本文關(guān)鍵詞：庫(kù)克曲線(xiàn)，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

背對(duì)背擁抱

背對(duì)背擁抱 當(dāng)前離線(xiàn)

1樓

發(fā)表于 2010-4-26 18:13

［摘 要］ 庫(kù)克對(duì)研究生參加工作后，創(chuàng)造力在增長(zhǎng)期過(guò)后出現(xiàn)下降并且低水平徘徊不前的現(xiàn)象作了描述，指出人員創(chuàng)造力的下降會(huì)造成人員流動(dòng)和流失，這對(duì)企業(yè)的影響十分不利。因此企業(yè)人力資源管理工作應(yīng)強(qiáng)化職業(yè)錨理論、壓力管理、情感管理、企業(yè)文化和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略等方面工作。
　　［關(guān)鍵詞］ 庫(kù)克曲線(xiàn)；員工創(chuàng)造力；人力資源
　　　
　　一、對(duì)庫(kù)克創(chuàng)造力曲線(xiàn)的描述
　　
　　美國(guó)學(xué)者庫(kù)克從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了人力資源流動(dòng)的必要性，并提出了一條曲線(xiàn)，稱(chēng)為庫(kù)克創(chuàng)造力曲線(xiàn)，簡(jiǎn)稱(chēng)庫(kù)克曲線(xiàn)。庫(kù)克曲線(xiàn)是根據(jù)對(duì)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的統(tǒng)計(jì)所繪出的曲線(xiàn)（見(jiàn)圖1），該曲線(xiàn)說(shuō)明員工的創(chuàng)造力在增長(zhǎng)期后會(huì)有4年的黃金期，然后進(jìn)入衰減穩(wěn)定期。
　　
　　在圖1中，OA表示員工在3年～4年的學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長(zhǎng)情況；AB表示員工大學(xué)畢業(yè)后參加工作初期受命上任工作期，承擔(dān)任務(wù)具有的挑戰(zhàn)性、新鮮感，以及新環(huán)境的激勵(lì)，促其創(chuàng)造力快速增長(zhǎng)；BC為員工的創(chuàng)造力發(fā)揮峰值區(qū)，約1年左右，是員工出成果的黃金時(shí)期；隨后進(jìn)入CD，即初衰期，創(chuàng)造力將繼續(xù)下降，持續(xù)時(shí)間約為0.5年～1.5年；最后進(jìn)入衰減穩(wěn)定期即DE期，員工的創(chuàng)造力將繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個(gè)固定值，如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。這種原先優(yōu)秀的很有創(chuàng)造力的員工從事物發(fā)展的動(dòng)態(tài)變?yōu)橐环N停滯的狀態(tài)，這在管理實(shí)踐上并不罕見(jiàn)，不是激勵(lì)機(jī)制出問(wèn)題的，而是企業(yè)的思維方式和企業(yè)的管理機(jī)制出了問(wèn)題。
　　
　　二、對(duì)庫(kù)克創(chuàng)造力曲線(xiàn)現(xiàn)象的分析
　　
　　美國(guó)哥倫比亞大學(xué)漢布瑞克和福克托馬提出了企業(yè)家生命周期理論的五階段模型②，對(duì)企業(yè)家任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及原因提出了企業(yè)家生命周期五階段說(shuō)，這一模型認(rèn)為企業(yè)家的管理生命大約有如下5季節(jié)：（1）受命上任，（2）探索改革，（3）形成風(fēng)格，（4）全面強(qiáng)化，（5）僵化阻礙。這種導(dǎo)致企業(yè)家績(jī)效始于上升繼而持平，而終于下降的拋物線(xiàn)現(xiàn)象也適用于對(duì)庫(kù)克對(duì)研究生畢業(yè)后3年~4年的工作期間創(chuàng)造力增長(zhǎng)分析。
　　在研究生畢業(yè)后受命上任工作階段，由于其信息未經(jīng)過(guò)濾，來(lái)源廣，任職的興趣高，而對(duì)職務(wù)知識(shí)知之甚少，所以第一次承擔(dān)的任務(wù)具有挑戰(zhàn)性，新鮮感以及新環(huán)境的激勵(lì)，對(duì)工作是一種中強(qiáng)的認(rèn)知模式，所以員工的創(chuàng)造力是快速增長(zhǎng)，與之相對(duì)應(yīng)的為圖1的AB段；在探索改革和形成風(fēng)格階段，員工的任職興趣由很高開(kāi)始下降，到形成風(fēng)格階段的中、高任職興趣，而對(duì)職務(wù)知識(shí)開(kāi)始大體熟悉進(jìn)而到非常熟悉，這一階段是員工創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值區(qū)，大約為1年左右，這是出成果的黃金階段，與之相對(duì)應(yīng)的為圖1的BC段；在全面強(qiáng)化階段，由于員工依賴(lài)少數(shù)的信息源，信息高度過(guò)濾，其任職興趣開(kāi)始下降，而對(duì)職務(wù)知識(shí)非常熟悉，其認(rèn)知模式剛性強(qiáng)且上升，在以往的工作經(jīng)驗(yàn)中形成了大量的經(jīng)驗(yàn)，此階段員工往往會(huì)表現(xiàn)出對(duì)自己認(rèn)知模式的迷信和固執(zhí)，越來(lái)越相信自己和自己的思想方法的正確性，相對(duì)應(yīng)的為圖1的CD段；最后進(jìn)入衰減階段，即DE期，員工創(chuàng)造力將繼續(xù)下降并穩(wěn)定于一個(gè)固定值，這就是僵化阻礙階段，此時(shí)其對(duì)職務(wù)知識(shí)非常低，任職興趣低，如果此時(shí)不改變工作環(huán)境和工作內(nèi)容，員工的創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。
　　庫(kù)克指出，為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應(yīng)該及時(shí)變換工作部門(mén)和研究課題即進(jìn)行人力資源流動(dòng)。一些學(xué)者的研究結(jié)果表明：一流的人才正因?yàn)榱鲃?dòng)頻繁而思路開(kāi)闊，有創(chuàng)造性，也說(shuō)明人才只有在流動(dòng)過(guò)程中才容易找到最適應(yīng)發(fā)揮自己才能的崗位和環(huán)境。但對(duì)于一個(gè)企業(yè)、對(duì)于離職員工的公司來(lái)講，則充滿(mǎn)了痛苦和煎熬，關(guān)鍵員工的離職或許意味著“人財(cái)”兩空，這對(duì)一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)，會(huì)對(duì)其帶來(lái)很大的不利影響甚至是致命的打擊。
　　
　　三、對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理的途徑探討
　　
　　目前，很多國(guó)內(nèi)公司管理人員頭腦中還存在著“只要高薪待遇就能留住人才”的觀念，實(shí)際上，，工資的多少并不是真正讓他們繼續(xù)留下來(lái)的關(guān)鍵。員工的需求是多方面的，企業(yè)不能簡(jiǎn)單待之，應(yīng)當(dāng)從關(guān)注人轉(zhuǎn)到合理的選才、用才、育才、留才等方面，幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃，在企業(yè)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行一定的壓力管理，練好企業(yè)文化和管理機(jī)制的內(nèi)功，同時(shí)注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一致。
　　1. 幫助員工確定職業(yè)錨。職業(yè)錨理論是由美國(guó)麻繩理工大學(xué)施恩博士提出的，職業(yè)錨是指?jìng)�(gè)人經(jīng)過(guò)搜索所確定的長(zhǎng)期職位，筆者也把它視為一種職業(yè)選擇理論，其由三部分組成：（1）認(rèn)識(shí)自己的才干和能力，這種才干和能力以各種作業(yè)環(huán)境中的實(shí)際成功為基礎(chǔ)；（2）認(rèn)識(shí)自己的態(tài)度和價(jià)值觀，這種態(tài)度和價(jià)值觀以實(shí)際情境中的自我測(cè)試和自我診斷以及他人的反饋為基礎(chǔ)；（3）認(rèn)識(shí)自我動(dòng)機(jī)和需要，這種自我的動(dòng)機(jī)和需要以自我與組織和工作環(huán)境的價(jià)值觀之間的實(shí)際狀況為基礎(chǔ)。職業(yè)錨是通過(guò)個(gè)人的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)逐步穩(wěn)定、內(nèi)化下來(lái)，當(dāng)個(gè)人面臨許多職業(yè)選擇時(shí)，職業(yè)錨是員工最不能放棄的自我職業(yè)意向。透過(guò)職業(yè)錨，組織獲得了員工個(gè)人的正確的信息反饋，從而可以有針對(duì)性地對(duì)員工發(fā)展設(shè)置可行、有效、通暢的職業(yè)通道；個(gè)人則因?yàn)榻M織有效的職業(yè)通道，自身的職業(yè)需要得到滿(mǎn)足，必然會(huì)深化其對(duì)組織的感情認(rèn)同；于是組織與個(gè)人雙方相互深入了解，達(dá)到深度穩(wěn)固的接納，從而可以留住人才，又可以達(dá)到直接提高工作效率和顯著效益的目的。

　　2. 適當(dāng)?shù)膲毫芾��！芭_(tái)塑大王”王永慶的“推拉管理模式”值得我們借鑒。這里的“推”就是壓力管理。適當(dāng)?shù)膲毫Σ坏梢允挂粋�(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，而且能造就出優(yōu)秀杰出的人才。如果員工太安逸就會(huì)養(yǎng)成懶散的習(xí)慣，放松自己，導(dǎo)致其積極性不高和創(chuàng)造力下降與停滯；適度的壓力可以激發(fā)潛能。所以如何讓一個(gè)企業(yè)主體本身具有壓迫感，讓其員工不能滿(mǎn)足現(xiàn)狀，是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要問(wèn)題。而引入競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制，讓員工甚至主管人員都有危機(jī)意識(shí)，這是壓力管理所必須的。
　　組織和員工必須共同面對(duì)職場(chǎng)上的工作壓力，對(duì)工作壓力的共同管理也有助于組織發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人創(chuàng)造力激發(fā)與保持的整合。適當(dāng)?shù)膲毫?duì)工作績(jī)效有顯著的影響，在低壓力的情況下，工作對(duì)于員工來(lái)說(shuō)沒(méi)有挑戰(zhàn)性，員工的最好水平不能得到發(fā)揮；當(dāng)壓力達(dá)到某一點(diǎn)時(shí)，就能改善員工績(jī)效水平。對(duì)任何工作任務(wù)來(lái)說(shuō)，均存在一個(gè)最優(yōu)秀的壓力水平點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)就是適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫�，過(guò)這個(gè)點(diǎn)后工作績(jī)效就開(kāi)始下降。所以要保持員工的創(chuàng)造力就要使員工認(rèn)識(shí)到這個(gè)點(diǎn)，給員工最適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫Α?
　　3. 情感管理。最大限度地開(kāi)發(fā)人力資源是現(xiàn)代企業(yè)前進(jìn)的主旋律，要激發(fā)員工創(chuàng)造力，留住人才，就是要運(yùn)用“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式。管理不僅是對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)力的管理，更重要的是對(duì)有思想、有感情的人的管理。這就需要尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動(dòng)態(tài)平衡：（1）梅奧的人際關(guān)系理論最重要的貢獻(xiàn)是發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對(duì)此有所重視。員工不是作為一個(gè)孤立的個(gè)體存在，他們的行為在很大程度上要受到集體中其他個(gè)體的影響。所以只有個(gè)人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時(shí)才能最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛能。培養(yǎng)共同的價(jià)值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)的向心力、凝聚力最有效的途徑。（2）馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人的最高需求是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是一種實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮個(gè)人的能力，完成與自己的能力相稱(chēng)的一切事情的需要。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比能實(shí)現(xiàn)自我才能的發(fā)揮并獲得成功是更強(qiáng)烈的需要了。因此要注重員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，給他們壓擔(dān)子，使他們?cè)诠ぷ髦惺┱棺约旱募寄芎吞亻L(zhǎng)；同時(shí)，組織要為個(gè)人自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要?jiǎng)?chuàng)造動(dòng)力，為其提供工作內(nèi)容豐富化、工作輪換、晉升以及加薪和各種繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，對(duì)員工的工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，幫助他們指定適宜的退休和安排，提供相關(guān)的咨詢(xún)項(xiàng)目，以提高員工的業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神，吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才、保持員工持續(xù)不斷的創(chuàng)造力。
　4. 優(yōu)秀的企業(yè)文化留人。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚力和催化劑，對(duì)員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工間的團(tuán)結(jié)和友愛(ài)，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，降低管理成本，并最終使企業(yè)獲得利潤(rùn)。所以企業(yè)應(yīng)尊重人才、關(guān)心人才、愛(ài)護(hù)人才，體現(xiàn)以人為本的企業(yè)文化，形成員工認(rèn)同的、與社會(huì)共振的價(jià)值觀，營(yíng)造精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、敬業(yè)敬崗、無(wú)私奉獻(xiàn)、不斷創(chuàng)新、奮發(fā)圖強(qiáng)的企業(yè)文化和氛圍，形成適合人才生存和發(fā)展的土壤。
　　5. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略要同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略保持一致。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊的資源，其重要性越來(lái)越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才、留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強(qiáng)勁的生命力、創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)面臨的重要的課題，要保證企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)組織現(xiàn)今和未來(lái)對(duì)各種人力資源的需求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，以保證組織在需要的時(shí)候和需要的崗位上，能及時(shí)地得到各種所需要的人才，否則，企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的生存和發(fā)展就難以實(shí)現(xiàn)。（1）企業(yè)一定程度的人員流動(dòng)是不可避免的，這樣的流動(dòng)率可以形成企業(yè)良好的人員“新陳代謝”機(jī)制，通過(guò)新鮮“血液”在一定程度上避免思維的同質(zhì)化。但企業(yè)組織對(duì)于優(yōu)秀員工、骨干人才的流失，應(yīng)該分析認(rèn)真其離職的原因，及時(shí)采取妥善的措施，將其流動(dòng)率控制在合理的范圍，減少企業(yè)的損失，以有利于企業(yè)內(nèi)部管理文化與制度、關(guān)鍵技術(shù)、客戶(hù)群的延續(xù)和持續(xù)發(fā)展。（2）引進(jìn)和挖掘人才，注意人才的優(yōu)質(zhì)性和引進(jìn)的靈活性、針對(duì)性。要綜合考慮人才的年齡、職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)、性別等方面，并與本單位內(nèi)的人才形成互補(bǔ)而又有層次性；在企業(yè)組織內(nèi)部要不斷拓寬培訓(xùn)、教育途徑，注意內(nèi)部人才的挖掘，健全選拔制度，使優(yōu)秀拔尖人才得以重用。
　　
　　注釋?zhuān)?
　　①。
　　②曉棠主編：《伐謀——成功企業(yè)家的用權(quán)之道》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2005年1月出版。
　　
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