yīng)計(jì)劃，所以造成了很多不必要的損失。

4、缺乏物資儲(chǔ)備定額研究。相關(guān)資料表明，各大石油企業(yè)對(duì)物資供應(yīng)普遍沒有足夠的儲(chǔ)備定額研究，都是采用一種“被動(dòng)式”物資供應(yīng)模式，完全按照生產(chǎn)單位上報(bào)的物資需求計(jì)劃進(jìn)行供應(yīng)，沒有參與到生產(chǎn)單位的物資需求預(yù)測(cè)中，因?yàn)椴荒芡耆莆瘴镔Y需求情況，只能大批量全面的準(zhǔn)備各種物資，以防物資需求狀況發(fā)生變化，即只能被動(dòng)應(yīng)付，不能主動(dòng)改善。在這種狀況下，必然對(duì)企業(yè)的庫(kù)存管理產(chǎn)生不利影響。一方面由于沒有物資供應(yīng)部門參與，物資需求預(yù)測(cè)工作只能由生產(chǎn)單位本身來做，因其專業(yè)缺乏，同時(shí)不能隨時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，做出的物資需求計(jì)劃往往偏離實(shí)際情況，造成庫(kù)存物資積壓或短缺；另一方面由于物資供應(yīng)部門都是生產(chǎn)單位物資需求計(jì)劃上報(bào)后才能制定物資采購(gòu)訂單，供應(yīng)過程不能同步于生產(chǎn)過程，經(jīng)常造成物資配送到生產(chǎn)單位時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)單位由于等不到物資已經(jīng)用其他相似物資代替，這樣，物資只能存入庫(kù)房，增加庫(kù)存管理負(fù)擔(dān)。

二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式

（一）傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式———SCM。傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式將庫(kù)存管理分為兩種模式：獨(dú)立需求、相關(guān)需求。前者采用訂貨點(diǎn)EOQ模型管理，后者采用原材料需求計(jì)劃管理。生產(chǎn)過程中的產(chǎn)成品庫(kù)存管理屬于獨(dú)立需求庫(kù)存管理問題，原材料和中間產(chǎn)品的庫(kù)存管理屬于相關(guān)需求庫(kù)存管理問題。在整個(gè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商、分銷商、制造商等各個(gè)環(huán)節(jié)都存在自己的庫(kù)存管理問題。供應(yīng)商的庫(kù)存管理問題為獨(dú)立需求庫(kù)存；制造商的中間產(chǎn)品的庫(kù)存為相關(guān)需求庫(kù)存問題；分銷商應(yīng)對(duì)需求的不確定性有自己的庫(kù)存，其屬于獨(dú)立需求庫(kù)存。

（二）供應(yīng)商庫(kù)存管理模式———VMI。供應(yīng)商庫(kù)存管理是傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展的結(jié)果，是基于用戶和供應(yīng)商之間達(dá)成的合作協(xié)議，將多級(jí)供應(yīng)鏈問題轉(zhuǎn)換成單級(jí)庫(kù)存管理問題，最終目的是降低“牛鞭效應(yīng)”優(yōu)化雙方的產(chǎn)品可獲得性。在這個(gè)合作協(xié)議中，用戶庫(kù)存交給供應(yīng)商管理，運(yùn)行過程中以合作互利、總成本最小、目標(biāo)一致、連續(xù)改進(jìn)四大原則為基礎(chǔ)，不斷調(diào)整協(xié)議內(nèi)容，改善履行環(huán)境。供應(yīng)商庫(kù)存管理主張優(yōu)化必須從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，不能只是局部的優(yōu)化，要考慮到供應(yīng)鏈的全局性，必須以系統(tǒng)的集成的管理思想進(jìn)行管理，使庫(kù)存管理實(shí)現(xiàn)一體化的運(yùn)作。在實(shí)施過程中，將供應(yīng)商庫(kù)存管理模式的庫(kù)存設(shè)在需求方，補(bǔ)貨決策權(quán)和存貨所有權(quán)交給供應(yīng)方，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)把訂貨和供貨作業(yè)進(jìn)行集成和協(xié)調(diào)執(zhí)行，最終使得用戶和供應(yīng)商的運(yùn)作同步化，降低信息誤差帶來的影響，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存成本最低，服務(wù)最優(yōu)。這種管理理念是由產(chǎn)品全過程管理思想轉(zhuǎn)化而來的，它認(rèn)為當(dāng)產(chǎn)品售出后不能算供應(yīng)活動(dòng)的完結(jié)，供應(yīng)商還承擔(dān)在產(chǎn)品流通過程中的監(jiān)管責(zé)任，只有產(chǎn)品被用戶使用才算是最終完成。實(shí)際上是庫(kù)存管理交給供應(yīng)商，責(zé)任倒置的一種管理模式。

（三）聯(lián)合庫(kù)存管理模式———JMI�；诠⿷�(yīng)鏈的庫(kù)存管理經(jīng)過了幾個(gè)發(fā)展階段，剛開始是供應(yīng)商管理庫(kù)存的出現(xiàn)。通過現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商庫(kù)存管理模式存在一些缺陷，像庫(kù)存責(zé)任倒置引起的用戶過度依賴供應(yīng)商，雙方利益分配不均等。聯(lián)合庫(kù)存管理模式就是為了克服這些缺陷而出現(xiàn)的，它與供應(yīng)商庫(kù)存管理模式不相同，它主要強(qiáng)調(diào)雙方共同參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使得供應(yīng)鏈運(yùn)行過程中每個(gè)庫(kù)存管理者在做出決策時(shí)都能站在彼此的立場(chǎng)去考慮，相互協(xié)調(diào)，保持供應(yīng)鏈中相鄰環(huán)節(jié)之間的物資需求預(yù)測(cè)的一致性，最終減少直至消除“牛鞭效應(yīng)”。在這種庫(kù)存管理方式下，每個(gè)環(huán)節(jié)的物資需求都經(jīng)過彼此協(xié)調(diào)，庫(kù)存不再成為一種成本負(fù)擔(dān)，而成為各環(huán)節(jié)企業(yè)間的信息連接紐帶，成為供需協(xié)調(diào)中心。聯(lián)合庫(kù)存管理將供應(yīng)鏈上下游集成為兩個(gè)協(xié)調(diào)中心。庫(kù)存管理參與各方制定庫(kù)存政策時(shí)，從供應(yīng)鏈整體利益出發(fā)，消除了原本由于各自為政導(dǎo)致的庫(kù)存波動(dòng)現(xiàn)象。聯(lián)合庫(kù)存管理在實(shí)施過程中建立公平的利益分擔(dān)機(jī)制、合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和分擔(dān)機(jī)制、合理的物流成本和庫(kù)存相關(guān)成本的分擔(dān)機(jī)制，減少由于各方的短視行為造成供應(yīng)鏈片面優(yōu)化現(xiàn)象的產(chǎn)生。在兩個(gè)協(xié)調(diào)中心基礎(chǔ)上，構(gòu)建信息共享平臺(tái)，通過對(duì)彼此生產(chǎn)狀態(tài)以及需求狀況的了解，共同承擔(dān)起穩(wěn)定整體供應(yīng)鏈利益共享的目的。

（四）協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理———CPFR。協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理是一種立足于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)之間的合作模型。它通過建立一整套涉及各個(gè)合作方的業(yè)務(wù)流程，以電子信息化為主要方式，共同制定運(yùn)行方案，協(xié)同預(yù)測(cè)物資需求，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)同補(bǔ)貨，有效降低了由于信息流通不暢帶來的高風(fēng)險(xiǎn)、高成本，是一種以協(xié)同運(yùn)作為特點(diǎn)的庫(kù)存管理模式。有利于改善石油企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)合作協(xié)調(diào)關(guān)系，提高消費(fèi)者滿意度和供應(yīng)鏈功能及預(yù)測(cè)精確性，完善企業(yè)庫(kù)存管理。協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理是一種更加注重各環(huán)節(jié)協(xié)同運(yùn)作的一種供應(yīng)鏈管理理念。

三、對(duì)我國(guó)石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的建議

（一）加強(qiáng)物資儲(chǔ)備定額研究。企業(yè)管理中的一個(gè)重要目標(biāo)便是加強(qiáng)庫(kù)存物資的計(jì)劃性，有效地對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行控制管理，并對(duì)不同類別的物資進(jìn)行綜合分析，確定庫(kù)存定額多少。要根據(jù)庫(kù)存情況和市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)整。制定物資儲(chǔ)備定額可以按照以下幾個(gè)步驟來進(jìn)行：首先，按照金額和品種對(duì)物資進(jìn)行ABC分類，按照使用特性對(duì)物資進(jìn)行通用及專用分類，并將既屬于A、B類的物資，又屬于通用性的物資篩選出，作為能夠建立物資儲(chǔ)備定額的物資。其次，分析物資消耗規(guī)律，對(duì)需要建立儲(chǔ)備定額的物資，建立物資消耗規(guī)律模型或消耗定額，將又屬于通用性的物資，按照其消耗特征統(tǒng)計(jì)出年或月的實(shí)際消耗量；然后選取訂貨模型�；诙坑嗀浤Ｐ�、定期訂貨模型的特征，考慮石油勘探、開發(fā)需求的不確定性因素，總體上可以對(duì)石油企業(yè)物資建立既定服務(wù)水平下的定量訂貨系統(tǒng)，同時(shí)也相應(yīng)確定物資的儲(chǔ)備定額。

（二）加強(qiáng)物資計(jì)劃管理。

1、對(duì)石油企業(yè)二級(jí)單位需求計(jì)劃考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行季度的考核與通報(bào)，培養(yǎng)并樹立基層物資計(jì)劃管理典型單位，提升基層單位計(jì)劃管理工作整體上水平；

2、強(qiáng)化與需求部門的協(xié)作，堅(jiān)持每季度現(xiàn)場(chǎng)辦公并結(jié)合業(yè)務(wù)人員每月到生產(chǎn)一線跟班勞動(dòng)，掌握主要物資需求動(dòng)態(tài)；

3、加大物資需求信息化管理力度，完善物料消耗數(shù)據(jù)庫(kù)，逐步形成需求計(jì)劃引導(dǎo)訂貨機(jī)制；

4、加強(qiáng)工程項(xiàng)目和維修項(xiàng)目的計(jì)劃管理，與二級(jí)供應(yīng)部門聯(lián)合成立項(xiàng)目采購(gòu)組，提前介入項(xiàng)目到前期論證和設(shè)計(jì)階段，加強(qiáng)與設(shè)計(jì)部門的溝通，優(yōu)化需求建議，提前解決采購(gòu)過程中可能出現(xiàn)的問題，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)成本；

5、對(duì)重點(diǎn)工程項(xiàng)目，編制采購(gòu)統(tǒng)籌計(jì)劃，作為項(xiàng)目物資采購(gòu)大綱，根據(jù)采購(gòu)統(tǒng)籌計(jì)劃制定主要物資的采購(gòu)計(jì)劃。

（三）加強(qiáng)針對(duì)庫(kù)存水平、服務(wù)水平的考核。實(shí)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，有利于庫(kù)存管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)庫(kù)存管理的考核可以從兩個(gè)層面來落實(shí)：一種是明確績(jī)效考核的步驟，包括確定績(jī)效考核的具體目標(biāo)及建立工作期望，達(dá)成承諾、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系和客觀公正地進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。另一種是明確針對(duì)庫(kù)存服務(wù)水平的績(jī)效考核內(nèi)容，包括加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存服務(wù)水平的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析；建立一套針對(duì)庫(kù)存水平的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，如周轉(zhuǎn)率、服務(wù)水平、缺貨次數(shù)等；在庫(kù)存水平數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，建立針對(duì)庫(kù)存水平的考核指標(biāo)、制定降低物資庫(kù)存責(zé)任制，成立專門的庫(kù)存小組，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，制定一個(gè)合理的考核指標(biāo)，確定獎(jiǎng)懲措施�？刂圃谝欢ǚ秶鷥�(nèi)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，超出范圍給予懲罰。依據(jù)當(dāng)年的實(shí)際完成情況，逐年更改提高，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)每年調(diào)整相應(yīng)的庫(kù)存控制指標(biāo)，促使庫(kù)存管理部門不斷改良。根據(jù)前一年的庫(kù)存運(yùn)營(yíng)情況，歷史數(shù)據(jù)制定次年的庫(kù)存指標(biāo)，使庫(kù)存管理不斷提高。有了庫(kù)存成本的考核制度，給了相關(guān)部門庫(kù)存管理壓力，增加了管理的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)了相關(guān)人員的工作積極性，有助于促使管理者更注重庫(kù)存管理，具有行為的導(dǎo)向性。

（四）加大積壓物資處理力度，努力降低當(dāng)前庫(kù)存。庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)包袱，降低當(dāng)前庫(kù)存已變得刻不容緩。企業(yè)可以制定相關(guān)政策，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)、施工以及勘探開發(fā)等單位首先選用庫(kù)存物資，尤其是積壓物資。還可以廣泛利用電子商務(wù)網(wǎng)等信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)與同行單位之間的聯(lián)系，發(fā)布多余積壓物資信息，互通有無，調(diào)劑給其他單位使用。對(duì)于技術(shù)升級(jí)換代的產(chǎn)品，可以通過組織自身力量，開展技術(shù)攻關(guān)，對(duì)庫(kù)內(nèi)積壓物資進(jìn)行改造利用，確保對(duì)積壓物資的處理有效地進(jìn)行。

作者：景沛茹 單位：西安石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

（九）

一、企業(yè)庫(kù)存管理的意義及普遍存在的問題

1、庫(kù)存管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的重要性意義

庫(kù)存管理是對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)及配銷過程中所需的各種物品進(jìn)行有效的管理與控制，滿足企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求的方式。庫(kù)存占用了企業(yè)大量的資金，在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中有著至關(guān)重要的地位，過高的庫(kù)存占用了企業(yè)的流動(dòng)資金，伴有物資損壞、過期、作廢、貶值等風(fēng)險(xiǎn)，而過低的庫(kù)存又無法保證生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的連續(xù)性。有效發(fā)揮庫(kù)存管理的功能，可以提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、降低庫(kù)存成本、提高生產(chǎn)作業(yè)率、加快資金周轉(zhuǎn)、促進(jìn)生產(chǎn)管理合理化等。庫(kù)存管理的主要功能是平衡供應(yīng)與需求間的時(shí)間差，有效緩解物資供需關(guān)系在時(shí)間上的矛盾，盡可能在不產(chǎn)生冗余物資的情況下滿足生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所需。企業(yè)中庫(kù)存的存在是一把雙刃劍，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展既有有益的一面，也存在弊端。

1）從有益的一面看，有以下幾點(diǎn)：①緩解周期性需求波動(dòng)帶來的沖擊，保證生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)連續(xù)性、穩(wěn)定性、及時(shí)性；②降低進(jìn)口物資采購(gòu)周期長(zhǎng)及交貨時(shí)間不準(zhǔn)確造成的風(fēng)險(xiǎn)，起到應(yīng)急、緩沖作用；③增強(qiáng)生產(chǎn)及維修計(jì)劃定額庫(kù)存儲(chǔ)備能力減輕突發(fā)需求壓力；④減少缺貨造成的成本損失，快速響應(yīng)企業(yè)需求，提高企業(yè)的服務(wù)水平。

2）從弊端看，有以下幾點(diǎn)：①庫(kù)存積壓造成企業(yè)大量資金被占用；②增加了企業(yè)的庫(kù)存成本與管理成本。庫(kù)存物資的成本增加直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫(kù)房建設(shè)、庫(kù)存設(shè)備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本。③庫(kù)存的積壓掩蓋了企業(yè)中各環(huán)節(jié)管理問題。如需求計(jì)劃提報(bào)不周、預(yù)估生產(chǎn)消耗不準(zhǔn)確、采購(gòu)監(jiān)督不力、產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)等。總之，以全局的觀點(diǎn)來看待庫(kù)存管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用可知，適量的庫(kù)存可以增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的柔性，提供緩沖空間，及時(shí)響應(yīng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中的突發(fā)狀況，提高企業(yè)服務(wù)水平，使企業(yè)可以應(yīng)付因內(nèi)外部因素帶來的復(fù)雜多變的需求；過量的庫(kù)存占用大量資金，增加資金周轉(zhuǎn)時(shí)間和各項(xiàng)管理成本，降低企業(yè)利潤(rùn)。“零”庫(kù)存管理是企業(yè)理想狀態(tài)下的運(yùn)營(yíng)模式，但對(duì)于露天礦這種能源生產(chǎn)型企業(yè)，存在諸多不可控因素，做好常用消耗物資的定額計(jì)算，準(zhǔn)確計(jì)算平衡利庫(kù)結(jié)果，及時(shí)滿足需求與供應(yīng)間的需要，是庫(kù)存管理的核心。

2、露天煤礦庫(kù)存管理存在的普遍問題

1）采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致庫(kù)存物資積壓。在露天煤礦中，主要生產(chǎn)設(shè)備大多是進(jìn)口設(shè)備，操作和維修技術(shù)復(fù)雜，備品備件的供貨周期長(zhǎng)；通常情況下需要維修保養(yǎng)的設(shè)備需要哪些備件是根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員經(jīng)驗(yàn)判斷，在制定備件采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，往往是依據(jù)技術(shù)人員對(duì)近期消耗情況預(yù)估出采購(gòu)數(shù)量，沒有準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，這樣的計(jì)劃往往缺乏準(zhǔn)確性和及時(shí)性，導(dǎo)致用量大的備件計(jì)劃做的不足，耽誤生產(chǎn)或維修；用量小備件計(jì)劃偏大，造成庫(kù)存積壓。

2）實(shí)際物資消耗與庫(kù)存管理脫離。庫(kù)存物資的發(fā)放、領(lǐng)用與實(shí)際消耗情況未做到精細(xì)化管理，物資領(lǐng)用情況沒有跟蹤到實(shí)際消耗點(diǎn)上，無法正確判斷庫(kù)存物資的發(fā)放和領(lǐng)用是否合理。如生產(chǎn)、維修等環(huán)節(jié)的批量領(lǐng)料，在實(shí)際維修工作結(jié)束后，剩余物資未按規(guī)定進(jìn)行退料，形成“小庫(kù)存”，造成同種物資班組間無法調(diào)劑使用及再次計(jì)劃采購(gòu)時(shí)平衡利庫(kù)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致物資無形中浪費(fèi)及成本增加。

3）業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)信息不流通造成庫(kù)存管理困難。管理是以計(jì)劃和控制為主線的，那么庫(kù)存管理就是將企業(yè)日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)物資的來源、現(xiàn)狀、去向做計(jì)劃和控制，庫(kù)存與計(jì)劃、采購(gòu)、使用消耗等環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，管理需要物流、信息流、資金流的支持分析決策，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上信息的及時(shí)傳遞共享也是庫(kù)存管理的一個(gè)重要組成部分。露天礦的庫(kù)存管理從信息流角度看處于信息孤島，沒有實(shí)現(xiàn)庫(kù)存與計(jì)劃、采購(gòu)環(huán)節(jié)信息實(shí)時(shí)共享，無法根據(jù)業(yè)務(wù)前后端流向情況做庫(kù)存合理性分析；從物流角度看領(lǐng)用后物資僅記錄到了使用部門，但具體消耗情況不明確，是否在生產(chǎn)部門造成浪費(fèi)無從考核。

4）物資未分類管理，庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理。在庫(kù)存管理中沒有對(duì)物資進(jìn)行分類管理，重點(diǎn)、非重點(diǎn)、高價(jià)值、低價(jià)值物資未進(jìn)行區(qū)分管理，管理重點(diǎn)不明晰，各類物資的合理庫(kù)存量無預(yù)測(cè)，物資存儲(chǔ)量有高有低，庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理。庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析在庫(kù)存管理中起著舉足輕重的作用，針對(duì)不同類型物資其采購(gòu)周期、周轉(zhuǎn)天數(shù)、生命周期等因素進(jìn)行庫(kù)存分析能有效提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低庫(kù)存成本及管理成本。

5）軟性管理不細(xì)，硬性設(shè)備欠缺。對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)庫(kù)存管理，軟硬兼施是大勢(shì)所趨。從軟的角度，主要檢驗(yàn)企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理部門對(duì)物資管理是否精細(xì)化，例如將相對(duì)繁雜的業(yè)務(wù)流程精簡(jiǎn)，嚴(yán)格按照物資批次進(jìn)行先進(jìn)先出；對(duì)具有生命周期的物資嚴(yán)格進(jìn)行有效期管理；大型固定資產(chǎn)設(shè)備類物資進(jìn)行序列號(hào)管理；不同庫(kù)存類型物資區(qū)分管理等等。從硬性角度看，現(xiàn)代化自動(dòng)設(shè)備也是現(xiàn)代化企業(yè)庫(kù)存管理必不可少的條件，無線網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)貨架、自動(dòng)立體庫(kù)、手持終端、RF打印機(jī)等設(shè)備可以大大減輕倉(cāng)儲(chǔ)人員工作量，提高工作效率，精細(xì)物資管理。對(duì)于露天礦庫(kù)存管理現(xiàn)狀，在軟硬兩個(gè)方面都還有很大的提升空間。

二、ERP系統(tǒng)及其庫(kù)存管理

1、ERP系統(tǒng)

ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是企業(yè)資源計(jì)劃的簡(jiǎn)稱，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)營(yíng)手段的管理平臺(tái)。ERP是一個(gè)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效共享和利用的系統(tǒng)，一個(gè)以會(huì)計(jì)為核心整合企業(yè)內(nèi)部所有資源對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、成本、庫(kù)存、銷售、運(yùn)輸、人力資源進(jìn)行規(guī)劃和優(yōu)化，從而達(dá)到最佳資源組合，獲取最高利潤(rùn)的信息系統(tǒng)。ERP不單單是一個(gè)系統(tǒng)，而且是一個(gè)包含了管理思想與管理理念的集成體，其理念歸根結(jié)底就是“計(jì)劃、平衡”：計(jì)劃包含了物料需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等等；平衡包含了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的平衡，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的平衡，外部市場(chǎng)需求和企業(yè)生產(chǎn)能力的平衡，業(yè)務(wù)運(yùn)行與資金供給的平衡；在計(jì)劃與平衡這種最基本的管理理念上創(chuàng)新，優(yōu)化企業(yè)各條業(yè)務(wù)線流程，通過集成技術(shù)革新管理手段，使企業(yè)具有持續(xù)性、前瞻性。ERP系統(tǒng)具有以下基本特性：

1）ERP系統(tǒng)的可適應(yīng)性———支持多語言、多幣種、多組織的管理能力；為滿足各行業(yè)特點(diǎn)，利用多種開發(fā)技術(shù)，支持各行業(yè)的管理需求，可配置的業(yè)務(wù)流程定義，支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組；

2）ERP系統(tǒng)可伸縮性———支持財(cái)務(wù)、物資、項(xiàng)目、生產(chǎn)、設(shè)備、人力資源、銷售等多模塊多線條管理功能擴(kuò)展；

3）ERP系統(tǒng)的開放性———設(shè)置各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)輸入/輸出接口，支持多種數(shù)據(jù)交換方式；趨向于支持多系統(tǒng)的協(xié)同運(yùn)作，支持日益廣泛的IT應(yīng)用；

4）ERP系統(tǒng)的高度集成性———基于集成的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)模型，做到各功能模塊間完美無縫集成；

5）ERP系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性———業(yè)務(wù)人員按照預(yù)設(shè)業(yè)務(wù)流程根據(jù)自身工作職權(quán)范圍處理信息，各部門相互關(guān)聯(lián)，前端工作影響下游工作。

2、ERP系統(tǒng)下庫(kù)存管理的優(yōu)勢(shì)及特點(diǎn)

傳統(tǒng)的庫(kù)存管理是以任何時(shí)候都滿足生產(chǎn)需求為核心，是為生產(chǎn)環(huán)節(jié)服務(wù)的。庫(kù)存管理所做的只是驗(yàn)收貨物質(zhì)量、管理物資數(shù)量或協(xié)助確定訂貨量，這些都是被動(dòng)的遵循“庫(kù)存補(bǔ)充”原則，僅僅保證了任何時(shí)候倉(cāng)庫(kù)里都有生產(chǎn)所需一定量的存貨。這樣的方法在實(shí)際應(yīng)用中并不能理想的達(dá)到管理需求。ERP系統(tǒng)下庫(kù)存管理存在以下優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)：

1）高度集成性。ERP系統(tǒng)內(nèi)，從業(yè)務(wù)前端需求計(jì)劃提報(bào)到物資領(lǐng)用出庫(kù)實(shí)現(xiàn)全過程跟蹤管理，且每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)緊扣，系統(tǒng)依據(jù)不同物資需求計(jì)劃，考慮物資采購(gòu)周期、庫(kù)存儲(chǔ)備量、消耗情況準(zhǔn)確制定采購(gòu)計(jì)劃，基本實(shí)現(xiàn)既滿足生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)需求也不會(huì)造成過量庫(kù)存積壓的管理需要。

2）完備的管理體系。ERP系統(tǒng)內(nèi)，物資領(lǐng)用需求與采購(gòu)需求計(jì)劃緊密相連，嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)誰提報(bào)誰領(lǐng)用，避免同種物資領(lǐng)用混亂，且各環(huán)節(jié)中，監(jiān)督人員可以通過憑證流查詢業(yè)務(wù)處理現(xiàn)狀，如發(fā)現(xiàn)問題可以隨時(shí)終止或暫停業(yè)務(wù)。另外完備的管理體系也可以對(duì)大型設(shè)備物資從采購(gòu)、投運(yùn)到報(bào)廢實(shí)現(xiàn)全生命周期管理，全程記錄一臺(tái)設(shè)備從采購(gòu)到報(bào)廢的費(fèi)用消耗，避免過度消耗帶來的浪費(fèi)，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本。

3）基礎(chǔ)信息高度共享。ERP系統(tǒng)所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)內(nèi)記錄，可供各業(yè)務(wù)部門查詢，消除信息孤島，各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享，實(shí)時(shí)監(jiān)督各部門物資領(lǐng)用消耗情況，做到全方位立體式物資管理。

4）多維度庫(kù)存管理方式。ERP系統(tǒng)內(nèi)可以對(duì)物資進(jìn)行ABC分類管理，對(duì)不同分類物資制定不同管理方式，明晰管理重點(diǎn)，通過系統(tǒng)預(yù)測(cè)功能，準(zhǔn)確推算物資消耗規(guī)律，為平衡采購(gòu)計(jì)劃提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)依據(jù)。ERP系統(tǒng)提供庫(kù)存管理和倉(cāng)庫(kù)管理兩種庫(kù)存管理維度可以精細(xì)管理到單個(gè)貨位上的物資，在出入庫(kù)時(shí)自動(dòng)建議貨位，有效降低人員成本，大大提高工作效率。
5）管理成本降低。庫(kù)存下降，勞力節(jié)約，采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物效應(yīng)，使生產(chǎn)成本、管理成本降低。

3、ERP系統(tǒng)應(yīng)用中存在問題及風(fēng)險(xiǎn)

ERP與傳統(tǒng)管理方式相比存在很多優(yōu)勢(shì)，但很多實(shí)施ERP的企業(yè)實(shí)際效果并不理想，沒有發(fā)揮ERP的核心優(yōu)勢(shì)，歸根結(jié)底有以下幾點(diǎn)需要關(guān)注：

1）主數(shù)據(jù)清理。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)，所有物資信息的交流和傳遞都是通過物資的編碼實(shí)現(xiàn)的，特別是ERP系統(tǒng)識(shí)別和檢索物資的首要途徑就是物料編碼，物資編碼是ERP信息標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運(yùn)行的首要條件。上萬甚至幾十萬種的物資，每種物料都需要多項(xiàng)參數(shù)或特征值來確定唯一性，以便賦予規(guī)范的唯一的物資編碼，才能滿足實(shí)際管理需要和快速準(zhǔn)確的處理。如果存在一物多碼或一碼多物，會(huì)造成重復(fù)采購(gòu)或采購(gòu)回來的物資在生產(chǎn)上不適用等風(fēng)險(xiǎn)，輕則造成庫(kù)存積壓、管理混亂，重則造成耽誤生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等風(fēng)險(xiǎn)。

2）業(yè)務(wù)流程重組。ERP管理理念認(rèn)為在ERP系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，必須對(duì)相對(duì)落后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，這樣才能使先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)建立在與它相適應(yīng)的管理基礎(chǔ)上，企業(yè)管理機(jī)制和管理模式的改造任務(wù)艱難繁重。因此ERP推行建設(shè)過程中除了要關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組外，還要關(guān)注企業(yè)管理機(jī)制和管理模式的改造。

3）相關(guān)人員職業(yè)技能和專業(yè)技能。關(guān)鍵用戶在ERP項(xiàng)目建設(shè)中起著承前啟后的作用，是項(xiàng)目建設(shè)成敗的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。關(guān)鍵用戶長(zhǎng)期投入項(xiàng)目組工作，融入項(xiàng)目建設(shè)中耳濡目染的接受新管理方式及管理理念，轉(zhuǎn)變相對(duì)快于企業(yè)其它相關(guān)人員，其它人員由于缺乏對(duì)ERP系統(tǒng)管理理念和解決方案的深入了解，往往不愿意放棄已習(xí)慣的工作方式，而是希望修改ERP系統(tǒng)來適應(yīng)原有的工作方式。更嚴(yán)重的問題是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不重視，由于工作繁忙而將決策權(quán)利下放。造成項(xiàng)目中重大決策延緩或失誤，這些都對(duì)實(shí)施ERP造成一定影響，甚至影響ERP系統(tǒng)建設(shè)成敗。

三、結(jié)語

作為企業(yè)信息化建設(shè)的核心組成部分，ERP不僅可以幫助企業(yè)建立一套完整的信息化管理平臺(tái)，更重要的是通過業(yè)務(wù)流程重組、組織架構(gòu)重組和管理重組消除之前管理上的難點(diǎn)和死角，盡快改變傳統(tǒng)的粗放管理。面對(duì)露天礦在庫(kù)存管理上存在的困難與不足，可以針對(duì)性的就未來現(xiàn)代化企業(yè)庫(kù)存管理的發(fā)展需求和信息化庫(kù)存發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合ERP的管理理念與管理功能優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，幫助解決露天礦庫(kù)存管理中的問題及難點(diǎn)。盡管ERP系統(tǒng)實(shí)施及應(yīng)用中存在著問題及風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言是利大于弊。有效的利用ERP管理優(yōu)勢(shì)，合理規(guī)避應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)，真正的發(fā)揮ERP核心價(jià)值，將在很大程度上提高企業(yè)管理水平，完善企業(yè)的庫(kù)存管理，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

作者：趙忠 單位：內(nèi)蒙古神華北電勝利能源有限公司

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