K 工程項目進度控制研究
第 1 章 緒論
1.1.1 研究背景
1.1.1 研究背景
寬泛地說，項目管理自古至今已經(jīng)存在很久遠(yuǎn)了。從人類開始意識到做一件事情需要多人參與，形成活動，并加以組織，便有了項目。在組織管理的過程中逐漸產(chǎn)生了項目管理的雛形。隨著人類文明的發(fā)展，科技的進步，世界各國對項目管理的認(rèn)識也越加深刻，對項目管理的研究也愈加系統(tǒng)和科學(xué)了。由此，近現(xiàn)代項目管理科學(xué)也相應(yīng)地在西方發(fā)達國家誕生了。并在 20 世紀(jì)中期第二次世界大戰(zhàn)的軍事領(lǐng)域中得到廣泛應(yīng)用。隨著二戰(zhàn)的結(jié)束，20 世紀(jì) 60 年代美國的阿波羅登月項目的重大成功，項目管理又逐漸的從軍事領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到民用領(lǐng)域當(dāng)中。因為在實踐中人們更加充分地認(rèn)識到，人類的任何活動都是以項目的形式進行的，都具有各自的特殊性，而對待特殊任務(wù)應(yīng)該采取特殊的管理方法，才會有的放矢，大幅提高產(chǎn)品的質(zhì)量，降低成本，增強其時效性。假如利用這種科學(xué)的思想管理理念必將會對各個領(lǐng)域、行業(yè)都會產(chǎn)生巨大的影響，為社會帶來更大的價值。
項目管理是個綜合性的管理學(xué)科，在項目管理中，含有項目質(zhì)量、項目成本和項目進度三個方面。它是對項目的質(zhì)量、成本、進度三個方面全方位進行科學(xué)系統(tǒng)的管理。其中在進度管理方面，首先管理方要對整個項目了解的非常透徹，然后再利用項目管理的方法和理論對項目編制出最科學(xué)、最適合的進度計劃。項目進度計劃在項目的進行中，幾乎不可能是一成不變的，因為在項目實施的過程中，無論是主觀還是客觀，內(nèi)在因素還是外在因素對原先項目計劃的實施都是會產(chǎn)生影響的，那么項目進度計劃就必然會產(chǎn)生變化，若對產(chǎn)生的變化不加以理睬，那么項目是無法按預(yù)期完成的。所以我們要及時甚至提前發(fā)現(xiàn)偏差，采取合理的方法和手段來進行調(diào)整，那么如何進行調(diào)節(jié)與控制，才能使項目按照預(yù)定的目標(biāo)完成，這是本文所研究的重點。
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1.2.1 項目控制在國外研究現(xiàn)狀
早在第一次世界大戰(zhàn)期間，美國的 H.Gant 在兵工廠的生產(chǎn)中就創(chuàng)建了橫道圖來安排施工組織當(dāng)中進度計劃的編制1。橫道圖的創(chuàng)建是非常偉大的，它具有簡單、直觀、明了、易被掌握的優(yōu)點，這種最基本的施工組織進度計劃的編制方法一直流傳到今天。但它不是完美無缺的，因為它只能表明靜態(tài)，無法適應(yīng)動態(tài)的變化，更不能反映出工作的主次，也無法反映工作之間的關(guān)聯(lián)，更不能反映工程的關(guān)鍵和全貌。到 20 世紀(jì)中期第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，項目管理的理論被應(yīng)用在軍事領(lǐng)域中。二戰(zhàn)結(jié)束，項目管理又從軍事領(lǐng)域中慢慢發(fā)展應(yīng)用到民事領(lǐng)域中。
隨著科學(xué)技術(shù)生產(chǎn)力的發(fā)展，50 年代由于計算機的誕生，生產(chǎn)計劃管理也發(fā)生了巨大的變革。1956 年，美國 DUPONT 公司和 RAND 公司合作，利用計算機開發(fā)出工程項目的進度計劃，也就是現(xiàn)在的 CPM 關(guān)鍵路徑法2。并把這種方法應(yīng)用到現(xiàn)實的新化工廠的建設(shè)當(dāng)中去，一年中節(jié)約 100 萬美元，效果非常顯著。后來經(jīng)典的評審技術(shù) PERT 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的誕生，應(yīng)用到研制北極星導(dǎo)彈核潛艇工程當(dāng)中，使研究時間大大縮短，由原來 6 年計劃縮短到 4 年。隨后該技術(shù)又再次在阿波羅載人登月計劃中實施，也獲得巨大的成功，從而更奠定了網(wǎng)絡(luò)計劃法的在全球應(yīng)用的地位。后續(xù)在 CPM 法和 PERT 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上，又研制出搭接網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（DLN）、圖形評審技術(shù)（3ERT）、仿真網(wǎng)絡(luò)計劃法、風(fēng)險評審技術(shù)（VERT）等3。目前國外有關(guān)項目管理理論、項目進度管理方面的文獻主要有：
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第 2 章 K 項目進度管理現(xiàn)狀分析
2.1.1 K 工程項目概況
K 項目工程是位于遼陽市太子河?xùn)|，緊鄰太子河公園的一個民用住宅小區(qū)建設(shè)工程。其規(guī)劃占地面積 57462.64 平方米，總建筑面積約 110876.52 平方米。房屋建筑基底全部面積為 16531.68 平方米，建筑密度 28.76%，建筑容積率 193%，綠化率 36%。該住宅小區(qū)樓房為多層住宅，層數(shù) 7 層，并帶有車庫。單體多層地上建筑面積為 7372.46 平方米，高度 20.9 米。建筑等級為三級，設(shè)計使用年限為 50 年，屋面防水等級為三級，使用改性瀝青防水卷材，屋面防水使用年限 10年，抗震設(shè)防烈度為 7 度，建筑耐火等級為 3 級。區(qū)配套工程有業(yè)主會所、幼兒園、便利店、室內(nèi)游泳館等，可以滿足居民日常生活的需求。K 工程由遼陽市 A 房地產(chǎn)開發(fā)公司開發(fā)建設(shè)，由遼陽市 B 建筑設(shè)計有限公司進行設(shè)計，由遼陽市 C 建筑安裝工程有限公司進行施工建設(shè)，由遼陽市 D 監(jiān)理有限公司負(fù)責(zé)監(jiān)理工作，由遼陽市 E 勘察基礎(chǔ)工程有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)勘察設(shè)計。
2.1.2 K 工程主要建筑概況
K 工程主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)見表 2-1，K 工程建筑概況見表 2-2。
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K 工程實施的是總包再分包的承包方式。遼陽市 C 建筑安裝工程有限公司為總包方，然后再按照合同分包給其所屬各專業(yè)的分公司。由于工程時間緊，工作任務(wù)量大，各施工單位相互協(xié)調(diào)性差，再加上剛開始施工，萬事開頭難，所以建設(shè)的初期與先前制定的關(guān)鍵節(jié)點完成時間出入較大。以下為施工現(xiàn)場第一線的施工數(shù)據(jù)，以它為例，進行分析。K 工程在 2014 年 3 月 15 日開始進場，在 2014 年 5 月 22 日進行進度檢查時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場實際施工完成工作進度與計劃進度出入較大，具體情況見 2-4 計劃與實際工作量進度對比表。
根據(jù)以上數(shù)據(jù)表，非常直觀的可以看出，實際工作量照比預(yù)期工作量每項大約差 20%--30%左右沒有完成，工作效率較低，依照這樣的進度，不加以改進，那么會影響后期工作的完成，直至不能按合同時間交工。
根據(jù)前期完成工程的實際情況，發(fā)現(xiàn) K 項目管理者缺乏現(xiàn)代項目管理的經(jīng)驗，仍然用傳統(tǒng)的管理方法進行管理，憑經(jīng)驗解決實際問題，無科學(xué)性和系統(tǒng)性。主要體現(xiàn)以下幾個問題：
1.工程項目管理部門力量不足、職責(zé)不清。
前期工程項目管理部門成立后，人員的具體分工不是很明確，并且管理人員明顯不足。因為本次工程是多棟樓同時開工，任務(wù)較重。再加上在進行土方工程施工過程中，對水文地質(zhì)條件的惡劣程度估計不足、對工程復(fù)雜性的預(yù)見不夠，導(dǎo)致原先預(yù)計的 68 天工期目標(biāo)無法完成。還有就是對各施工隊伍的管理也不夠科學(xué)，使得材料供應(yīng)設(shè)備供應(yīng)有時不能及時到位，也影響了工期。
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3.1 K 項目目標(biāo)及工作分解.............................................15
3.1.1 項目目標(biāo)......................................................15
第 4 章 K 項目進度計劃控制.........................................23
4.1 K 項目進度動態(tài)循環(huán)控制過程................................... 23
4.2 K 項目動態(tài)監(jiān)測..................................................25
第 5 章 實現(xiàn)進度方案的優(yōu)化措施....................................39
5.1 K 項目組織保證措施.................................................39
5.2 K 項目進度控制的主要資源保障..................................... 40
第 5 章 實現(xiàn)進度方案的優(yōu)化措施
一個工程項目要想按期完成施工任務(wù)，首先要科學(xué)合理的確定工程項目目標(biāo)，再根據(jù)工程項目目標(biāo)完成工程項目進度計劃的編制。工程項目進度計劃，是施工單位調(diào)整安排各項施工工作節(jié)奏的“指揮棒”。有了“指揮棒”項目工程就一定會按指揮順利完成任務(wù)嗎？在現(xiàn)實的項目施工中，在對項目進度控制的同時，我們還要兼顧工程項目的成本、質(zhì)量、安全各目標(biāo)的實現(xiàn)。并且在項目計劃進度實施的過程中，會有很多內(nèi)在、外在因素的影響，如人為因素、物資因素、自然因素、政策因素等。因此為了項目實現(xiàn)預(yù)期的進度管理目標(biāo)，我們要實施動態(tài)監(jiān)管的同時，還要采取更多的保證措施，確保工程目標(biāo)順利完成。
為了保證 K 項目進度目標(biāo)的實現(xiàn)，C 建筑公司建立了進度管理組織體系。體系建立流程如下：成立項目管理部→建立項目管理組織機構(gòu)（詳見圖 5-1）→建立進度保證組（成員詳見表 5-1）→明確組織機構(gòu)成員→健全管理部成員的崗位職責(zé)。以工程進度計劃為控制目標(biāo)，并與每個施工階段的負(fù)責(zé)人簽訂工期控制表，讓每個階段施工人員都明確自己的責(zé)任、義務(wù)與權(quán)力，并充分調(diào)動每個人的工作積極性，以及保證各方溝通暢通，確保工作有條不紊按照工程進度有序進行。
每個單位施工隊，必須每天做好施工日志的填報，，填報主要內(nèi)容包括：施工部位、每日進出材料、設(shè)備使用情況、勞動力的調(diào)配、施工進度情況。把各施工隊的填報表進行匯總，形成信息資料庫，每周都要進行匯總，這樣做到“信息溝通反饋不過周，進度問題早發(fā)現(xiàn)”。做到每周三監(jiān)理主持例會，要求甲、乙雙方主要管理人員參加，主要針對有關(guān)每周施工進度管理問題的分析與解決，以及對下周進度的安排。做到每月召開一次四方會，對月進度執(zhí)行情況作總結(jié)，找出問題的所在，提出有效的解決方法，明確下個月進度目標(biāo)與安排。
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結(jié) 論
1.建筑工程項目是個長期、龐大的群體性項目。人員素質(zhì)不一，管理難度極大，建立健全管理組織機構(gòu)是順利完成工程施工任務(wù)的先決條件，要明確崗位職責(zé)，嚴(yán)格制定賞罰制度，人員的管理是進度管理的基礎(chǔ)。
2.編制施工進度計劃不能只憑主觀意識，一定要結(jié)合工程的特點、施工的目標(biāo)、現(xiàn)場的施工條件、以及施工單位的綜合實力，編制出最適合的施工進度計劃。
3.施工現(xiàn)場管理非常復(fù)雜，想完全按著進度計劃進行施工實屬不易，難免會出現(xiàn)偏差，那么 S 曲線比較法、掙值分析法都是計算分析進度偏差的先進方法，我們可以同時采用，進行比對分析，避免片面性。
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參考文獻（略）
本文編號：369984
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