第一章  緒論 

1.1  研究背景與意義 
企業(yè)間的競爭加劇，行業(yè)內(nèi)信息透明化，已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)都要面臨的問題。而賺取利潤作為企業(yè)存在的價(jià)值要求企業(yè)在行業(yè)的競爭保持優(yōu)勢，才能獲得這存在的價(jià)格。在競爭如此激烈的當(dāng)下，提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，降低經(jīng)營成本，提高競爭力逐漸成為管理者關(guān)注的焦點(diǎn)，而通常的企業(yè)成本中，采購成本占到了很大的比例，平均水平在 60%以上。而通過采購成本的降低的效果要比提高銷售額所帶來的利潤增加要顯著的多，如表 1-1 所示，同樣實(shí)現(xiàn)利潤 10%的增長，只需要降低 2%的采購成本，我們通過科學(xué)的管理，有效的計(jì)劃與控制，這是比較容易做到的。而通過銷售額的增長難度可想而知，我們面臨競爭對手的阻擊，要增加銷售人員，店鋪或者促銷等方式才可以做到。因此，優(yōu)化采購管理，通過高效采購的杠桿作用，實(shí)現(xiàn)利潤的增長，從而為企業(yè)在競爭中占得先機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 

零售業(yè)的巨頭沃爾瑪通過全球性的采購及先進(jìn)的電子采購系統(tǒng)，，獲取全球的低價(jià)優(yōu)質(zhì)的資源，而且能夠及時(shí)供應(yīng)補(bǔ)貨，在保證非常高的庫存周轉(zhuǎn)率的同時(shí)，維持了低庫存，提高了資金利用率。汽車巨頭豐田公司，在全球推廣 JIT(Just-in-time)模式，在實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作的同時(shí)，減少了自身的庫存成本。其在美國的分公司為了保持自身的競爭力，幫助其供應(yīng)商達(dá)到一流的水平。而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過豐田公司對供應(yīng)商全方面、無保留的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的。電源行業(yè)的巨頭艾默生電源公司在實(shí)現(xiàn)最佳成本國家（BCC)采購的同時(shí)，完成采購工作流程、物資流程、信息流程的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略采購管理。 

……

1.2  文獻(xiàn)綜述 
在以賣方市場為導(dǎo)向的市場環(huán)境中，主要的經(jīng)營環(huán)境是生產(chǎn)。采購管理的目標(biāo)是為生產(chǎn)服務(wù)，主要解決最小庫存采購的情況下保持正常的生產(chǎn)及最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量。Harris 通過對訂購批量研究，得到著名的經(jīng)濟(jì)訂購批量公式（EOQ 公式）。這一公式的應(yīng)用解決了在穩(wěn)定需求量的前提下，保持最少采購額和保有最低庫存條件下完成生產(chǎn)任務(wù)，從而保證資金的有效利用，避免多余采購造成的浪費(fèi)。雖然這一公式在當(dāng)時(shí)沒有得到足夠的重視，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對采購管理及庫存的重視，這一公式被廣泛的推廣開來，在今天的理論學(xué)習(xí)中成為最優(yōu)批量采購理論的重要組成部分。 
在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市場需求出現(xiàn)許多不確定因素的條件下，通過 EOQ 公式得到的結(jié)果就會(huì)與實(shí)際的情況出現(xiàn)偏差。這就促使理論研究學(xué)者不斷加入不確定因素來完善 EOQ公式，推出了在不確定需求情況下，最優(yōu)采購批量的報(bào)童（new  boy)模型。而在后續(xù)的研究中，通過不斷增加假設(shè)條件來貼近的模擬市場需求變動(dòng)及企業(yè)運(yùn)行中的實(shí)際狀況。推出了更加實(shí)用的理論：Hariga 等（1999）、Gullu 等（1999）研究供應(yīng)商供應(yīng)能力隨機(jī)的情況下的最優(yōu)訂購批量；Lau（1996）及 Chang(1991)在報(bào)童模型的基礎(chǔ)上，擴(kuò)展為多產(chǎn)品采購；Andrew Wirth(1989)、James（1995）研究在通貨膨脹條件下的最優(yōu)采購批量問題。

隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變，Monahan(1984)指出單一供應(yīng)商的企業(yè)在變少，企業(yè)要做的是在管理多個(gè)供應(yīng)商，在保證準(zhǔn)時(shí)交貨的前提下，保證總的采購成本最低。信息化和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，打破國界和地域的限制，為全球性的采購提供了可能，從而可以通過全球性的采購，降低采購成本。通過電子商務(wù)的發(fā)展，改善銷售預(yù)測和企業(yè)間的信息溝通，降低企業(yè)間的交易成本，電子商務(wù)已經(jīng)重圍影響采購管理的重要方式。

……

第二章  公司簡介及行業(yè)背景 

2.1  公司簡介 
ELT 公司是設(shè)立在歐洲的電源設(shè)備制造商，通過多年的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新及市場的推廣，在電源設(shè)備市場擁相當(dāng)高的市場份額和行業(yè)地位。近來來，亞洲經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入到快速發(fā)展期，基礎(chǔ)建設(shè)和通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度的加大，給電源設(shè)備行業(yè)帶來了機(jī)會(huì)。中國在亞洲乃至全球制造業(yè)的優(yōu)勢，其亞洲的區(qū)位優(yōu)勢和其內(nèi)部的巨大的需求機(jī)會(huì)，吸引 ELT公司管理層決定在東莞設(shè)立公司，定位為制造中心和亞太區(qū)的營銷輔助中心。在競爭激勵(lì)的電源行業(yè)中，包括艾默生、華為在內(nèi)的一批優(yōu)秀企業(yè)都通過各自獨(dú)特的競爭力來獲得市場份額。ELT（東莞）有限公司自成立以來依托 ELT 公司領(lǐng)先的技術(shù)、研發(fā)能力、全球性物流系統(tǒng)、嚴(yán)格的質(zhì)量管理和服務(wù)體系、客戶定制化的產(chǎn)品等優(yōu)勢，獲得了客戶的肯定。在維持其市場地位的同時(shí)，提高自身的利潤水平和市場占有率。 

這也給采購部門提出了很大的挑戰(zhàn)，要求小批量采購，快速交貨，低不良率等對應(yīng)措施。但由于 ELT 公司采購管理水平相對不高，采購成本高、交貨不及時(shí)、質(zhì)量問題頻發(fā)導(dǎo)致客戶的滿意度不斷下降，從而在各項(xiàng)項(xiàng)目的競標(biāo)中丟失很多訂單。其采購成本高而導(dǎo)致的產(chǎn)品價(jià)格偏高，在市場競爭中失去了優(yōu)勢。自 2013 年后，市場占有率被華為和艾默生公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在后面，排在行業(yè)內(nèi)的第三位。而且現(xiàn)在的情況不斷的惡化，有被緊隨其后的競爭對手超越的趨勢。優(yōu)化采購管理，降低產(chǎn)品價(jià)格、提高客戶的交貨準(zhǔn)時(shí)率、提高產(chǎn)品的品質(zhì)水平，從而重新找回競爭優(yōu)勢，獲得行業(yè)地位勢在必行。 

……

2.2  行業(yè)背景 
電源作為一種具有儲(chǔ)能功能的電能變換裝置，是大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所必備的設(shè)施，它保證不同電壓情況輸入的情況下，得到真正所需要電壓的輸出，從而保證不同電壓使用元器件的有效使用，并保證在電壓不穩(wěn)定的情況下，元器件的安全使用。在外部電源突然中斷的情況，需要及時(shí)啟動(dòng)這備用電源，保證用電順暢。電源轉(zhuǎn)換裝置的重要性由此可見，像地鐵、通信基站的供電突然中斷，會(huì)引起民眾的恐慌，造成嚴(yán)重的事故，嚴(yán)重的會(huì)引起國家的安全。因此，電源裝置質(zhì)量穩(wěn)定，技術(shù)領(lǐng)先成為其核心的競爭力。 
隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對地鐵、通信、電力等基礎(chǔ)設(shè)施的投入，加大了對電源裝備的需求，中國市場成為電源行業(yè)的必爭之地。根據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出，近六年來，中國市場的行業(yè)整體銷售額以將近 10%的速度維持高速增長，而行業(yè)內(nèi)企業(yè)眾多，從世界五百強(qiáng)的艾默生、華為到規(guī)模只有一百人左右的民營企業(yè)，要在市場競爭中獲取大的市場份額，先進(jìn)的技術(shù)、高品質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)惠的價(jià)格和優(yōu)秀的服務(wù)是主要的決定因素，而作為控制產(chǎn)品源頭的采購是以上因素的主要影響因素。通過優(yōu)化采購管理，幫助ELT 公司在持續(xù)增長的需求市場中奪得更多的市場份額，責(zé)任重大。

根據(jù)行業(yè)內(nèi)利潤率、技術(shù)領(lǐng)先水平及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)推行程度來說，艾默生一直在此行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先，不愧為一個(gè)偉大的企業(yè)。對于 ELT  公司來說，艾默生一直是它的標(biāo)桿，在市場份額、利潤率、技術(shù)等方面一直緊跟艾默生。近年來華為借助每年巨大的技術(shù)研發(fā)、中國企業(yè)本土化的成本優(yōu)勢、近年來管理體系的完善及其構(gòu)建的全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)，尤其是借助其已經(jīng)固有的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品是銷售渠道優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了銷售額的跨越式的增長，在2013 年后成為占有市場份額最大企業(yè)。  

……

第三章  ELT 公司采購管理問題及原因分析 .................................. 11 
3.1 ELT 公司采購管理狀況 ............................................... 11 
3.1.1 ELT 公司采購規(guī)模狀況 ............................................. 11 
3.1.2 ELT  公司主要采購物料及供應(yīng)商狀況 ................................ 12 
3.1.3 ELT  公司到貨準(zhǔn)時(shí)性狀況 ......................................... 14 
3.1.4 ELT  公司生產(chǎn)物料采購管理方式 ................................... 15 
3.2 ELT 公司采購管理問題 .............................................. 15 
3.2.1  采購成本高 ..................................................... 15 
3.2.2  按照項(xiàng)目采購導(dǎo)致的物料沖突 ...................................... 17 
3.2.3  經(jīng)常性的交貨延遲且品質(zhì)處理不及時(shí) ................................ 18 
3.2.4  采購人員及供應(yīng)商水平低 ........................................19 
3.3 ELT 公司采購管理問題的原因 ........................................ 19 
3.3.1  科學(xué)價(jià)格核算及審核體系的缺失 ................................... 19 
3.3.2  基于項(xiàng)目采購的庫存管理不完善 .................................. 20 
3.3.3  規(guī)范的采購及相關(guān)流程的缺失 ..................................... 20 
3.3.4  供應(yīng)商評價(jià)體系的缺失 .......................................... 21 
3.3.5  缺乏供應(yīng)商及采購部人員的培訓(xùn)計(jì)劃 ............................... 22 
3.4  本章小結(jié) ......................................................... 23 
第四章  ELT 公司采購管理優(yōu)化策略 ...................................... 24 
4.1  建立分步成本法的價(jià)格核算和審核體系 .............................. 24 
4.2  建立基于項(xiàng)目采購的庫存管理系統(tǒng) .................................. 26 
4.1.1  建立基于項(xiàng)目采購的庫存管理 ..................................... 26 
4.1.2  呆滯物料的處理 ................................................. 28 
4.3  完善采購管理及其相關(guān)流程 ......................................... 29 
4.3.1  完善采購管理流程 ............................................... 29 
4.3.2  建立樣品確認(rèn)流程 ............................................... 31 
4.4  建立供應(yīng)商評價(jià)體系 ............................................... 32 
4.5  建立采購人員及供應(yīng)商的培訓(xùn)體系 ................................... 35 
4.5.1  建立采購人員的培訓(xùn)體系 ......................................... 35 
4.5.2  建立供應(yīng)商的培訓(xùn)體系 ........................................... 38 

4.6  本章小結(jié) ......................................................... 39 

……

第四章  ELT 公司采購管理優(yōu)化策略

4.1  建立分步成本法的價(jià)格核算和審核體系
ELT 公司的價(jià)格確定主要通過比價(jià)來完成，缺失科學(xué)的數(shù)據(jù)分析做價(jià)格支持導(dǎo)致在與供應(yīng)商的議價(jià)過程中失利，還導(dǎo)致采購員操縱價(jià)格，從中獲利。通過建立分布成本法的價(jià)格核算和審核體系，產(chǎn)品的成本構(gòu)成非常清晰的展現(xiàn)出來。通過逐項(xiàng)的分析每道工序的成本狀況，參考現(xiàn)在的原材料時(shí)間價(jià)格和行業(yè)中機(jī)器、人工、及生產(chǎn)成本的數(shù)據(jù)，要求價(jià)格偏離較大的項(xiàng)目調(diào)整價(jià)格，在保證供應(yīng)商合理價(jià)格的同時(shí)，保證價(jià)格水平的最優(yōu)化。分步成本法的導(dǎo)入要求核算人員有專業(yè)的技術(shù)知識，從而可以解讀圖紙。并需要相關(guān)信息的支持，這就要求采購部調(diào)整原來的組織架構(gòu)，將物料定價(jià)從采購員的職責(zé)中分解出來，由熟知技術(shù)、市場信息和價(jià)格核算系統(tǒng)的采購員專員處理。 

分布成本法是采購議價(jià)常用的工具，通過將物料分解后，按照工序計(jì)算出物料的總價(jià)格，是計(jì)算五金塑膠件有效的工具。我們通過分布成本法來核算五金件的價(jià)格來介紹這一體系的建立。物料編碼 291031 為五金件：前面板，生產(chǎn)材料為鍍鋅板，訂單數(shù)量：100 件。通過分析圖紙，所需要用到長 290mm、寬 125mm、厚度 1.3mm 的鍍鋅板，折算重量為：0.356kg。鍍鋅板的市場價(jià)格為：6RMB/KG。我們可以核算員材料的價(jià)格為：6RMB/kg X0.356kg=RMB2.38。生產(chǎn)零件需要經(jīng)過沖壓工序來完成，市場上數(shù)控機(jī)床的價(jià)格為 150 元/小時(shí)。這一環(huán)節(jié)的生產(chǎn)需要先準(zhǔn)備夾具，調(diào)程序、測試樣品等工序，此可計(jì)入產(chǎn)品的間接成本。根據(jù)耗用的總時(shí)間，得出總的間接成本。耗時(shí) 600 秒，則總間接成本為 1500X600/3600=250 元，平均分?jǐn)偟?100 個(gè)物料，每個(gè)物料的間接成本為 0.25元。待樣品確認(rèn)后開始量產(chǎn)，每個(gè)物料所耗用的的時(shí)間是 60 秒，則該工序的直接費(fèi)用為 150x60/3600=2.5 元。運(yùn)輸費(fèi)用按照車載重 2000kg 的運(yùn)費(fèi)為 1000 元，單位折算為 0.5元/kg,  則單個(gè)零件的運(yùn)輸費(fèi)用為 0.5X0.356=0.178 元。稅費(fèi)和利潤按照原材料、工序成本、運(yùn)費(fèi)成本之和的 18%來計(jì)算，進(jìn)而計(jì)算出產(chǎn)品的總價(jià)格。……

結(jié)論

通過 ELT 公司采購管理所出現(xiàn)的問題，通過調(diào)查分析，找到 ELT 采購管理中缺乏科學(xué)的分布式成本核算體系、不完善的采購流程及與采購相關(guān)的樣品確認(rèn)流程的缺失、供應(yīng)商評價(jià)體系的缺失及缺少采購部人員及供應(yīng)商的培訓(xùn)體系的問題，從而導(dǎo)致工作中爭吵不斷，其他部門抱怨重重，優(yōu)秀供應(yīng)商得不到訂單，不合格供應(yīng)商訂單做不完，采購人員及供應(yīng)商水平低下，影響到公司的可持續(xù)發(fā)展�；谶@些原因，采購部做出相應(yīng)的優(yōu)化策略，借助于 ERP 系統(tǒng)，建立分步式成本核算體系、建立基于項(xiàng)目采購的庫存管理方法、完善采購管理流程以達(dá)到為其他部門及客戶服務(wù)的目標(biāo)、建立樣品確認(rèn)流程解決批量不良問題、建立供應(yīng)商的評價(jià)體系，淘汰不合格供應(yīng)商、建立采購部人員及供應(yīng)商的培訓(xùn)體系，不斷的提升采購部人員的各項(xiàng)技能水平和供應(yīng)商的能力，實(shí)現(xiàn) ELT公司采購管理的可持續(xù)發(fā)展。通過策略的實(shí)施，可以提高采購部門的績效水平，贏得了公司高層及客戶的認(rèn)可。 
通過建立分步式價(jià)格核算體系，清晰的展現(xiàn)物料的價(jià)格構(gòu)成，為采購員與供應(yīng)商的的談判中提供了數(shù)據(jù)支持。通過審核每個(gè)工序的價(jià)格，找到可以優(yōu)化的價(jià)格細(xì)節(jié)，有針對性的降低價(jià)格，從而降低物料的整體價(jià)格，為公司的產(chǎn)品總價(jià)格做貢獻(xiàn)，直接為企業(yè)的利潤率做貢獻(xiàn)，提供公司的資產(chǎn)收益率。 
借助 ERP  系統(tǒng)，改進(jìn)倉庫管理方案之后，采購人員可以清晰了解項(xiàng)目的物料狀況，避免部門內(nèi)部之間的爭吵。采購人員按照采購管理流程來操作，積極的與供應(yīng)商溝通，相關(guān)部門如計(jì)劃部、業(yè)務(wù)部的溝通，保證信息通路順暢，避免產(chǎn)線的停線，也提升了業(yè)務(wù)部的準(zhǔn)時(shí)出貨水平，得到其他部門的高度評價(jià)，客戶滿意度提升。 

通過供應(yīng)商評價(jià)體系，激勵(lì)和培養(yǎng)優(yōu)秀供應(yīng)商，淘汰不合格供應(yīng)商，通過實(shí)施供應(yīng)商培訓(xùn)，不斷改進(jìn)供應(yīng)商的技術(shù)和品質(zhì)水平、生產(chǎn)能力、完善計(jì)劃體系，提升供應(yīng)商的整體水平，保證公司采購低成本，高質(zhì)量的物料和服務(wù)。通過樣品確認(rèn)流程，降低了批量生產(chǎn)會(huì)出現(xiàn)的整批不良現(xiàn)象，降低采購的總成本，也減少了供應(yīng)商因此造成的不必要的損失，達(dá)到合作雙方雙贏的目的。 

參考文獻(xiàn)（略）

本文編號：44491