本文關(guān)鍵詞：企業(yè)體制，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

改革企業(yè)體制 - 類型

企業(yè)改制的類型：
1、國有獨資企業(yè)改為國有獨資公司;
2、國有獨資企業(yè)、國有獨資公司改為國有資本控股公司或者非國有資本控股公司;
3、國有資本控股公司改為非國有資本控股公司。

改革企業(yè)體制 - 改制企業(yè)如何渡過生存危機

A企業(yè)營銷體系咨詢案例
A企業(yè)成立于1979年，以生產(chǎn)、銷售鋼管為主，企業(yè)曾連續(xù)5年虧損，每年虧損額大約在3700萬－4500萬元左右，企業(yè)已經(jīng)陷入資不抵債的境地。在這種情況下，2001年初企業(yè)完成改制，在原企業(yè)資產(chǎn)的基礎(chǔ)上改組成為股份合作制公司，改制后公司人員規(guī)模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美國的
反傾銷訴訟，占公司銷量60％的美國市場將全部喪失。
L管理顧問公司對A企業(yè)的營銷體系進行了重新設計。事實證明，整合后的營銷，對A企業(yè)扭虧增盈、擺脫經(jīng)營困境起了顯著作用：
（1）內(nèi)銷形勢大大改觀，當年實現(xiàn)凈利潤1028萬元，，其中新開發(fā)客戶就貢獻了58％；
（2）構(gòu)筑起了A企業(yè)積極、穩(wěn)健的營銷管理體系，增強了公司規(guī)避市場風險的能力。
背景
企業(yè)改制只是完成了驚險的一跳，現(xiàn)實中，為數(shù)不少的改制企業(yè)并沒有如預期的那樣通過改制給企業(yè)帶來實實在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企業(yè)面臨著諸多的內(nèi)部矛盾，主要產(chǎn)品市場遇阻對A企業(yè)又是雪上加霜。A企業(yè)改制后首先面臨的是生存問題，因此如何開拓新市場、提高銷售隊伍的積極性，最終提高銷售額是A企業(yè)改制后的首要工作，也是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。
A企業(yè)在營銷管理中面臨的關(guān)鍵問題有：
（1）面對激烈競爭的國內(nèi)市場、外銷市場的突然喪失以及自有資源能力的約束，如何制定切合企業(yè)實際的營銷戰(zhàn)略，尤其是競爭策略以保證銷售額的實現(xiàn)；
（2）如何改進營銷組織和銷售渠道的管理，適應新的營銷戰(zhàn)略，提高運營效率；
（3）如何通過有效的銷售政策調(diào)動銷售隊伍和經(jīng)銷商的積極性；
（4）如何控制銷售成本，以取得較好的投入產(chǎn)出比。
過程與方法
L管理顧問公司組成了以總經(jīng)理為項目總監(jiān)、高級咨詢顧問的6人項目小組，A企業(yè)也成立了由營銷副總為組長的5人項目小組參與到咨詢作業(yè)中，在診斷分析、方案設計、推動實施的各個階段雙方緊密配合。
在項目動員大會上，A企業(yè)提出了明確的期望：“希望通過本次咨詢，能夠培養(yǎng)一批干部、帶出一支隊伍、留下一筐思想。”
問題診斷與分析
從產(chǎn)權(quán)制度入手進行的企業(yè)改制，是多年來國企改革邁出的最大一步，但是改制企業(yè)首先面臨的問題是觀念的轉(zhuǎn)變，A企業(yè)管理者和員工的觀念還更多地停留在原來計劃經(jīng)濟體制下的理解和認識，這是首先要解決的問題，也是咨詢方案能夠成功實施的根本。另外，企業(yè)連續(xù)的虧損，對整個營銷體系形成了巨大的沖擊，導致A企業(yè)盲目采用價格競爭，渠道陷于癱瘓，同時由于銷售的持續(xù)下滑，各種矛盾和焦點均集中在營銷部門，銷售隊伍渙散、怠工現(xiàn)象嚴重、人員流動加劇、所有的激勵措施幾乎成了一種烏托邦一樣的夢想，沒有幾個銷售人員仍然指望在這種情況下多拿提成，同時銷售費用居高不下。營銷體系的衰退很快危及到了企業(yè)的采購、生產(chǎn)、研發(fā)等整個價值鏈。
  
觀念轉(zhuǎn)變是改制后的第一步
 L管理顧問公司深深知道觀念轉(zhuǎn)變是企業(yè)能夠取得管理提升和穩(wěn)步發(fā)展的前提，也是企業(yè)最難解決的問題。A企業(yè)通過前期的機構(gòu)精簡、全員下崗、公開聘用、員工自由認股等改革措施，已經(jīng)增強了人員的緊迫感、危機感和責任感。但是長期以來企業(yè)運行環(huán)境相對封閉，“我們面臨的競爭環(huán)境到底是怎么樣的？”“國內(nèi)外效益好的公司是怎樣進行管理的？”“我們在管理上的差距是什么？”“我們需要學習什么樣的管理工具和方法來縮小差距？”這些問題其實很多管理者并不十分清楚。L管理顧問公司一系列的培訓，對A企業(yè)員工的觀念、尤其是中高層管理者的觀念形成了巨大的沖擊，很多人開始重新審視對于“市場”、“企業(yè)”、“客戶”、“政企關(guān)系”、“銀企關(guān)系”、“競爭與合作”等一系列問題的認識，咨詢公司提出的“利潤客戶”和“成本客戶”的概念已經(jīng)深入人心。這一系列認識上的轉(zhuǎn)變進一步讓企業(yè)管理者開闊了思路、看到了差距，將長期以來形成的僵化、被動的理解轉(zhuǎn)變成為了一種主動、積極的認識，同時也提高了員工對此次營銷管理咨詢重要性和必要性的認識。
   
制定切實可行的市場策略
市場策略實際上是指公司的市場運作手法，市場策略是依靠競爭需要制定的、良好的市場策略，應當能夠如實地體現(xiàn)企業(yè)的個性化特點以及積極進取的精神。面對持續(xù)的銷售萎縮以及占公司銷量60％的美國市場的突然喪失，項目小組和A企業(yè)密切配合，通過對客戶市場、競爭者市場、銷售渠道以及內(nèi)部營銷環(huán)境的深入調(diào)研分析，提出了“以國內(nèi)市場為主，以國外市場作為穩(wěn)壓器”的指導方針；確定了未來三年的產(chǎn)品戰(zhàn)略及投入、產(chǎn)出和盈利計劃；制定了國內(nèi)市場開拓的具體策略和年度營銷行動計劃。事實證明，面對境外主要市場的喪失，由于策略對頭，A企業(yè)抓住了國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、基礎(chǔ)建設投資加大的市場機會，國內(nèi)新市場的開拓取得了顯著成績。
   
重組營銷組織
營銷組織是對營銷策略提供組織支持和保障服務的。根據(jù)新的市場策略和對目標市場的深入分析，項目小組對A企業(yè)目前的營銷組織提出了整合方案，明確了A企業(yè)的整合營銷模式，建立起了新的內(nèi)部營銷組織和銷售渠道，確定了營銷組織合理的集權(quán)、分權(quán)原則，明確了有效的營銷管理體制和領(lǐng)導體制，進行了部門的職能分解和崗位的職位描述。針對A企業(yè)市場工作薄弱的現(xiàn)實，咨詢方案在進行部門職能分解時重點強化了市場調(diào)查、信息的收集、篩選和分析功能，使得市場對銷售能夠提供強有力的支持。通過規(guī)范、完善市場部和銷售部的職能、職責和工作關(guān)系，充分發(fā)揮了組織的指揮、調(diào)度、協(xié)調(diào)、控制效能，提高了營銷組織駕馭市場的能力。
   
構(gòu)建積極、穩(wěn)健的營銷管理體系
咨詢小組在診斷中發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)除了缺乏有效的市場策略之外，更重要的是缺乏有效的營銷內(nèi)部管理體系，經(jīng)常是機會來了抓不住、抓住了又做不好。市場的應變能力實際上體現(xiàn)為企業(yè)的整體協(xié)調(diào)能力，項目組從企業(yè)的整體運營流程入手，重點解決了主營業(yè)務流程和產(chǎn)供銷的結(jié)合，提高了企業(yè)的市場應變能力。 流程、考評激勵是營銷管理體系中重要的支撐環(huán)節(jié)，有效的銷售政策可以保證營銷策略的有效執(zhí)行。在銷售政策上，根據(jù)A企業(yè)首先需要解決的是生存問題的現(xiàn)實，提出了“先激勵因素、后保健因素，先放開、后收緊”的銷售政策，對原來的考核指標體系進行了完善，既保持了政策一定程度上的延續(xù)性，又起到了鼓勵銷售人員的激勵效果。方案實施后，營銷流程清晰、目標明確、獎罰分明。實踐證明，積極、穩(wěn)健的營銷管理體系對于企業(yè)短時間內(nèi)銷售額大幅提高起到了關(guān)鍵的作用。

培養(yǎng)銷售隊伍
所有的策略和行動都要落實到人去執(zhí)行，因此銷售人員的素質(zhì)、技能便成為方案實施成功與否的重要保證。L管理顧問公司根據(jù)A企業(yè)的實際情況，安排了十多次培訓。項目小組為了能夠幫助A企業(yè)將培訓工作長期化、制度化，還幫助企業(yè)設計了員工輔導與培訓體系，建立了企業(yè)的人才培養(yǎng)機制。通過有針對性的培訓，A企業(yè)的營銷人員更新了銷售管理觀念、掌握了一定的專業(yè)營銷技能，為企業(yè)培育一支能打硬仗的營銷隊伍，提高其參與市場競爭的能力，同時也使得營銷策劃方案能夠順利地得到貫徹和執(zhí)行。

實施結(jié)果
2001年是A企業(yè)實施方案后的第一年，公司在突然遭遇美國的反傾銷訴訟、產(chǎn)品的主要市場遇阻的情況下，實現(xiàn)凈利潤1028萬元。如果假設反傾銷事件沒有發(fā)生，按市場正常時的情況推算，實現(xiàn)的凈利潤應該在3000萬元以上。
事實證明，整合后的營銷，對于A企業(yè)開發(fā)新市場起了巨大的作用。面對占公司銷售量60％以上的美國市場突然受阻的情況，由于市場策略對頭，加大了國內(nèi)市場開拓力度，內(nèi)銷形勢得到很大改觀，僥幸地躲過了這場滅頂之災，在2001年實現(xiàn)的利潤中，當年國內(nèi)市場新開發(fā)的客戶就貢獻了58％。同時，咨詢方案的實施，構(gòu)建起了A企業(yè)積極、穩(wěn)健的營銷管理體系，銷售人員的積極性顯著提高，當年個人銷售過百萬的員工達到了7人，而2000年還只有兩人。統(tǒng)一的策略、規(guī)范的流程、清晰的目標、有效的激勵使得人員積極性得到很大提高，銷售費用明顯降低，營銷運行效率大幅提升，營銷效率的提高同時帶來了企業(yè)生產(chǎn)成本的降低。
   

改革企業(yè)體制 - 點評

 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革只是完成了萬里長征的第一步，國企改制歸結(jié)起來要完成三項任務：觀念轉(zhuǎn)變、機制轉(zhuǎn)變和運作轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機制轉(zhuǎn)變，但最終要實現(xiàn)運作的轉(zhuǎn)變。
事實上銷售數(shù)額的下降僅僅是各種矛盾的綜合反映，表現(xiàn)在從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)，解決矛盾可以從各個角度入手，但無論如何銷售對于每個企業(yè)來說都是最迫切的，營銷是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，因此如何保證營銷體系的發(fā)展與穩(wěn)定是改制企業(yè)抗拒風險、渡過危機最為重要的一環(huán)。

改革企業(yè)體制 - 關(guān)于企業(yè)改制的關(guān)鍵問題的思考

當前，國有企業(yè)改制工作正在全國范圍內(nèi)如火如荼地展開，無論是從規(guī)模上，還是改革的深度上，都較以往國企改制有了更進一步的提升。特別是中央直屬企業(yè)的改制較以往有了突破性的進展，主要原因是此輪改制的主要政策依據(jù)國經(jīng)貿(mào)企改 [2002]859號文件的有效期定為2008年年底，之后有許多優(yōu)惠政策可能不再實行，所以大家都在爭坐國企改制的末班車 。有人形象的把企業(yè)改制比喻成一對小夫妻，以前和父母過，總想擺脫父母的管制和約束�，F(xiàn)在好了，小夫妻單過了，是多了自主，但也多了操心，你再也沒有依靠了，要好好劃算著過日子了。
一、企業(yè)改制中存在的主要問題
為了鼓勵和規(guī)范國企改制，國家出臺了一系列配套政策，國家級的此類文件大約有60多個，核心政策文件有兩個，一是國辦發(fā)[2003]96號《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》，主要規(guī)范企業(yè)的公司制改造；二是國經(jīng)貿(mào)企改[2002]859號《印發(fā)〈關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法〉的通知》，主要針對主輔分離改制。通常情況下，在國企改制方案設計中，主要包括企業(yè)概況、改制的必要性和可行性、改制指導思想、原則和目標、新企業(yè)構(gòu)建、改制安排、新企業(yè)展望及相關(guān)問題等七個方面的內(nèi)容。
1、資產(chǎn)處置問題
國經(jīng)貿(mào)企改[2002]859號文件最具革命性的政策是可以用國有凈資產(chǎn)置換員工的國有職工身份，很多專家學者稱其具有里程碑意義。在資產(chǎn)處置中，國有凈資產(chǎn)可用于支付改制成本的項目主要有七項，也就是通常所說的“七項扣減”，即按照國家和地方政府有關(guān)政策可從國有凈資產(chǎn)中扣除或預留的項目：
（1）經(jīng)濟補償金（或生活補助費）。 對于1987年以前參加工作的老全民所有制固定工、1987年至1995年間無固定合同期職工和改制前合同沒有到期的國有正式職工，按國家有關(guān)政策依法與其解除勞動合同，支付經(jīng)濟補償金，經(jīng)濟補償金標準按勞社部發(fā)[2003]21號文執(zhí)行，即按本人改制前十二個月平均工資的標準; 每滿一年工齡支付一個月工資，低于企業(yè)平均工資的，按企業(yè)平均工資標準計算，地方另有規(guī)定的也可按地方標準執(zhí)行；對于改制前合同到期的職工，改制企業(yè)不再與其續(xù)簽合同，按國家有關(guān)規(guī)定支付其生活補助費，最高標準不超過其十二個月的實際工資。
（2）退休人員移交社保機構(gòu)費用。
根據(jù)各地政策不同有所區(qū)別，但移交時所涉及的費用主要是醫(yī)療保險費用，有的地方提出要追繳部分基本養(yǎng)老金，此外還包括繳納一定數(shù)額的撫恤金、喪葬費和一次性的社區(qū)管理費。一般來講，退休人員移交社保機構(gòu)這部分費用是可以和地方政府進行談判給予適當優(yōu)惠的。
（3）退休人員統(tǒng)籌外支出。
嚴格來講，統(tǒng)籌外支出這種表述方法并不是特別準確，因為現(xiàn)在改制中通常所指的統(tǒng)籌外支出有兩種含義，一是行業(yè)內(nèi)統(tǒng)籌，以前一些條條管理的特種行業(yè)如電力、鐵路等，除了基本養(yǎng)老保險的社會統(tǒng)籌部分外，行業(yè)內(nèi)還進行了部分統(tǒng)籌，此部分費用在國企改制時一般來講是可以從國有凈資產(chǎn)中預留；二是統(tǒng)籌外支出，包括政策補差和企業(yè)內(nèi)部規(guī)定的各項支出，在改制過程中第二部分費用要與國資委協(xié)調(diào)看能否在凈資產(chǎn)中進行預留和扣減。如果統(tǒng)籌外支出不能在國有凈資產(chǎn)中計提和預留，一種處理方式是取消此部分支出，盡管這種做法比較簡單，但容易造成退休人員的不穩(wěn)定；第二種處理方式是由參與改制的各方（即新公司的各股東）達成一致協(xié)議對此部分費用進行妥善處理。
（4）內(nèi)退人員費用。
內(nèi)退人員費用包括三部分，一是內(nèi)退人員正式退休前的生活費和各項保險費用，按與改制前的標準一次核定，以后不隨企業(yè)工資的變化而調(diào)整，考慮到物價上漲的因素，在預留此項費用時要留有余地；二是正式退休后統(tǒng)籌外支出，處理方式和標準同退休人員；三是正式退休后移交社保機構(gòu)的費用，處理方式和標準同退休人員。
（5）工傷、長病、“三期”女工等特殊人員相關(guān)費用。
在國企改制中這幾類特殊人員的安置是尤其需要注意的，要預留足夠的費用對其進行妥善安置。按照目前國內(nèi)的標準，工傷共分十個等級，一至四級由工傷保險基金支付相關(guān)費用，七至十級的人員基本可以在新公司安排工作，只有五六兩級工傷人員需要預留相關(guān)費用，對其進行妥善安置。長病人員和“三期”女工按國家有關(guān)規(guī)定計提或預留相關(guān)費用。
（6）離休人員費用。
在國企改制的相關(guān)文件中，沒有針對離休人員的安置做出具體規(guī)定，主要原因是普通退休職工和離休人員由不同的部門進行管理，普通退休職工是由社會與勞動保障部門管理，離休人員是由組織部門管理，國企改制并沒有正面涉及到組織部門，所以對于離休人員的費用預留和安置辦法規(guī)定的不是特別明確。在實踐中，較為理想的解決辦法是把離休人員移交給上級產(chǎn)權(quán)單位進行統(tǒng)一管理，如果不能移交上級產(chǎn)權(quán)單位，也需要在改制中預留合理的費用，并制定專門辦法管理此項費用，確保�？顚Ｓ谩�
（7）剝離和移交社會職能所需費用。
由于國有企業(yè)承擔了大量本應由政府承擔的社會職能，如學校、醫(yī)院、公安、消防、社區(qū)管理等，所以在國企改制過程中要把這些機構(gòu)和職能逐步移交給地方政府，在移交過程中，企業(yè)還要承擔過渡期間的部分費用，經(jīng)過與當?shù)卣畢f(xié)商談判，最終以協(xié)議的方式確定雙方所需承擔的費用，按照協(xié)議確定的數(shù)額在國有凈資產(chǎn)中進行預留。如果學校和醫(yī)院有條件市場化的，也可以進行改制，使它們逐步走向市場。
2、人員安置問題
各級政府對國企改制最根本的要求只有兩個，一是保證在改制過程中國有資產(chǎn)不流失，二是保證改制后職工隊伍的穩(wěn)定。人員安置是國企改制過程中最重要也是最復雜的問題，不僅因為人是企業(yè)運行中最重要的因素，而且在國企改制中職工安置方案是要經(jīng)過職代會或是職工代表大會 75%以上表決通過的，只有職工安置方案表決通過，才能進行改制的下一步工作，這是國家對于國企改制提出的明確要求。對于國有企業(yè)改制，國家提出大的原則是要保障國家、集體和職工個人三者的利益，但從現(xiàn)實情況來看，職工是這三者中最弱勢的群體，對改制的承受力也是最弱的，是在改制過程中要重點保護的對象。所以，在考慮國企改制方案各方面利益關(guān)聯(lián)體的時候應該按照先個人、后集體、再國家的順序進行考慮。在人員安置時，主要有五類人員需要考慮：一是企業(yè)改制前在職人員，如果需要進行身份置換，新企業(yè)在其置換身份后必須與職工簽訂不少于三年的勞動合同，如果職工本人不愿意在改制后的新企業(yè)繼續(xù)工作，企業(yè)支付經(jīng)濟補償金后使其走向社會。二是退休人員，在向社保機構(gòu)繳納相應費用后一次性進行移交，對于統(tǒng)籌外支出部分要妥善加以處理，要充分考慮退休職工的改革承受能力，不能簡單地取消有關(guān)費用。三是內(nèi)退人員，在預留有關(guān)費用的同時，要制定切實可行的專門管理辦法，確保內(nèi)退人員各項費用足額按時發(fā)放。四是工傷、長病和“三期”女工等特殊人員的安置，對于有勞動能力的特殊人員要為其安排適當?shù)膷徫�，對部分或完全喪失勞動能力的人員要按相關(guān)規(guī)定預留費用，對其進行妥善安置。對于“三期”女工，要為其保留適當?shù)膷徫�，最好動員職工提前回單位參加改制，并給予相應的經(jīng)濟補償。五是離休人員。根據(jù)各單位實際情況上交產(chǎn)權(quán)單位進行管理或是預留有關(guān)費用后由改制后新公司進行管理。中央直屬企業(yè)員工安置方案由省勞動與社會保障部門審核備案，地方國有企業(yè)員工安置方案按當?shù)貏趧优c社保部門制定的辦法進行審批備案。國有企業(yè)改制是一項涉及國家、企業(yè)和職工個人三者利益的系統(tǒng)工程，工作任務繁重，而且許多具體問題是企業(yè)自身無法解決的，需要上級產(chǎn)權(quán)單位的大力幫助或爭取各級政府支持。同時，企業(yè)應該以改制為契機，建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建新的法人治理結(jié)構(gòu)，切忌為改制而改制，如果只是做一個簡單的“翻牌”公司，就失去了改制的真正意義。
二、國有企業(yè)改制的幾個具體操作問題
從有關(guān)改制企業(yè)具體操作的情況來看，在國有企業(yè)改制時一直被幾個具體操作問題所困擾。這幾個問題解決和處理得不好，改制工作就會受到影響，甚至被否定和阻隔。
第一，國有資產(chǎn)定價問題 。在國有企業(yè)改制過程中，人們議論最多和最關(guān)心的是國有資產(chǎn)是否流失的問題。怎么判斷國有資產(chǎn)到底流失還是不流失，關(guān)鍵是如何對現(xiàn)有國有資產(chǎn)進行定價。按照國際慣例，對每一個資產(chǎn)一般都有兩個價格，一個是管理價格，一個是交易價格。資產(chǎn)的管理價格主要是由投資數(shù)量來決定的，投資了多少，折舊或損失了多少，還剩余多少，也就我們企業(yè)資產(chǎn)負債表上的凈資產(chǎn)額；而資產(chǎn)的交易價格主要是由資產(chǎn)的贏利能力決定的，購買者購買資產(chǎn)的目的是為了贏利，交易時并不完全取決于資產(chǎn)凈值，而是對資產(chǎn)贏利能力的預期。在改制過程中，國有資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓采用的應該是交易價格，而不應是管理價格，所以不能簡單地把國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓價格是低于或者高于國有資產(chǎn)凈值來判斷國有資產(chǎn)是否流失。目前，在國有企業(yè)改制中普遍要求國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓實行拍賣交易，就是逐步地使國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)范化。
第二，國有企業(yè)債務負擔和潛虧問題。 由于國有企業(yè)長期以來承擔了大量的社會職能、國家作為投資主體缺少投入、出資者不按產(chǎn)權(quán)的實際收益獲取利益、國有產(chǎn)權(quán)激勵機制和約束機制不到位等因素的影響，致使很多國有企業(yè)債務負擔沉重和潛虧嚴重，在改制過程中如何將債務負擔轉(zhuǎn)化成為正常債務，使企業(yè)債務達到合理的水平；如何處理歷史潛虧，還企業(yè)真實的資產(chǎn)面貌，成為改制運作一項重要的任務。
第三， 員工身份轉(zhuǎn)換問題。長期以來，國有企業(yè)采取的是低工資高福利政策，企業(yè)對員工實際承擔了無限責任。員工進入國有企業(yè)，成為國有企業(yè)職工就意味著終身保障，生老病死、子女問題等都由企業(yè)負擔和解決，從而導致國有企業(yè)職工身份成為改制時“不是問題的問題”。如何通過一定的經(jīng)濟補償，轉(zhuǎn)換國有企業(yè)職工身份，使改制后的企業(yè)對員工由無限責任變?yōu)橛邢挢熑�，并建立責�?quán)利相統(tǒng)一的新型勞動關(guān)系是改制中關(guān)系到國有企業(yè)員工切身利益的重大問題。如果員工身份轉(zhuǎn)換問題解決不好或處理不當，將影響整個改制工作的平穩(wěn)順利推進。
第四， 社會職能剝離問題。國有企業(yè)改制的核心目標是使企業(yè)產(chǎn)權(quán)成為不依附任何非產(chǎn)權(quán)內(nèi)容的純粹的經(jīng)濟產(chǎn)權(quán)，因此國有企業(yè)的社會職能必須剝離。國有企業(yè)社會職能剝離主要有兩條途徑：一是將企業(yè)的社會職能移交社會；二是將社會職能社會化，通過改革、改制和改組，由非經(jīng)營或非贏利變?yōu)榻?jīng)營性贏利組織。不論采取何種方式，企業(yè)的社會職能一定要剝離出去。此外，國有企業(yè)改制中還有退休金、醫(yī)療保險、退休人員社會移交、福利歷史欠帳和冗員等諸多問題。所有問題的處理和解決都必須在國家改制政策的指導下，依據(jù)企業(yè)自身的具體情況創(chuàng)造性的提出方案和辦法。
三、企業(yè)改制后需在管理方面關(guān)注的幾個關(guān)鍵問題 從國有體制過渡到非國有體制，由從屬于上級公司的企業(yè)過渡成為自主型的市場化經(jīng)營主體，有太多的事情需要企業(yè)去做。企業(yè)改制后需在以下方面關(guān)注的這幾個關(guān)鍵問題：
1、轉(zhuǎn)變企業(yè)人觀念 。企業(yè)雖然已經(jīng)由國有企業(yè)改制成為非國有企業(yè)，產(chǎn)權(quán)多元化了，管理體制變了，但企業(yè)的內(nèi)部機制沒有變，特別是人的觀念還沒有變。大家擁護股份制，認為企業(yè)需要自主權(quán)，但股份制企業(yè)如何運作，自主權(quán)如何行使，多數(shù)人沒有清楚的認識；大家認為國有體制下企業(yè)弊端多，改制后應該調(diào)整，但如果自己成為被改革對象，就會不高興、有情緒，甚至不接受；大家認為改制后企業(yè)要強調(diào)效率，以效益為中心，但自己卻不愿意調(diào)整工作心態(tài)，增強責任意識，提高工作水平……，部分公司領(lǐng)導人及較多員工在思維方式和行事方式上并沒有真正轉(zhuǎn)變國有企業(yè)原有的作風。 企業(yè)改制首先要從人改起。在改制的初期，其核心就是人的問題，同時也是阻力是最大的問題，但不管阻力有多大，人的觀念都要逐步調(diào)整。
一是要對改制的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變和改制后的企業(yè)運作有清晰的認識；
二是要對員工與企業(yè)的關(guān)系進行重新定位和界定；
三是在企業(yè)市場化的過程中要逐步實行人的市場化；
四是要把企業(yè)的經(jīng)營風險告訴大家，讓每一個企業(yè)都有危機感�！邦A則立，不預則廢”，人因安樂而怠惰，企業(yè)改革不能等所有人都理解后再進行，理解要改，不理解在改的過程中去逐步理解。對人的工作要講科學，更要講藝術(shù)，企業(yè)人觀念必須轉(zhuǎn)變。
2、規(guī)范企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu) 。法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的主要特征和重要體現(xiàn)。對外，法人治理結(jié)構(gòu)是一道防火墻，它可以抵御來自外界對企業(yè)的干預和干擾；對內(nèi)，法人治理結(jié)構(gòu)是建立在出資者所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)相分離的基礎(chǔ)上，企業(yè)股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會分權(quán)制衡的企業(yè)組織制度和企業(yè)運行機制。
第一，法人治理結(jié)構(gòu)是一種契約關(guān)系。法人治理結(jié)構(gòu)各方實際上都是通過契約紐帶發(fā)生關(guān)系的。出資者——股東授權(quán)董事會經(jīng)營企業(yè)，這是一種信任托管；董事會對經(jīng)理層是一種委托代理關(guān)系，通過委托代理合同明確雙方的責權(quán)利；監(jiān)事會按照公司章程的規(guī)定行使監(jiān)督權(quán)，董事會和經(jīng)理層按照相關(guān)的契約接受監(jiān)督，各方都有明確的權(quán)力邊界。這種契約的形式包括公司法、公司章程和有關(guān)的聘用合同、委托書、股東會決議、董事會決議等。
第二，法人治理結(jié)構(gòu)是一種制度安排。法人治理結(jié)構(gòu)是適應現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的根本特點——所有權(quán)和控制權(quán)分離而選擇的一種制度結(jié)構(gòu)。公司法梳理了治理結(jié)構(gòu)框架的一般要求，而公司章程則規(guī)定了法人治理結(jié)構(gòu)的特殊要求，如股權(quán)的確立、各權(quán)力機構(gòu)的權(quán)限、議事程序、表決方式，以及信任托管、委托代理關(guān)系的確立與取消等。法人治理結(jié)構(gòu)各方遵循公司法與公司章程的制度規(guī)定行事，現(xiàn)代公司就是在這種科學的制度安排下運轉(zhuǎn)的。
第三，法人治理結(jié)構(gòu)是一種權(quán)力制衡機制。有權(quán)力，就應有制衡。法人治理結(jié)構(gòu)的“三會四權(quán)”（“三會”指股東會、董事會、監(jiān)事會，“四權(quán)”指出資者所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)、出資者監(jiān)督權(quán)、法人代理權(quán)）都應是相互獨立、又相互制約的。股東會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會在各自的一定范圍內(nèi)獨立行使權(quán)力，承擔相應責任，享有相應利益；同時又是彼此制約的，誰都沒有無限的權(quán)力。
第四，法人治理結(jié)構(gòu)是一種基于特定產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟民主形式。在這種分權(quán)的治理結(jié)構(gòu)中，各方均有充分的表達自己權(quán)力意志的機會，誰都不允許濫用權(quán)力。由民主投票產(chǎn)生的決議具有法律保障，任何人都無權(quán)推翻。
既然法人治理結(jié)構(gòu)對于現(xiàn)代企業(yè)具有如此重要的作用，因此，企業(yè)有必要不斷規(guī)范和完善法人治理結(jié)構(gòu)。從一些改制后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀來看，主要存在以下問題：
（1）董事會與經(jīng)理層的定位和分工問題 。從公司法人治理結(jié)構(gòu)定位來看，董事會是公司的決策和評價機構(gòu)，經(jīng)理層是公司的執(zhí)行機構(gòu)，監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)，法人治理結(jié)構(gòu)中核心的是董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會的定位、分工和職權(quán)劃分問題。股東會將公司經(jīng)營權(quán)托管給董事會，董事會再將管理權(quán)委托給經(jīng)理層，為防止董事會和經(jīng)理層不正當行使履行職權(quán)，股東會派出監(jiān)事會對董事會和經(jīng)理層履行職權(quán)進行監(jiān)督。股東會與董事會、董事會與經(jīng)理層是委托代理關(guān)系，股東會與監(jiān)事會是委派與被委派關(guān)系，董事會、經(jīng)理層受監(jiān)事會的監(jiān)督。因此，董事會不能越俎代庖，干經(jīng)理層的事；經(jīng)理層不能責權(quán)混淆，做董事會的主；監(jiān)事會也不能隨意干預董事會、經(jīng)理層的事務。
（2）“新三會”與“老三會”的工作協(xié)調(diào)問題 。所謂“新三會”，就是指現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的股東會、董事會和監(jiān)事會；所謂“老三會”，指的是在改制前的國有體制下產(chǎn)生、改制后公司依然存在的公司黨委會、工會和職工代表大會�！靶氯龝弊鳛楝F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活動的權(quán)利中心，行使公司的“四權(quán)”，即公司的出資者所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)、出資者監(jiān)督權(quán)、法人代理權(quán)；“老三會”在現(xiàn)代企業(yè)運行過程中，要進行重新定位，著重從保證企業(yè)守法經(jīng)營、維護職工合法權(quán)益等方面，對企業(yè)經(jīng)營和管理活動進行引導和監(jiān)督，并為“新三會”行使職權(quán)提供支持和服務。“新三會”要充分利用“老三會”的社會影響力和在職工中的公信力，善于發(fā)揮“老三會”的作用；“老三會”要調(diào)整自己的定位，不越位，更不能以維護職工利益為借口，與“新三會”相對抗。盡快理順公司“新三會”與“老三會”的關(guān)系，是企業(yè)改制后實現(xiàn)管理模式和經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的重要問題。
3 ．完善評價機制。績效管理是人力資源管理的核心，組織責任、流程責任和崗位責任都必須通過公正的考核方式來評價。對企業(yè)來說，一項符合邏輯且具適應性的戰(zhàn)略重要的是企業(yè)是否具有執(zhí)行的能力，績效管理是強化和解決企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵。企業(yè)總是通過相應的績效考核與評價方式來引導企業(yè)各組織、各崗位、各員工完成和履行相應的責任，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的。
4 ．調(diào)整分配機制。人與人之間有很大的能力差異，不同的能力有不同的分工，有不同的責任，也有不同的貢獻，因此，不同的員工在企業(yè)中獲取收益的方式應該不同，獲得收益的多少也就不同。就企業(yè)來說，由于公司不同層次、不同類型人力資源的工作要求、工作能力、承擔的責任、對公司的影響度和實際業(yè)績各不相同，他們的收益方式也應不同。公司高管人員和公司員工，公司員工中研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、行政管理等不同類型的人力資源的薪酬制度都要分別考慮，從而保證制度的針對性和適應性。
5 ．強化理念和管理培訓。管理的提升依賴于先進的管理技術(shù)、管理手段和管理制度，還取決于企業(yè)上下一致的價值認同。公司在提升管理平臺，引入先進管理技術(shù)和管理手段，創(chuàng)建適應企業(yè)發(fā)展要求的管理制度的同時，還要導入先進的管理理念，提升管理意識，強化各項管理技能，從而使先進和適應的管理模式能夠在企業(yè)得到全面的推行。根據(jù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀，企業(yè)理念和管理培訓主要應著重于以下方面：
（1）了解企業(yè)改制后的變革機遇與變革方式，由改革的阻擾者、觀望者轉(zhuǎn)變成為改革的支持者、參與者；
（2）了解企業(yè)發(fā)展環(huán)境，增強競爭和危機意識；
（3）了解企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，提升對管理的認識；
（4）明確企業(yè)與企業(yè)人的關(guān)系，樹立新型的勞動觀念

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