第一章 緒論

1.1 選題背景
伴隨著改革開放的腳步，我國的企業(yè)得以迅猛發(fā)展，特別是數(shù)量眾多的中小型企業(yè)，它們的靈活多變能夠更好地迎合市場的需求，從而促進經(jīng)濟的不斷進步。然而，經(jīng)濟全球一體化的發(fā)展趨勢使我國的企業(yè)面臨了前所未有的挑戰(zhàn)，特別是在當前市場供應鏈上并不占據(jù)主導地位的大多數(shù)中小型制造企業(yè)，更是承受了劇烈的沖擊。要想在激烈的競爭環(huán)境下求得生存及發(fā)展，企業(yè)就必須具有極強的競爭實力，這就要求企業(yè)要建立并實施一套完善的業(yè)績評價體系。但我國大多數(shù)中小型制造企業(yè)仍以傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法為主，其評價結(jié)果不夠客觀全面，已無法滿足企業(yè)管理的需求。平衡計分卡的出現(xiàn)，給企業(yè)提供了一條新的思路，它可以從財務指標和非財務指標兩個角度對企業(yè)的業(yè)績進行較為全面地評價，從而幫助企業(yè)更好地達成制定的戰(zhàn)略目標，進一步提升企業(yè)自身的市場競爭力。因此，對于企業(yè)而言，構(gòu)建一套基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系就顯得尤為重要和迫切。XZ 公司作為一家新興的小型科技制造企業(yè)，近幾年來與多所高校合作研究，開發(fā)了不少科技產(chǎn)品，取得了不俗的經(jīng)營成果，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也在最近幾年實現(xiàn)了跨越式的增長，未來將有著巨大的發(fā)展空間。但與此同時，XZ 公司既面臨著來自同行業(yè)的激烈競爭，同時又對經(jīng)營業(yè)績有著更高的要求。因此，這就使得 XZ 公司對自身經(jīng)營業(yè)績要有一個全面客觀、科學合理的評價，并針對企業(yè)自身的發(fā)展狀況，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，充分考慮市場的變化，制定出企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標，以增強其核心競爭力，使企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。然而，XZ 公司當前的業(yè)績評價體系卻仍舊停留在傳統(tǒng)的財務指標評價層面，公司的高層管理者每年都只是選取一些固定的財務指標，比如資產(chǎn)負債率、銷售利潤率、主營業(yè)務收入等，通過這些指標來對企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、營運狀況、盈利能力和發(fā)展?jié)摿ψ龀鲈u估，進而得出企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價結(jié)果，同時制定出企業(yè)下一年度的業(yè)績目標。
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1.2.1 研究目的
（1）引入平衡計分卡理論對 XZ 公司原有的業(yè)績評價體系進行改善，為 XZ 公司構(gòu)建出一套綜合了財務指標與非財務指標的業(yè)績評價體系，使 XZ 公司的業(yè)績評價體系趨于平衡和完善。
（2）結(jié)合 XZ 公司的戰(zhàn)略目標，對 XZ 公司的經(jīng)營成果做出一個全面客觀的評價，并對運營過程中存在的問題提出改進意見，確保 XZ 公司的長期可持續(xù)發(fā)展。
（3）期望為 XZ 公司構(gòu)建的基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系能夠有效地拓展應用到其他同類型的中小型企業(yè)中去，為完善我國中小型企業(yè)的業(yè)績評價體系貢獻自己的一份力量。
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第二章 平衡計分卡相關(guān)理論

2.1 平衡計分卡的定義
平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱 BSC），源自于卡普蘭與諾頓在 1992 年所發(fā)起的一項調(diào)查研究，當時該項研究的目的是為了設(shè)計出一套全新的、能夠打破傳統(tǒng)以財務類指標為主的業(yè)績評價體系，從而促使企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠與經(jīng)營行為彼此關(guān)聯(lián)。經(jīng)過近些年的不斷進步和發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)成為了一個將企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營行為結(jié)合起來對企業(yè)經(jīng)營成果進行綜合評價的管理工具，它以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為核心，包含了財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層面，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行一個科學合理、綜合全面地評價。平衡計分卡實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價過程中財務類指標與非財務類指標、長期發(fā)展目標與短期發(fā)展目標、結(jié)果與過程、內(nèi)部運營與外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績等多方面的平衡，使企業(yè)的業(yè)績評價體系趨于平衡和完善，從而更有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
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2.2 平衡計分卡的內(nèi)容
平衡計分卡的具體內(nèi)容可以劃分為財務層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務流程層面、學習與成長層面四個部分。其內(nèi)容框架如下圖所示：平衡計分卡的設(shè)計是在保證了財務指標重要性的基礎(chǔ)上，對企業(yè)在傳統(tǒng)的業(yè)績評價過程中因太過注重財務指標而忽視了非財務指標的這種“不平衡”的情況進行修正和改善，使企業(yè)能夠像對財務類指標一樣，對非財務類指標也真正重視起來，而財務指標依舊是整個評價體系中最重要的指標。財務層面的業(yè)績評價指標有著兩方面的作用：一方面是用來確定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的預期財務業(yè)績；另一方面則是作為企業(yè)財務層面經(jīng)營業(yè)績的評價標準，同時也是平衡計分卡其它方面發(fā)展的最終目標。因此，在平衡計分卡的四個層面中，財務層面始終占據(jù)著非常重要的地位。隨著企業(yè)之間競爭的日益加劇，越來越多的企業(yè)都開始意識到客戶滿意度的高低是企業(yè)在市場中競爭成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)想要保持長久優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，就必須不斷地為客戶提供高質(zhì)量的、深受客戶喜愛的產(chǎn)品和服務。因此，這就要求企業(yè)一切的經(jīng)營活動必須以客戶價值作為出發(fā)點和落腳點。企業(yè)在客戶層面必須明確界定出將要參與競爭的目標客戶群，并對自身所處的客戶市場進行細分，而目標客戶和細分市場一旦劃定，也就意味著企業(yè)財務目標的收入有了一個確定的來源。企業(yè)只有盡可能地完善自己的產(chǎn)品，以使其能夠最大程度地滿足客戶的需求，這樣企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟利潤。通過客戶層面，企業(yè)可以以目標客戶和細分市場作為方向，從客戶保持率、客戶獲得率、客戶的獲利能力、客戶滿意度、市場占有率等方面來及時有效地制定和調(diào)整對客戶的服務策略。
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第三章 XZ 公司業(yè)績評價現(xiàn)狀及問題分析 ........16
3.1 XZ 公司基本情況介紹..... 16
3.2 XZ 公司業(yè)績評價現(xiàn)狀分析......... 16
3.3 XZ 公司引入平衡計分卡業(yè)績評價體系的必要性和可行性 .... 20
第四章 XZ 公司基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系構(gòu)建 ......22
4.1 業(yè)績評價體系的總體框架.... 22
4.2 業(yè)績評價指標的設(shè)置原則.... 22
4.3 業(yè)績評價指標的篩選...... 23
4.4 評價指標權(quán)重的確立...... 34
4.5 XZ 公司業(yè)績評價指標數(shù)據(jù)處理及目標值制定....... 39
4.6 XZ 公司業(yè)績評價體系標準......... 40
第五章 XZ 公司平衡計分卡業(yè)績評價體系的應用.........41
5.1 XZ 公司平衡計分卡業(yè)績評價體系下的本年度業(yè)績評價......... 41
5.2 平衡計分卡與傳統(tǒng)方法在評價 XZ 公司業(yè)績的對比......... 43
5.3 XZ 公司應用平衡計分卡業(yè)績評價體系應注意的問題....... 43

第五章 XZ 公司平衡計分卡業(yè)績評價體系的應用

5.1 XZ 公司平衡計分卡業(yè)績評價
體系下的本年度業(yè)績評價在上一章中，我們已經(jīng)構(gòu)建起了 XZ 公司基于平衡計分卡下的業(yè)績評價指標體系，并且選取和設(shè)定了具體的評價標準。因此，我們利用該指標評價體系，對 XZ 公司本年度的業(yè)績進行綜合評價。因本文采用的簡便計算方法，故在指標的打分上要具體情況具體分析，對于那些數(shù)值越高越好的指標而言，當其實際值超過目標值時，其得分也就越高，甚至于得滿分，如凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等；對于那些數(shù)值越低越好的指標而言，當其實際值超過目標值時，其得分也就越低，甚至于得零分，如上游采購成本、客戶投訴次數(shù)等；對于那些數(shù)值過高或過低都不太好的指標，其實際值越趨近于目標值則得分越高，實際值越遠離目標值，則得分越低，如資產(chǎn)負債率指標�；诖�，XZ 公司本年度經(jīng)營業(yè)績打分結(jié)果如下表所示：通過采用基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系，，我們計算出了 XZ 公司本年度的業(yè)績評價最終得分為 77.05 分，依據(jù)我們此前所定的標準可知，XZ 公司在本年度的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)一般。究其原因，是因為 XZ 公司在經(jīng)營過程中存在著一些的問題，值得引起公司高層管理人員的重視與反思。具體來說可以分為以下幾點：就財務層面而言，XZ 公司本年度的銷售利潤率低于預期標準，其成本費用利潤率也遠低于行業(yè)標準。這是因為 XZ 公司上游的供應商在本年度調(diào)增了原材料的價格，致使企業(yè)的產(chǎn)品成本增大，但 XZ 公司管理層出于市場競爭的壓力并沒有調(diào)增相應產(chǎn)品的售價，使得企業(yè)的營業(yè)利潤有所下降。因此針對這一問題，XZ 公司一方面應與上游供應商積極協(xié)商洽談，爭取一定的價格優(yōu)惠，降低采購成本。另一方面也要在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對成本進行合理的控制，同時適當調(diào)增產(chǎn)品售價，從而提高企業(yè)的銷售收入，使企業(yè)獲得更多的利潤。

結(jié)論

本文通過對平衡計分卡理論的分析研究，以 XZ 公司作為案例企業(yè)，以其戰(zhàn)略發(fā)展目標為出發(fā)點和落腳點，為 XZ 公司構(gòu)建了一套基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系，并結(jié)合德爾菲法和層次分析法來為選取的評價指標進行權(quán)重的分配，最終以達到將企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營行為與業(yè)績評價有機結(jié)合的目的。本文的主要結(jié)論有以下幾點：
（1）相較于傳統(tǒng)的以財務類指標為中心的業(yè)績評價體系，基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系在囊括了財務類指標的基礎(chǔ)上又增加了非財務類指標，因此在整體上顯得更加全面和完善。平衡計分卡業(yè)績評價體系從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層面來綜合評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理與外部環(huán)境的平衡、長遠利益與短期利益的平衡、財務指標與非財務指標的平衡，所以其評價結(jié)果也就更為客觀完整、科學合理。
（2）基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系強調(diào)指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，注重企業(yè)經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標之間的相互影響。平衡計分卡指標的選取是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標作為出發(fā)點和落腳點的，指標的達標與否代表了公司戰(zhàn)略目標的完成程度；而權(quán)重的分配也要根據(jù)企業(yè)的實際情況采用科學合理的分配方法。所有的這些其實就是告訴我們，基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系，其所涉及的指標在設(shè)置和權(quán)重的分配上具有內(nèi)在的邏輯性，不是簡單地將常用指標進行隨機結(jié)合。
（3）在為企業(yè)設(shè)計基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系時，一定要緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并且要充分考慮企業(yè)自身的現(xiàn)狀和所處的內(nèi)外部環(huán)境。由于每一個企業(yè)都有著不同的行業(yè)背景和戰(zhàn)略發(fā)展目標，因此，其基于平衡計分卡四個層面的評價指標也有所不同。所以，在為企業(yè)選擇業(yè)績評價指標時，不能盲目的去抄襲或者模仿其他企業(yè)的業(yè)績評價體系，而是應該要注意突出企業(yè)的特點，特別是可以根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特性，開發(fā)出具有行業(yè)特性的平衡計分卡業(yè)績評價體系，以便更好地對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行評價，并對企業(yè)的長期發(fā)展進行積極的指導。
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參考文獻（略）