本文關(guān)鍵詞：庫克曲線，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

［摘 要］ 庫克對研究生參加工作后，創(chuàng)造力在增長期過后出現(xiàn)下降并且低水平徘徊不前的現(xiàn)象作了描述，指出人員創(chuàng)造力的下降會造成人員流動和流失，這對的影響十分不利。因此企業(yè)人力資源管理工作應(yīng)強化職業(yè)錨理論、壓力管理、情感管理、企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略等方面工作。

　�。坳P(guān)鍵詞］ 庫克曲線；員工創(chuàng)造力；人力資源
　　　
　　一、對庫克創(chuàng)造力曲線的描述
　　
　　美國學(xué)者庫克從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了人力資源流動的必要性，并提出了一條曲線，稱為庫克創(chuàng)造力曲線，簡稱庫克曲線。庫克曲線是根據(jù)對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的統(tǒng)計所繪出的曲線（見圖1），該曲線說明員工的創(chuàng)造力在增長期后會有4年的黃金期，然后進入衰減穩(wěn)定期。
　　

　　在圖1中，OA表示員工在3年～4年的學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長情況；AB表示員工大學(xué)畢業(yè)后參加工作初期受命上任工作期，承擔(dān)任務(wù)具有的挑戰(zhàn)性、新鮮感，以及新環(huán)境的激勵，促其創(chuàng)造力快速增長；BC為員工的創(chuàng)造力發(fā)揮峰值區(qū)，約1年左右，是員工出成果的黃金時期；隨后進入CD，即初衰期，創(chuàng)造力將繼續(xù)下降，持續(xù)時間約為0.5年～1.5年；最后進入衰減穩(wěn)定期即DE期，員工的創(chuàng)造力將繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個固定值，如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。這種原先優(yōu)秀的很有創(chuàng)造力的員工從事物發(fā)展的動態(tài)變?yōu)橐环N停滯的狀態(tài)，這在管理實踐上并不罕見，不是激勵機制出問題的，而是企業(yè)的思維方式和企業(yè)的管理機制出了問題。
　　
　　二、對庫克創(chuàng)造力曲線現(xiàn)象的分析
　　
　　美國哥倫比亞大學(xué)漢布瑞克和�？送旭R提出了企業(yè)家生命周期理論的五階段模型②，對企業(yè)家任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化及原因提出了企業(yè)家生命周期五階段說，這一模型認為企業(yè)家的管理生命大約有如下5季節(jié)：（1）受命上任，（2）探索改革，（3）形成風(fēng)格，（4）全面強化，（5）僵化阻礙。這種導(dǎo)致企業(yè)家績效始于上升繼而持平，而終于下降的拋物線現(xiàn)象也適用于對庫克對研究生畢業(yè)后3年~4年的工作期間創(chuàng)造力增長分析。
　　在研究生畢業(yè)后受命上任工作階段，由于其信息未經(jīng)過濾，來源廣，任職的興趣高，而對職務(wù)知識知之甚少，所以第一次承擔(dān)的任務(wù)具有挑戰(zhàn)性，新鮮感以及新環(huán)境的激勵，對工作是一種中強的認知模式，所以員工的創(chuàng)造力是快速增長，與之相對應(yīng)的為圖1的AB段；在探索改革和形成風(fēng)格階段，員工的任職興趣由很高開始下降，到形成風(fēng)格階段的中、高任職興趣，而對職務(wù)知識開始大體熟悉進而到非常熟悉，這一階段是員工創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值區(qū)，大約為1年左右，這是出成果的黃金階段，與之相對應(yīng)的為圖1的BC段；在全面強化階段，由于員工依賴少數(shù)的信息源，信息高度過濾，其任職興趣開始下降，而對職務(wù)知識非常熟悉，其認知模式剛性強且上升，在以往的工作經(jīng)驗中形成了大量的經(jīng)驗，此階段員工往往會表現(xiàn)出對自己認知模式的迷信和固執(zhí)，越來越相信自己和自己的思想方法的正確性，相對應(yīng)的為圖1的CD段；最后進入衰減階段，即DE期，員工創(chuàng)造力將繼續(xù)下降并穩(wěn)定于一個固定值，這就是僵化阻礙階段，此時其對職務(wù)知識非常低，任職興趣低，如果此時不改變工作環(huán)境和工作內(nèi)容，員工的創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。
　　庫克指出，為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應(yīng)該及時變換工作部門和研究課題即進行人力資源流動。一些學(xué)者的研究結(jié)果表明：一流的人才正因為流動頻繁而思路開闊，有創(chuàng)造性，也說明人才只有在流動過程中才容易找到最適應(yīng)發(fā)揮自己才能的崗位和環(huán)境。但對于一個企業(yè)、對于離職員工的公司來講，則充滿了痛苦和煎熬，關(guān)鍵員工的離職或許意味著“人財”兩空，這對一個企業(yè)長期發(fā)展來說，會對其帶來很大的不利影響甚至是致命的打擊。
　　
　　三、對企業(yè)人力資源管理的途徑探討
　　
　　目前，很多國內(nèi)公司管理人員頭腦中還存在著“只要高薪待遇就能留住人才”的觀念，實際上，工資的多少并不是真正讓他們繼續(xù)留下來的關(guān)鍵。員工的需求是多方面的，企業(yè)不能簡單待之，應(yīng)當從關(guān)注人轉(zhuǎn)到合理的選才、用才、育才、留才等方面，幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃，在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制，實行一定的壓力管理，練好企業(yè)文化和管理機制的內(nèi)功，同時注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一致。
　　1. 幫助員工確定職業(yè)錨。職業(yè)錨理論是由美國麻繩理工大學(xué)施恩博士提出的，職業(yè)錨是指個人經(jīng)過搜索所確定的長期職位，筆者也把它視為一種職業(yè)選擇理論，其由三部分組成：（1）認識自己的才干和能力，這種才干和能力以各種作業(yè)環(huán)境中的實際成功為基礎(chǔ)；（2）認識自己的態(tài)度和價值觀，這種態(tài)度和價值觀以實際情境中的自我測試和自我診斷以及他人的反饋為基礎(chǔ)；（3）認識自我動機和需要，這種自我的動機和需要以自我與組織和工作環(huán)境的價值觀之間的實際狀況為基礎(chǔ)。職業(yè)錨是通過個人的職業(yè)經(jīng)驗逐步穩(wěn)定、內(nèi)化下來，當個人面臨許多職業(yè)選擇時，職業(yè)錨是員工最不能放棄的自我職業(yè)意向。透過職業(yè)錨，組織獲得了員工個人的正確的信息反饋，從而可以有針對性地對員工發(fā)展設(shè)置可行、有效、通暢的職業(yè)通道；個人則因為組織有效的職業(yè)通道，自身的職業(yè)需要得到滿足，必然會深化其對組織的感情認同；于是組織與個人雙方相互深入了解，達到深度穩(wěn)固的接納，從而可以留住人才，又可以達到直接提高工作效率和顯著效益的目的。

　　2. 適當?shù)膲毫芾��！芭_塑大王”王永慶的“推拉管理模式”值得我們借鑒。這里的“推”就是壓力管理。適當?shù)膲毫Σ坏梢允挂粋�人的潛能發(fā)揮出來，而且能造就出優(yōu)秀杰出的人才。如果員工太安逸就會養(yǎng)成懶散的習(xí)慣，放松自己，導(dǎo)致其積極性不高和創(chuàng)造力下降與停滯；適度的壓力可以激發(fā)潛能。所以如何讓一個主體本身具有壓迫感，讓其員工不能滿足現(xiàn)狀，是企業(yè)人力資源管理的一個重要問題。而引入競爭與淘汰機制，讓員工甚至主管人員都有危機意識，這是壓力管理所必須的。
　　組織和員工必須共同面對職場上的工作壓力，對工作壓力的共同管理也有助于組織目標和個人創(chuàng)造力激發(fā)與保持的整合。適當?shù)膲毫ぷ骺冃в酗@著的影響，在低壓力的情況下，工作對于員工來說沒有挑戰(zhàn)性，員工的最好水平不能得到發(fā)揮；當壓力達到某一點時，就能改善員工績效水平。對任何工作任務(wù)來說，均存在一個最優(yōu)秀的壓力水平點，這個點就是適當?shù)墓ぷ鲏毫�，過這個點后工作績效就開始下降。所以要保持員工的創(chuàng)造力就要使員工認識到這個點，給員工最適當?shù)墓ぷ鲏毫Α?
　　3. 情感管理。最大限度地開發(fā)人力資源是企業(yè)前進的主旋律，要激發(fā)員工創(chuàng)造力，留住人才，就是要運用“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式。管理不僅是對物質(zhì)生產(chǎn)力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。這就需要尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡：（1）梅奧的人際關(guān)系理論最重要的貢獻是發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體存在，他們的行為在很大程度上要受到集體中其他個體的影響。所以只有個人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時才能最大限度地發(fā)揮個人的潛能。培養(yǎng)共同的價值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)的向心力、凝聚力最有效的途徑。（2）馬斯洛的需要層次理論認為，人的最高需求是自我實現(xiàn)的需要，這是一種實現(xiàn)個人理想、抱負，最大限度地發(fā)揮個人的能力，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。對于個人來說，沒有什么比能實現(xiàn)自我才能的發(fā)揮并獲得成功是更強烈的需要了。因此要注重員工的自我價值實現(xiàn)的需要，給他們壓擔(dān)子，使他們在工作中施展自己的技能和特長；同時，組織要為個人自我價值實現(xiàn)的需要創(chuàng)造動力，為其提供工作內(nèi)容豐富化、工作輪換、晉升以及加薪和各種繼續(xù)的機會，對員工的工作進行重新設(shè)計，幫助他們指定適宜的退休和安排，提供相關(guān)的咨詢項目，，以提高員工的業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神，吸引人才、留住人才、激勵人才、保持員工持續(xù)不斷的創(chuàng)造力。
　4. 優(yōu)秀的企業(yè)文化留人。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚力和催化劑，對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工間的團結(jié)和友愛，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費，降低管理成本，并最終使企業(yè)獲得利潤。所以企業(yè)應(yīng)尊重人才、關(guān)心人才、愛護人才，體現(xiàn)以人為本的企業(yè)文化，形成員工認同的、與社會共振的價值觀，營造精誠團結(jié)、敬業(yè)敬崗、無私奉獻、不斷創(chuàng)新、奮發(fā)圖強的企業(yè)文化和氛圍，形成適合人才生存和發(fā)展的土壤。
　　5. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略要同企業(yè)競爭戰(zhàn)略保持一致。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊的資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才、留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強勁的生命力、創(chuàng)造力和競爭力是企業(yè)面臨的重要的課題，要保證企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，必須對組織現(xiàn)今和未來對各種人力資源的需求進行的預(yù)測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上，能及時地得到各種所需要的人才，否則，企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標、企業(yè)的生存和發(fā)展就難以實現(xiàn)。（1）企業(yè)一定程度的人員流動是不可避免的，這樣的流動率可以形成企業(yè)良好的人員“新陳代謝”機制，通過新鮮“血液”在一定程度上避免思維的同質(zhì)化。但企業(yè)組織對于優(yōu)秀員工、骨干人才的流失，應(yīng)該分析認真其離職的原因，及時采取妥善的措施，將其流動率控制在合理的范圍，減少企業(yè)的損失，以有利于企業(yè)內(nèi)部管理文化與制度、關(guān)鍵技術(shù)、客戶群的延續(xù)和持續(xù)發(fā)展。（2）引進和挖掘人才，注意人才的優(yōu)質(zhì)性和引進的靈活性、針對性。要綜合考慮人才的年齡、職稱、專業(yè)、性別等方面，并與本單位內(nèi)的人才形成互補而又有層次性；在企業(yè)組織內(nèi)部要不斷拓寬培訓(xùn)、教育途徑，注意內(nèi)部人才的挖掘，健全選拔制度，使優(yōu)秀拔尖人才得以重用。
　　
　　注釋：
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　�、跁蕴闹骶帲骸斗ブ\——成功企業(yè)家的用權(quán)之道》，出版社，2005年1月出版。
　　
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　�。�1］蘇東水.管理心［M］.上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2002.
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  本文關(guān)鍵詞：庫克曲線，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

本文編號：145538