本文關(guān)鍵詞：企業(yè)體制，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

改革企業(yè)體制 - 類型

企業(yè)改制的類型：
1、國(guó)有獨(dú)資企業(yè)改為國(guó)有獨(dú)資公司;
2、國(guó)有獨(dú)資企業(yè)、國(guó)有獨(dú)資公司改為國(guó)有資本控股公司或者非國(guó)有資本控股公司;
3、國(guó)有資本控股公司改為非國(guó)有資本控股公司。

改革企業(yè)體制 - 改制企業(yè)如何渡過(guò)生存危機(jī)

A企業(yè)營(yíng)銷體系咨詢案例
A企業(yè)成立于1979年，以生產(chǎn)、銷售鋼管為主，企業(yè)曾連續(xù)5年虧損，每年虧損額大約在3700萬(wàn)－4500萬(wàn)元左右，企業(yè)已經(jīng)陷入資不抵債的境地。在這種情況下，2001年初企業(yè)完成改制，在原企業(yè)資產(chǎn)的基礎(chǔ)上改組成為股份合作制公司，改制后公司人員規(guī)模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美國(guó)的
反傾銷訴訟，占公司銷量60％的美國(guó)市場(chǎng)將全部喪失。
L管理顧問(wèn)公司對(duì)A企業(yè)的營(yíng)銷體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。事實(shí)證明，整合后的營(yíng)銷，對(duì)A企業(yè)扭虧增盈、擺脫經(jīng)營(yíng)困境起了顯著作用：
（1）內(nèi)銷形勢(shì)大大改觀，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1028萬(wàn)元，，其中新開(kāi)發(fā)客戶就貢獻(xiàn)了58％；
（2）構(gòu)筑起了A企業(yè)積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷管理體系，增強(qiáng)了公司規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。
背景
企業(yè)改制只是完成了驚險(xiǎn)的一跳，現(xiàn)實(shí)中，為數(shù)不少的改制企業(yè)并沒(méi)有如預(yù)期的那樣通過(guò)改制給企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企業(yè)面臨著諸多的內(nèi)部矛盾，主要產(chǎn)品市場(chǎng)遇阻對(duì)A企業(yè)又是雪上加霜。A企業(yè)改制后首先面臨的是生存問(wèn)題，因此如何開(kāi)拓新市場(chǎng)、提高銷售隊(duì)伍的積極性，最終提高銷售額是A企業(yè)改制后的首要工作，也是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。
A企業(yè)在營(yíng)銷管理中面臨的關(guān)鍵問(wèn)題有：
（1）面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、外銷市場(chǎng)的突然喪失以及自有資源能力的約束，如何制定切合企業(yè)實(shí)際的營(yíng)銷戰(zhàn)略，尤其是競(jìng)爭(zhēng)策略以保證銷售額的實(shí)現(xiàn)；
（2）如何改進(jìn)營(yíng)銷組織和銷售渠道的管理，適應(yīng)新的營(yíng)銷戰(zhàn)略，提高運(yùn)營(yíng)效率；
（3）如何通過(guò)有效的銷售政策調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商的積極性；
（4）如何控制銷售成本，以取得較好的投入產(chǎn)出比。
過(guò)程與方法
L管理顧問(wèn)公司組成了以總經(jīng)理為項(xiàng)目總監(jiān)、高級(jí)咨詢顧問(wèn)的6人項(xiàng)目小組，A企業(yè)也成立了由營(yíng)銷副總為組長(zhǎng)的5人項(xiàng)目小組參與到咨詢作業(yè)中，在診斷分析、方案設(shè)計(jì)、推動(dòng)實(shí)施的各個(gè)階段雙方緊密配合。
在項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)上，A企業(yè)提出了明確的期望：“希望通過(guò)本次咨詢，能夠培養(yǎng)一批干部、帶出一支隊(duì)伍、留下一筐思想。”
問(wèn)題診斷與分析
從產(chǎn)權(quán)制度入手進(jìn)行的企業(yè)改制，是多年來(lái)國(guó)企改革邁出的最大一步，但是改制企業(yè)首先面臨的問(wèn)題是觀念的轉(zhuǎn)變，A企業(yè)管理者和員工的觀念還更多地停留在原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的理解和認(rèn)識(shí)，這是首先要解決的問(wèn)題，也是咨詢方案能夠成功實(shí)施的根本。另外，企業(yè)連續(xù)的虧損，對(duì)整個(gè)營(yíng)銷體系形成了巨大的沖擊，導(dǎo)致A企業(yè)盲目采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，渠道陷于癱瘓，同時(shí)由于銷售的持續(xù)下滑，各種矛盾和焦點(diǎn)均集中在營(yíng)銷部門，銷售隊(duì)伍渙散、怠工現(xiàn)象嚴(yán)重、人員流動(dòng)加劇、所有的激勵(lì)措施幾乎成了一種烏托邦一樣的夢(mèng)想，沒(méi)有幾個(gè)銷售人員仍然指望在這種情況下多拿提成，同時(shí)銷售費(fèi)用居高不下。營(yíng)銷體系的衰退很快危及到了企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)等整個(gè)價(jià)值鏈。
  
觀念轉(zhuǎn)變是改制后的第一步
 L管理顧問(wèn)公司深深知道觀念轉(zhuǎn)變是企業(yè)能夠取得管理提升和穩(wěn)步發(fā)展的前提，也是企業(yè)最難解決的問(wèn)題。A企業(yè)通過(guò)前期的機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、全員下崗、公開(kāi)聘用、員工自由認(rèn)股等改革措施，已經(jīng)增強(qiáng)了人員的緊迫感、危機(jī)感和責(zé)任感。但是長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境相對(duì)封閉，“我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境到底是怎么樣的？”“國(guó)內(nèi)外效益好的公司是怎樣進(jìn)行管理的？”“我們?cè)诠芾砩系牟罹嗍鞘裁�？”“我們需要學(xué)習(xí)什么樣的管理工具和方法來(lái)縮小差距？”這些問(wèn)題其實(shí)很多管理者并不十分清楚。L管理顧問(wèn)公司一系列的培訓(xùn)，對(duì)A企業(yè)員工的觀念、尤其是中高層管理者的觀念形成了巨大的沖擊，很多人開(kāi)始重新審視對(duì)于“市場(chǎng)”、“企業(yè)”、“客戶”、“政企關(guān)系”、“銀企關(guān)系”、“競(jìng)爭(zhēng)與合作”等一系列問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，咨詢公司提出的“利潤(rùn)客戶”和“成本客戶”的概念已經(jīng)深入人心。這一系列認(rèn)識(shí)上的轉(zhuǎn)變進(jìn)一步讓企業(yè)管理者開(kāi)闊了思路、看到了差距，將長(zhǎng)期以來(lái)形成的僵化、被動(dòng)的理解轉(zhuǎn)變成為了一種主動(dòng)、積極的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高了員工對(duì)此次營(yíng)銷管理咨詢重要性和必要性的認(rèn)識(shí)。
   
制定切實(shí)可行的市場(chǎng)策略
市場(chǎng)策略實(shí)際上是指公司的市場(chǎng)運(yùn)作手法，市場(chǎng)策略是依靠競(jìng)爭(zhēng)需要制定的、良好的市場(chǎng)策略，應(yīng)當(dāng)能夠如實(shí)地體現(xiàn)企業(yè)的個(gè)性化特點(diǎn)以及積極進(jìn)取的精神。面對(duì)持續(xù)的銷售萎縮以及占公司銷量60％的美國(guó)市場(chǎng)的突然喪失，項(xiàng)目小組和A企業(yè)密切配合，通過(guò)對(duì)客戶市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)、銷售渠道以及內(nèi)部營(yíng)銷環(huán)境的深入調(diào)研分析，提出了“以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，以國(guó)外市場(chǎng)作為穩(wěn)壓器”的指導(dǎo)方針；確定了未來(lái)三年的產(chǎn)品戰(zhàn)略及投入、產(chǎn)出和盈利計(jì)劃；制定了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓的具體策略和年度營(yíng)銷行動(dòng)計(jì)劃。事實(shí)證明，面對(duì)境外主要市場(chǎng)的喪失，由于策略對(duì)頭，A企業(yè)抓住了國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、基礎(chǔ)建設(shè)投資加大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，國(guó)內(nèi)新市場(chǎng)的開(kāi)拓取得了顯著成績(jī)。
   
重組營(yíng)銷組織
營(yíng)銷組織是對(duì)營(yíng)銷策略提供組織支持和保障服務(wù)的。根據(jù)新的市場(chǎng)策略和對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的深入分析，項(xiàng)目小組對(duì)A企業(yè)目前的營(yíng)銷組織提出了整合方案，明確了A企業(yè)的整合營(yíng)銷模式，建立起了新的內(nèi)部營(yíng)銷組織和銷售渠道，確定了營(yíng)銷組織合理的集權(quán)、分權(quán)原則，明確了有效的營(yíng)銷管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制，進(jìn)行了部門的職能分解和崗位的職位描述。針對(duì)A企業(yè)市場(chǎng)工作薄弱的現(xiàn)實(shí)，咨詢方案在進(jìn)行部門職能分解時(shí)重點(diǎn)強(qiáng)化了市場(chǎng)調(diào)查、信息的收集、篩選和分析功能，使得市場(chǎng)對(duì)銷售能夠提供強(qiáng)有力的支持。通過(guò)規(guī)范、完善市場(chǎng)部和銷售部的職能、職責(zé)和工作關(guān)系，充分發(fā)揮了組織的指揮、調(diào)度、協(xié)調(diào)、控制效能，提高了營(yíng)銷組織駕馭市場(chǎng)的能力。
   
構(gòu)建積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷管理體系
咨詢小組在診斷中發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)除了缺乏有效的市場(chǎng)策略之外，更重要的是缺乏有效的營(yíng)銷內(nèi)部管理體系，經(jīng)常是機(jī)會(huì)來(lái)了抓不住、抓住了又做不好。市場(chǎng)的應(yīng)變能力實(shí)際上體現(xiàn)為企業(yè)的整體協(xié)調(diào)能力，項(xiàng)目組從企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)流程入手，重點(diǎn)解決了主營(yíng)業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)供銷的結(jié)合，提高了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。 流程、考評(píng)激勵(lì)是營(yíng)銷管理體系中重要的支撐環(huán)節(jié)，有效的銷售政策可以保證營(yíng)銷策略的有效執(zhí)行。在銷售政策上，根據(jù)A企業(yè)首先需要解決的是生存問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)，提出了“先激勵(lì)因素、后保健因素，先放開(kāi)、后收緊”的銷售政策，對(duì)原來(lái)的考核指標(biāo)體系進(jìn)行了完善，既保持了政策一定程度上的延續(xù)性，又起到了鼓勵(lì)銷售人員的激勵(lì)效果。方案實(shí)施后，營(yíng)銷流程清晰、目標(biāo)明確、獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷管理體系對(duì)于企業(yè)短時(shí)間內(nèi)銷售額大幅提高起到了關(guān)鍵的作用。

培養(yǎng)銷售隊(duì)伍
所有的策略和行動(dòng)都要落實(shí)到人去執(zhí)行，因此銷售人員的素質(zhì)、技能便成為方案實(shí)施成功與否的重要保證。L管理顧問(wèn)公司根據(jù)A企業(yè)的實(shí)際情況，安排了十多次培訓(xùn)。項(xiàng)目小組為了能夠幫助A企業(yè)將培訓(xùn)工作長(zhǎng)期化、制度化，還幫助企業(yè)設(shè)計(jì)了員工輔導(dǎo)與培訓(xùn)體系，建立了企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制。通過(guò)有針對(duì)性的培訓(xùn)，A企業(yè)的營(yíng)銷人員更新了銷售管理觀念、掌握了一定的專業(yè)營(yíng)銷技能，為企業(yè)培育一支能打硬仗的營(yíng)銷隊(duì)伍，提高其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，同時(shí)也使得營(yíng)銷策劃方案能夠順利地得到貫徹和執(zhí)行。

實(shí)施結(jié)果
2001年是A企業(yè)實(shí)施方案后的第一年，公司在突然遭遇美國(guó)的反傾銷訴訟、產(chǎn)品的主要市場(chǎng)遇阻的情況下，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1028萬(wàn)元。如果假設(shè)反傾銷事件沒(méi)有發(fā)生，按市場(chǎng)正常時(shí)的情況推算，實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)應(yīng)該在3000萬(wàn)元以上。
事實(shí)證明，整合后的營(yíng)銷，對(duì)于A企業(yè)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)起了巨大的作用。面對(duì)占公司銷售量60％以上的美國(guó)市場(chǎng)突然受阻的情況，由于市場(chǎng)策略對(duì)頭，加大了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓力度，內(nèi)銷形勢(shì)得到很大改觀，僥幸地躲過(guò)了這場(chǎng)滅頂之災(zāi)，在2001年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)中，當(dāng)年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)新開(kāi)發(fā)的客戶就貢獻(xiàn)了58％。同時(shí)，咨詢方案的實(shí)施，構(gòu)建起了A企業(yè)積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷管理體系，銷售人員的積極性顯著提高，當(dāng)年個(gè)人銷售過(guò)百萬(wàn)的員工達(dá)到了7人，而2000年還只有兩人。統(tǒng)一的策略、規(guī)范的流程、清晰的目標(biāo)、有效的激勵(lì)使得人員積極性得到很大提高，銷售費(fèi)用明顯降低，營(yíng)銷運(yùn)行效率大幅提升，營(yíng)銷效率的提高同時(shí)帶來(lái)了企業(yè)生產(chǎn)成本的降低。
   

改革企業(yè)體制 - 點(diǎn)評(píng)

 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革只是完成了萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，國(guó)企改制歸結(jié)起來(lái)要完成三項(xiàng)任務(wù)：觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機(jī)制轉(zhuǎn)變，但最終要實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。
事實(shí)上銷售數(shù)額的下降僅僅是各種矛盾的綜合反映，表現(xiàn)在從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，解決矛盾可以從各個(gè)角度入手，但無(wú)論如何銷售對(duì)于每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是最迫切的，營(yíng)銷是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，因此如何保證營(yíng)銷體系的發(fā)展與穩(wěn)定是改制企業(yè)抗拒風(fēng)險(xiǎn)、渡過(guò)危機(jī)最為重要的一環(huán)。

改革企業(yè)體制 - 關(guān)于企業(yè)改制的關(guān)鍵問(wèn)題的思考

當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)改制工作正在全國(guó)范圍內(nèi)如火如荼地展開(kāi)，無(wú)論是從規(guī)模上，還是改革的深度上，都較以往國(guó)企改制有了更進(jìn)一步的提升。特別是中央直屬企業(yè)的改制較以往有了突破性的進(jìn)展，主要原因是此輪改制的主要政策依據(jù)國(guó)經(jīng)貿(mào)企改 [2002]859號(hào)文件的有效期定為2008年年底，之后有許多優(yōu)惠政策可能不再實(shí)行，所以大家都在爭(zhēng)坐國(guó)企改制的末班車 。有人形象的把企業(yè)改制比喻成一對(duì)小夫妻，以前和父母過(guò)，總想擺脫父母的管制和約束�，F(xiàn)在好了，小夫妻單過(guò)了，是多了自主，但也多了操心，你再也沒(méi)有依靠了，要好好劃算著過(guò)日子了。
一、企業(yè)改制中存在的主要問(wèn)題
為了鼓勵(lì)和規(guī)范國(guó)企改制，國(guó)家出臺(tái)了一系列配套政策，國(guó)家級(jí)的此類文件大約有60多個(gè)，核心政策文件有兩個(gè)，一是國(guó)辦發(fā)[2003]96號(hào)《關(guān)于規(guī)范國(guó)有企業(yè)改制工作的意見(jiàn)》，主要規(guī)范企業(yè)的公司制改造；二是國(guó)經(jīng)貿(mào)企改[2002]859號(hào)《印發(fā)〈關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法〉的通知》，主要針對(duì)主輔分離改制。通常情況下，在國(guó)企改制方案設(shè)計(jì)中，主要包括企業(yè)概況、改制的必要性和可行性、改制指導(dǎo)思想、原則和目標(biāo)、新企業(yè)構(gòu)建、改制安排、新企業(yè)展望及相關(guān)問(wèn)題等七個(gè)方面的內(nèi)容。
1、資產(chǎn)處置問(wèn)題
國(guó)經(jīng)貿(mào)企改[2002]859號(hào)文件最具革命性的政策是可以用國(guó)有凈資產(chǎn)置換員工的國(guó)有職工身份，很多專家學(xué)者稱其具有里程碑意義。在資產(chǎn)處置中，國(guó)有凈資產(chǎn)可用于支付改制成本的項(xiàng)目主要有七項(xiàng)，也就是通常所說(shuō)的“七項(xiàng)扣減”，即按照國(guó)家和地方政府有關(guān)政策可從國(guó)有凈資產(chǎn)中扣除或預(yù)留的項(xiàng)目：
（1）經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金（或生活補(bǔ)助費(fèi)）。 對(duì)于1987年以前參加工作的老全民所有制固定工、1987年至1995年間無(wú)固定合同期職工和改制前合同沒(méi)有到期的國(guó)有正式職工，按國(guó)家有關(guān)政策依法與其解除勞動(dòng)合同，支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金標(biāo)準(zhǔn)按勞社部發(fā)[2003]21號(hào)文執(zhí)行，即按本人改制前十二個(gè)月平均工資的標(biāo)準(zhǔn); 每滿一年工齡支付一個(gè)月工資，低于企業(yè)平均工資的，按企業(yè)平均工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，地方另有規(guī)定的也可按地方標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；對(duì)于改制前合同到期的職工，改制企業(yè)不再與其續(xù)簽合同，按國(guó)家有關(guān)規(guī)定支付其生活補(bǔ)助費(fèi)，最高標(biāo)準(zhǔn)不超過(guò)其十二個(gè)月的實(shí)際工資。
（2）退休人員移交社保機(jī)構(gòu)費(fèi)用。
根據(jù)各地政策不同有所區(qū)別，但移交時(shí)所涉及的費(fèi)用主要是醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用，有的地方提出要追繳部分基本養(yǎng)老金，此外還包括繳納一定數(shù)額的撫恤金、喪葬費(fèi)和一次性的社區(qū)管理費(fèi)。一般來(lái)講，退休人員移交社保機(jī)構(gòu)這部分費(fèi)用是可以和地方政府進(jìn)行談判給予適當(dāng)優(yōu)惠的。
（3）退休人員統(tǒng)籌外支出。
嚴(yán)格來(lái)講，統(tǒng)籌外支出這種表述方法并不是特別準(zhǔn)確，因?yàn)楝F(xiàn)在改制中通常所指的統(tǒng)籌外支出有兩種含義，一是行業(yè)內(nèi)統(tǒng)籌，以前一些條條管理的特種行業(yè)如電力、鐵路等，除了基本養(yǎng)老保險(xiǎn)的社會(huì)統(tǒng)籌部分外，行業(yè)內(nèi)還進(jìn)行了部分統(tǒng)籌，此部分費(fèi)用在國(guó)企改制時(shí)一般來(lái)講是可以從國(guó)有凈資產(chǎn)中預(yù)留；二是統(tǒng)籌外支出，包括政策補(bǔ)差和企業(yè)內(nèi)部規(guī)定的各項(xiàng)支出，在改制過(guò)程中第二部分費(fèi)用要與國(guó)資委協(xié)調(diào)看能否在凈資產(chǎn)中進(jìn)行預(yù)留和扣減。如果統(tǒng)籌外支出不能在國(guó)有凈資產(chǎn)中計(jì)提和預(yù)留，一種處理方式是取消此部分支出，盡管這種做法比較簡(jiǎn)單，但容易造成退休人員的不穩(wěn)定；第二種處理方式是由參與改制的各方（即新公司的各股東）達(dá)成一致協(xié)議對(duì)此部分費(fèi)用進(jìn)行妥善處理。
（4）內(nèi)退人員費(fèi)用。
內(nèi)退人員費(fèi)用包括三部分，一是內(nèi)退人員正式退休前的生活費(fèi)和各項(xiàng)保險(xiǎn)費(fèi)用，按與改制前的標(biāo)準(zhǔn)一次核定，以后不隨企業(yè)工資的變化而調(diào)整，考慮到物價(jià)上漲的因素，在預(yù)留此項(xiàng)費(fèi)用時(shí)要留有余地；二是正式退休后統(tǒng)籌外支出，處理方式和標(biāo)準(zhǔn)同退休人員；三是正式退休后移交社保機(jī)構(gòu)的費(fèi)用，處理方式和標(biāo)準(zhǔn)同退休人員。
（5）工傷、長(zhǎng)病、“三期”女工等特殊人員相關(guān)費(fèi)用。
在國(guó)企改制中這幾類特殊人員的安置是尤其需要注意的，要預(yù)留足夠的費(fèi)用對(duì)其進(jìn)行妥善安置。按照目前國(guó)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)，工傷共分十個(gè)等級(jí)，一至四級(jí)由工傷保險(xiǎn)基金支付相關(guān)費(fèi)用，七至十級(jí)的人員基本可以在新公司安排工作，只有五六兩級(jí)工傷人員需要預(yù)留相關(guān)費(fèi)用，對(duì)其進(jìn)行妥善安置。長(zhǎng)病人員和“三期”女工按國(guó)家有關(guān)規(guī)定計(jì)提或預(yù)留相關(guān)費(fèi)用。
（6）離休人員費(fèi)用。
在國(guó)企改制的相關(guān)文件中，沒(méi)有針對(duì)離休人員的安置做出具體規(guī)定，主要原因是普通退休職工和離休人員由不同的部門進(jìn)行管理，普通退休職工是由社會(huì)與勞動(dòng)保障部門管理，離休人員是由組織部門管理，國(guó)企改制并沒(méi)有正面涉及到組織部門，所以對(duì)于離休人員的費(fèi)用預(yù)留和安置辦法規(guī)定的不是特別明確。在實(shí)踐中，較為理想的解決辦法是把離休人員移交給上級(jí)產(chǎn)權(quán)單位進(jìn)行統(tǒng)一管理，如果不能移交上級(jí)產(chǎn)權(quán)單位，也需要在改制中預(yù)留合理的費(fèi)用，并制定專門辦法管理此項(xiàng)費(fèi)用，確保�？顚Ｓ谩�
（7）剝離和移交社會(huì)職能所需費(fèi)用。
由于國(guó)有企業(yè)承擔(dān)了大量本應(yīng)由政府承擔(dān)的社會(huì)職能，如學(xué)校、醫(yī)院、公安、消防、社區(qū)管理等，所以在國(guó)企改制過(guò)程中要把這些機(jī)構(gòu)和職能逐步移交給地方政府，在移交過(guò)程中，企業(yè)還要承擔(dān)過(guò)渡期間的部分費(fèi)用，經(jīng)過(guò)與當(dāng)?shù)卣畢f(xié)商談判，最終以協(xié)議的方式確定雙方所需承擔(dān)的費(fèi)用，按照協(xié)議確定的數(shù)額在國(guó)有凈資產(chǎn)中進(jìn)行預(yù)留。如果學(xué)校和醫(yī)院有條件市場(chǎng)化的，也可以進(jìn)行改制，使它們逐步走向市場(chǎng)。
2、人員安置問(wèn)題
各級(jí)政府對(duì)國(guó)企改制最根本的要求只有兩個(gè)，一是保證在改制過(guò)程中國(guó)有資產(chǎn)不流失，二是保證改制后職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。人員安置是國(guó)企改制過(guò)程中最重要也是最復(fù)雜的問(wèn)題，不僅因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)運(yùn)行中最重要的因素，而且在國(guó)企改制中職工安置方案是要經(jīng)過(guò)職代會(huì)或是職工代表大會(huì) 75%以上表決通過(guò)的，只有職工安置方案表決通過(guò)，才能進(jìn)行改制的下一步工作，這是國(guó)家對(duì)于國(guó)企改制提出的明確要求。對(duì)于國(guó)有企業(yè)改制，國(guó)家提出大的原則是要保障國(guó)家、集體和職工個(gè)人三者的利益，但從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，職工是這三者中最弱勢(shì)的群體，對(duì)改制的承受力也是最弱的，是在改制過(guò)程中要重點(diǎn)保護(hù)的對(duì)象。所以，在考慮國(guó)企改制方案各方面利益關(guān)聯(lián)體的時(shí)候應(yīng)該按照先個(gè)人、后集體、再國(guó)家的順序進(jìn)行考慮。在人員安置時(shí)，主要有五類人員需要考慮：一是企業(yè)改制前在職人員，如果需要進(jìn)行身份置換，新企業(yè)在其置換身份后必須與職工簽訂不少于三年的勞動(dòng)合同，如果職工本人不愿意在改制后的新企業(yè)繼續(xù)工作，企業(yè)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金后使其走向社會(huì)。二是退休人員，在向社保機(jī)構(gòu)繳納相應(yīng)費(fèi)用后一次性進(jìn)行移交，對(duì)于統(tǒng)籌外支出部分要妥善加以處理，要充分考慮退休職工的改革承受能力，不能簡(jiǎn)單地取消有關(guān)費(fèi)用。三是內(nèi)退人員，在預(yù)留有關(guān)費(fèi)用的同時(shí)，要制定切實(shí)可行的專門管理辦法，確保內(nèi)退人員各項(xiàng)費(fèi)用足額按時(shí)發(fā)放。四是工傷、長(zhǎng)病和“三期”女工等特殊人員的安置，對(duì)于有勞動(dòng)能力的特殊人員要為其安排適當(dāng)?shù)膷徫�，�?duì)部分或完全喪失勞動(dòng)能力的人員要按相關(guān)規(guī)定預(yù)留費(fèi)用，對(duì)其進(jìn)行妥善安置。對(duì)于“三期”女工，要為其保留適當(dāng)?shù)膷徫唬詈脛?dòng)員職工提前回單位參加改制，并給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。五是離休人員。根據(jù)各單位實(shí)際情況上交產(chǎn)權(quán)單位進(jìn)行管理或是預(yù)留有關(guān)費(fèi)用后由改制后新公司進(jìn)行管理。中央直屬企業(yè)員工安置方案由省勞動(dòng)與社會(huì)保障部門審核備案，地方國(guó)有企業(yè)員工安置方案按當(dāng)?shù)貏趧?dòng)與社保部門制定的辦法進(jìn)行審批備案。國(guó)有企業(yè)改制是一項(xiàng)涉及國(guó)家、企業(yè)和職工個(gè)人三者利益的系統(tǒng)工程，工作任務(wù)繁重，而且許多具體問(wèn)題是企業(yè)自身無(wú)法解決的，需要上級(jí)產(chǎn)權(quán)單位的大力幫助或爭(zhēng)取各級(jí)政府支持。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該以改制為契機(jī)，建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建新的法人治理結(jié)構(gòu)，切忌為改制而改制，如果只是做一個(gè)簡(jiǎn)單的“翻牌”公司，就失去了改制的真正意義。
二、國(guó)有企業(yè)改制的幾個(gè)具體操作問(wèn)題
從有關(guān)改制企業(yè)具體操作的情況來(lái)看，在國(guó)有企業(yè)改制時(shí)一直被幾個(gè)具體操作問(wèn)題所困擾。這幾個(gè)問(wèn)題解決和處理得不好，改制工作就會(huì)受到影響，甚至被否定和阻隔。
第一，國(guó)有資產(chǎn)定價(jià)問(wèn)題 。在國(guó)有企業(yè)改制過(guò)程中，人們議論最多和最關(guān)心的是國(guó)有資產(chǎn)是否流失的問(wèn)題。怎么判斷國(guó)有資產(chǎn)到底流失還是不流失，關(guān)鍵是如何對(duì)現(xiàn)有國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行定價(jià)。按照國(guó)際慣例，對(duì)每一個(gè)資產(chǎn)一般都有兩個(gè)價(jià)格，一個(gè)是管理價(jià)格，一個(gè)是交易價(jià)格。資產(chǎn)的管理價(jià)格主要是由投資數(shù)量來(lái)決定的，投資了多少，折舊或損失了多少，還剩余多少，也就我們企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上的凈資產(chǎn)額；而資產(chǎn)的交易價(jià)格主要是由資產(chǎn)的贏利能力決定的，購(gòu)買者購(gòu)買資產(chǎn)的目的是為了贏利，交易時(shí)并不完全取決于資產(chǎn)凈值，而是對(duì)資產(chǎn)贏利能力的預(yù)期。在改制過(guò)程中，國(guó)有資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓采用的應(yīng)該是交易價(jià)格，而不應(yīng)是管理價(jià)格，所以不能簡(jiǎn)單地把國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓價(jià)格是低于或者高于國(guó)有資產(chǎn)凈值來(lái)判斷國(guó)有資產(chǎn)是否流失。目前，在國(guó)有企業(yè)改制中普遍要求國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓實(shí)行拍賣交易，就是逐步地使國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)范化。
第二，國(guó)有企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)和潛虧問(wèn)題。 由于國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)承擔(dān)了大量的社會(huì)職能、國(guó)家作為投資主體缺少投入、出資者不按產(chǎn)權(quán)的實(shí)際收益獲取利益、國(guó)有產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不到位等因素的影響，致使很多國(guó)有企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重和潛虧嚴(yán)重，在改制過(guò)程中如何將債務(wù)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化成為正常債務(wù)，使企業(yè)債務(wù)達(dá)到合理的水平；如何處理歷史潛虧，還企業(yè)真實(shí)的資產(chǎn)面貌，成為改制運(yùn)作一項(xiàng)重要的任務(wù)。
第三， 員工身份轉(zhuǎn)換問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)采取的是低工資高福利政策，企業(yè)對(duì)員工實(shí)際承擔(dān)了無(wú)限責(zé)任。員工進(jìn)入國(guó)有企業(yè)，成為國(guó)有企業(yè)職工就意味著終身保障，生老病死、子女問(wèn)題等都由企業(yè)負(fù)擔(dān)和解決，從而導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)職工身份成為改制時(shí)“不是問(wèn)題的問(wèn)題”。如何通過(guò)一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，轉(zhuǎn)換國(guó)有企業(yè)職工身份，使改制后的企業(yè)對(duì)員工由無(wú)限責(zé)任變?yōu)橛邢挢?zé)任，并建立責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的新型勞動(dòng)關(guān)系是改制中關(guān)系到國(guó)有企業(yè)員工切身利益的重大問(wèn)題。如果員工身份轉(zhuǎn)換問(wèn)題解決不好或處理不當(dāng)，將影響整個(gè)改制工作的平穩(wěn)順利推進(jìn)。
第四， 社會(huì)職能剝離問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)改制的核心目標(biāo)是使企業(yè)產(chǎn)權(quán)成為不依附任何非產(chǎn)權(quán)內(nèi)容的純粹的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)權(quán)，因此國(guó)有企業(yè)的社會(huì)職能必須剝離。國(guó)有企業(yè)社會(huì)職能剝離主要有兩條途徑：一是將企業(yè)的社會(huì)職能移交社會(huì)；二是將社會(huì)職能社會(huì)化，通過(guò)改革、改制和改組，由非經(jīng)營(yíng)或非贏利變?yōu)榻?jīng)營(yíng)性贏利組織。不論采取何種方式，企業(yè)的社會(huì)職能一定要?jiǎng)冸x出去。此外，國(guó)有企業(yè)改制中還有退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休人員社會(huì)移交、福利歷史欠帳和冗員等諸多問(wèn)題。所有問(wèn)題的處理和解決都必須在國(guó)家改制政策的指導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)自身的具體情況創(chuàng)造性的提出方案和辦法。
三、企業(yè)改制后需在管理方面關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 從國(guó)有體制過(guò)渡到非國(guó)有體制，由從屬于上級(jí)公司的企業(yè)過(guò)渡成為自主型的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)主體，有太多的事情需要企業(yè)去做。企業(yè)改制后需在以下方面關(guān)注的這幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
1、轉(zhuǎn)變企業(yè)人觀念 。企業(yè)雖然已經(jīng)由國(guó)有企業(yè)改制成為非國(guó)有企業(yè)，產(chǎn)權(quán)多元化了，管理體制變了，但企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制沒(méi)有變，特別是人的觀念還沒(méi)有變。大家擁護(hù)股份制，認(rèn)為企業(yè)需要自主權(quán)，但股份制企業(yè)如何運(yùn)作，自主權(quán)如何行使，多數(shù)人沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)；大家認(rèn)為國(guó)有體制下企業(yè)弊端多，改制后應(yīng)該調(diào)整，但如果自己成為被改革對(duì)象，就會(huì)不高興、有情緒，甚至不接受；大家認(rèn)為改制后企業(yè)要強(qiáng)調(diào)效率，以效益為中心，但自己卻不愿意調(diào)整工作心態(tài)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，提高工作水平……，部分公司領(lǐng)導(dǎo)人及較多員工在思維方式和行事方式上并沒(méi)有真正轉(zhuǎn)變國(guó)有企業(yè)原有的作風(fēng)。 企業(yè)改制首先要從人改起。在改制的初期，其核心就是人的問(wèn)題，同時(shí)也是阻力是最大的問(wèn)題，但不管阻力有多大，人的觀念都要逐步調(diào)整。
一是要對(duì)改制的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變和改制后的企業(yè)運(yùn)作有清晰的認(rèn)識(shí)；
二是要對(duì)員工與企業(yè)的關(guān)系進(jìn)行重新定位和界定；
三是在企業(yè)市場(chǎng)化的過(guò)程中要逐步實(shí)行人的市場(chǎng)化；
四是要把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)告訴大家，讓每一個(gè)企業(yè)都有危機(jī)感�！邦A(yù)則立，不預(yù)則廢”，人因安樂(lè)而怠惰，企業(yè)改革不能等所有人都理解后再進(jìn)行，理解要改，不理解在改的過(guò)程中去逐步理解。對(duì)人的工作要講科學(xué)，更要講藝術(shù)，企業(yè)人觀念必須轉(zhuǎn)變。
2、規(guī)范企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu) 。法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的主要特征和重要體現(xiàn)。對(duì)外，法人治理結(jié)構(gòu)是一道防火墻，它可以抵御來(lái)自外界對(duì)企業(yè)的干預(yù)和干擾；對(duì)內(nèi)，法人治理結(jié)構(gòu)是建立在出資者所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的基礎(chǔ)上，企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)分權(quán)制衡的企業(yè)組織制度和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。
第一，法人治理結(jié)構(gòu)是一種契約關(guān)系。法人治理結(jié)構(gòu)各方實(shí)際上都是通過(guò)契約紐帶發(fā)生關(guān)系的。出資者——股東授權(quán)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這是一種信任托管；董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層是一種委托代理關(guān)系，通過(guò)委托代理合同明確雙方的責(zé)權(quán)利；監(jiān)事會(huì)按照公司章程的規(guī)定行使監(jiān)督權(quán)，董事會(huì)和經(jīng)理層按照相關(guān)的契約接受監(jiān)督，各方都有明確的權(quán)力邊界。這種契約的形式包括公司法、公司章程和有關(guān)的聘用合同、委托書(shū)、股東會(huì)決議、董事會(huì)決議等。
第二，法人治理結(jié)構(gòu)是一種制度安排。法人治理結(jié)構(gòu)是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的根本特點(diǎn)——所有權(quán)和控制權(quán)分離而選擇的一種制度結(jié)構(gòu)。公司法梳理了治理結(jié)構(gòu)框架的一般要求，而公司章程則規(guī)定了法人治理結(jié)構(gòu)的特殊要求，如股權(quán)的確立、各權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)限、議事程序、表決方式，以及信任托管、委托代理關(guān)系的確立與取消等。法人治理結(jié)構(gòu)各方遵循公司法與公司章程的制度規(guī)定行事，現(xiàn)代公司就是在這種科學(xué)的制度安排下運(yùn)轉(zhuǎn)的。
第三，法人治理結(jié)構(gòu)是一種權(quán)力制衡機(jī)制。有權(quán)力，就應(yīng)有制衡。法人治理結(jié)構(gòu)的“三會(huì)四權(quán)”（“三會(huì)”指股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，“四權(quán)”指出資者所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、出資者監(jiān)督權(quán)、法人代理權(quán)）都應(yīng)是相互獨(dú)立、又相互制約的。股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)在各自的一定范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，享有相應(yīng)利益；同時(shí)又是彼此制約的，誰(shuí)都沒(méi)有無(wú)限的權(quán)力。
第四，法人治理結(jié)構(gòu)是一種基于特定產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)民主形式。在這種分權(quán)的治理結(jié)構(gòu)中，各方均有充分的表達(dá)自己權(quán)力意志的機(jī)會(huì)，誰(shuí)都不允許濫用權(quán)力。由民主投票產(chǎn)生的決議具有法律保障，任何人都無(wú)權(quán)推翻。
既然法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)具有如此重要的作用，因此，企業(yè)有必要不斷規(guī)范和完善法人治理結(jié)構(gòu)。從一些改制后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀來(lái)看，主要存在以下問(wèn)題：
（1）董事會(huì)與經(jīng)理層的定位和分工問(wèn)題 。從公司法人治理結(jié)構(gòu)定位來(lái)看，董事會(huì)是公司的決策和評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，法人治理結(jié)構(gòu)中核心的是董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)的定位、分工和職權(quán)劃分問(wèn)題。股東會(huì)將公司經(jīng)營(yíng)權(quán)托管給董事會(huì)，董事會(huì)再將管理權(quán)委托給經(jīng)理層，為防止董事會(huì)和經(jīng)理層不正當(dāng)行使履行職權(quán)，股東會(huì)派出監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層履行職權(quán)進(jìn)行監(jiān)督。股東會(huì)與董事會(huì)、董事會(huì)與經(jīng)理層是委托代理關(guān)系，股東會(huì)與監(jiān)事會(huì)是委派與被委派關(guān)系，董事會(huì)、經(jīng)理層受監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督。因此，董事會(huì)不能越俎代庖，干經(jīng)理層的事；經(jīng)理層不能責(zé)權(quán)混淆，做董事會(huì)的主；監(jiān)事會(huì)也不能隨意干預(yù)董事會(huì)、經(jīng)理層的事務(wù)。
（2）“新三會(huì)”與“老三會(huì)”的工作協(xié)調(diào)問(wèn)題 。所謂“新三會(huì)”，就是指現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)；所謂“老三會(huì)”，指的是在改制前的國(guó)有體制下產(chǎn)生、改制后公司依然存在的公司黨委會(huì)、工會(huì)和職工代表大會(huì)�！靶氯龝�(huì)”作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的權(quán)利中心，行使公司的“四權(quán)”，即公司的出資者所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、出資者監(jiān)督權(quán)、法人代理權(quán)；“老三會(huì)”在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中，要進(jìn)行重新定位，著重從保證企業(yè)守法經(jīng)營(yíng)、維護(hù)職工合法權(quán)益等方面，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)督，并為“新三會(huì)”行使職權(quán)提供支持和服務(wù)�！靶氯龝�(huì)”要充分利用“老三會(huì)”的社會(huì)影響力和在職工中的公信力，善于發(fā)揮“老三會(huì)”的作用；“老三會(huì)”要調(diào)整自己的定位，不越位，更不能以維護(hù)職工利益為借口，與“新三會(huì)”相對(duì)抗。盡快理順公司“新三會(huì)”與“老三會(huì)”的關(guān)系，是企業(yè)改制后實(shí)現(xiàn)管理模式和經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變的重要問(wèn)題。
3 ．完善評(píng)價(jià)機(jī)制�？�(jī)效管理是人力資源管理的核心，組織責(zé)任、流程責(zé)任和崗位責(zé)任都必須通過(guò)公正的考核方式來(lái)評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)符合邏輯且具適應(yīng)性的戰(zhàn)略重要的是企業(yè)是否具有執(zhí)行的能力，績(jī)效管理是強(qiáng)化和解決企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵。企業(yè)總是通過(guò)相應(yīng)的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)方式來(lái)引導(dǎo)企業(yè)各組織、各崗位、各員工完成和履行相應(yīng)的責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的。
4 ．調(diào)整分配機(jī)制。人與人之間有很大的能力差異，不同的能力有不同的分工，有不同的責(zé)任，也有不同的貢獻(xiàn)，因此，不同的員工在企業(yè)中獲取收益的方式應(yīng)該不同，獲得收益的多少也就不同。就企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于公司不同層次、不同類型人力資源的工作要求、工作能力、承擔(dān)的責(zé)任、對(duì)公司的影響度和實(shí)際業(yè)績(jī)各不相同，他們的收益方式也應(yīng)不同。公司高管人員和公司員工，公司員工中研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、行政管理等不同類型的人力資源的薪酬制度都要分別考慮，從而保證制度的針對(duì)性和適應(yīng)性。
5 ．強(qiáng)化理念和管理培訓(xùn)。管理的提升依賴于先進(jìn)的管理技術(shù)、管理手段和管理制度，還取決于企業(yè)上下一致的價(jià)值認(rèn)同。公司在提升管理平臺(tái)，引入先進(jìn)管理技術(shù)和管理手段，創(chuàng)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的管理制度的同時(shí)，還要導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念，提升管理意識(shí)，強(qiáng)化各項(xiàng)管理技能，從而使先進(jìn)和適應(yīng)的管理模式能夠在企業(yè)得到全面的推行。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，企業(yè)理念和管理培訓(xùn)主要應(yīng)著重于以下方面：
（1）了解企業(yè)改制后的變革機(jī)遇與變革方式，由改革的阻擾者、觀望者轉(zhuǎn)變成為改革的支持者、參與者；
（2）了解企業(yè)發(fā)展環(huán)境，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)意識(shí)；
（3）了解企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，提升對(duì)管理的認(rèn)識(shí)；
（4）明確企業(yè)與企業(yè)人的關(guān)系，樹(shù)立新型的勞動(dòng)觀念

  本文關(guān)鍵詞：企業(yè)體制，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。