第 1 章 引言

1.1 選題背景

電力行業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)行業(yè)，是保證國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的基本保障，目前，錢球能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的推進，我國電力體制持續(xù)深化改革，激烈的電力市場化競爭對供電企業(yè)的績效管理提出了更高的挑戰(zhàn)與要求。

在績效管理模式方面，我國的大型供電企業(yè)一直以來都在孜孜不倦的探索著，可以分為以下幾個時期：一是政企不分時期，時期績效管理關(guān)注點主要是生產(chǎn)與安全；二是廠網(wǎng)分離改革前，該時期績效管理逐步開始引入財務(wù)效益和行業(yè)領(lǐng)先地位因素；三是電力市場化改革初期，該時期績效管理的關(guān)注點是具有法人資本評價性質(zhì)的管理模式。這種轉(zhuǎn)變在一定程度上能夠為企業(yè)帶來成本效益，提高盈利水平，但并不能夠?qū)⒖冃Э己说幕竟δ艿靡猿浞职l(fā)揮出來。大型供電企業(yè)面臨著眾多復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，績效管理普遍存在著考核難量化、過程考核難實施、缺乏橫向可比性、績效經(jīng)理人主體作用發(fā)揮欠佳、績效文化形成尚需要時間、績效溝通輔導(dǎo)有待進一步加強等問題。目前，績效考核仍然存在重視考核結(jié)果，，忽視考核過程的情況，績效考核體系有待進一步完善，考核細則有待進一步具體，績效指標過于籠統(tǒng)，缺乏重點，監(jiān)督機制尚未健全等問題，利于電力公司的長期利益。因此，電網(wǎng)企業(yè)必須根據(jù)自身所處的外部環(huán)境和內(nèi)部的特征，充分考慮外部環(huán)境的機會與威脅和內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，設(shè)計和開發(fā)一套自己的績效管理系統(tǒng)。

目前，平衡計分卡績效管理方法已被廣泛采用。一方面，平衡計分卡方法保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標，另一方面，該方法新增加了客戶指標、內(nèi)部流程指標、學(xué)習(xí)與成長指標，財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，達到全方位考核企業(yè)績效的目的。其中，財務(wù)指標主要指對企業(yè)長遠利益產(chǎn)生重大影響的指標、對企業(yè)經(jīng)營活動進行考核的指標；客戶指標主要指與企業(yè)利益相關(guān)的，包括客戶、合作伙伴、政府機構(gòu)等在內(nèi)的利益相關(guān)方的評價指標；學(xué)習(xí)成長指標主要指能夠促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的指標。

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1.2 研究意義

（1）理論意義

績效管理作為一個循環(huán)管理系統(tǒng)，績效提高了公司員工管理水平與質(zhì)效，企業(yè)績效經(jīng)常被視為最重要的因變量，是檢驗企業(yè)各種管理理論是否有效的重要標準。因此，探索出一套科學(xué)、合理、可操作性強的員工績效管理模式對于提高公司的整體績效具有重要意義。

本文通過對績效管理的文獻進行回顧，對其脈絡(luò)進行梳理。通過全面落實總部全員績效管理工作部署，以“五位一體”深化應(yīng)用為主線，針對管理機關(guān)考核難量化、過程考核難實施、缺乏橫向可比性、績效經(jīng)理人主體作用發(fā)揮欠佳等難點問題，展專門研究，運用平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標、目標管理等績效管理理論與方法進行積極探索實踐。通過優(yōu)化財務(wù)指標體系及非財務(wù)指標體系（包括客戶指標體系、內(nèi)部流程指標體系、學(xué)習(xí)和成長指標體系），使四個指標體系在邏輯上緊密相承，因果關(guān)系清晰，實現(xiàn)內(nèi)外部衡量維度、成果與動機維度、定量與定性衡量間的平衡，以及短期目標和長期目標之間的平衡，幫助企業(yè)改善內(nèi)部流程狀況，提高整體效益。

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第 2 章 理論基礎(chǔ) 

2.1 績效管理基本理論

2.1.1 績效

“績效”一詞源于管理學(xué)，是指組織期望的結(jié)果，含個人績效和組織績效，是組織在經(jīng)營管理中為實現(xiàn)發(fā)展目標而在公司各級各類人員中所進行的有效輸出。

從字面上進行分解，績效就是績與效的組合。

績指業(yè)績，體現(xiàn)的是組織的運行目，包括兩部分內(nèi)容：目標管理和職責(zé)要求。目標管理是指為了使組織按照預(yù)期的方向發(fā)展，實現(xiàn)目標或者超額完成目標，采取的一些管理方式，比如給員工發(fā)放獎金、效益工資等。職責(zé)要求是組織對所設(shè)崗位提出的工作要求和規(guī)定，包括其所負責(zé)的工作范圍和承擔(dān)的工作任務(wù)，以及在崗位上所需承擔(dān)的責(zé)任。

效指效率、效果、方式和方法。效所代表的是一種行為，體現(xiàn)出一個組織的管理成熟度目標，包括兩部分內(nèi)容：紀律和品行。紀律主要體現(xiàn)組織層面的內(nèi)涵，指組織的規(guī)章制度、規(guī)范等。品行則是指組織中個人的行為表現(xiàn)，包括個人的職業(yè)道德和品行。

因此，績效是一定時期內(nèi)對應(yīng)職位的可評價的工作行為、工作方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。在一個組織中，員工的績效具體可以表現(xiàn)為所完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為組織所作出的其他貢獻等內(nèi)容。

績效在公司施行過程中表現(xiàn)出多因性、多維性和動態(tài)性，也就是說，個人的績效優(yōu)劣受到多方因素影響，需要從多個角度去分析衡量，績效結(jié)果并非一成不變，而是可以不斷變化的。 

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2.2 績效管理方法的相關(guān)理論

2.2.1 目標管理理論

目標管理理論（MBO）是美國管理學(xué)專家德魯克在 1954 年提出，他在《管理的實踐》中指出：目標管理和自我控制的主張。主張企業(yè)發(fā)展的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為可量化的指標。目標管理法概括來說，就是使組織的管理者和員工都參與到組織各項目標的制定中來，就組織目標達成一致，并在實現(xiàn)目標的過程中實行“自我控制”的一種管理方法。目標管理法以實際產(chǎn)出結(jié)果為衡量對象，對員工的勞動成果進行考評并決定獎懲，因此屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考核方法之一。 

目標管理主要是通過管理者與員工之間的雙向溝通互動，將組織目標一級一級分解為具體的個人績效目標，通過目標實現(xiàn)過程中的自我控制，對員工進行激勵。目標管理的評價標準直接體現(xiàn)員工的工作內(nèi)容和完成度，便于評價及輔導(dǎo)。由于員工在目標制定和分解的過程是員工親自參與的，因此，極大提高了員工的積極性，提高了崗位責(zé)任心。

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第 3 章 國網(wǎng)天津市電力公司績效管理現(xiàn)狀與問題分析.................... 16

3.1 公司概況................. 16

3.2 公司績效管理現(xiàn)狀................... 17

第 4 章 國網(wǎng)天津市電力公司績效管理體系優(yōu)化方案............. 23

4.1 績效管理體系優(yōu)化的目標、原則............. 23

4.1.1 績效管理體系優(yōu)化的目標 ........... 23

第 5 章 國網(wǎng)天津市電力公司績效管理體系優(yōu)化保障措施.................. 38

5.1 加強培訓(xùn)與宣貫，升績效管理認知.............. 38

5.2 創(chuàng)新實施月度考核，立問題改進機制 ............ 38

第 5 章 國網(wǎng)天津市電力公司績效管理體系優(yōu)化保障措施

5.1 加強培訓(xùn)與宣貫，升績效管理認知

加強全體員工績效管理理念和政策的宣傳培訓(xùn)，營造良好的績效文化氛圍。由于許多管理者和員工對于自身的崗位職責(zé)和工作要求沒有全面而深入的認識，因此對績效管理中的目標制定和指標設(shè)定都沒有徹底的理解。因此，公司內(nèi)部進行專業(yè)的績效管理培訓(xùn)，不僅能夠提高管理者的績效管理水平，也能夠在很大程度上提高員工對績效管理的正確認知和理解。

首先建立崗位素質(zhì)模型，編制崗位工作手冊，明確了各崗位的工作要求和標準，將崗位手冊落實到每個崗位，指導(dǎo)員工提升工作能力，改善績效。其次，召開績效管理培訓(xùn)課堂和講座，做好內(nèi)部宣傳工作，促進各級管理者和員工把績效管理制度的內(nèi)容學(xué)習(xí)透徹，深刻理解績效目標的制定和指標的設(shè)定原則，理解績效管理的各個環(huán)節(jié)和方式方法，加深專業(yè)理解認知。并通過有針對性的培訓(xùn)，發(fā)揮績效經(jīng)理人的主體作用，在績效管理過程中與員工建立起通暢的溝通、反饋、輔導(dǎo)渠道，現(xiàn)員工績效的改進提升。

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第 6 章 結(jié)論與展望

隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，實行全員績效管理已經(jīng)成為各級政府部門、工商界、學(xué)術(shù)界廣泛關(guān)注的問題，并陸續(xù)開展了較多的研究。本文通過對國內(nèi)外績效管理理論的收集和歸納，為系統(tǒng)闡述企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化提供了理論依據(jù)。運用統(tǒng)計分析法、文獻研究法、對比分析法等，結(jié)合先進績效管理理論，全面分析天津市電力公司績效管理的實施現(xiàn)狀，了解存在的問題。并結(jié)合天津市電力公司實際和“五位一體”管理理念，提出公司績效管理體系優(yōu)化方案，明確優(yōu)化目標與原則，展開對績效管理全過程的實證研究，健全人力資源、績效考核、培訓(xùn)等保障機制，促進公司員工綜合素質(zhì)提升，助推公司實現(xiàn)“兩個排頭兵”發(fā)展目標。本文研究結(jié)論主要有：

（1）在績效管理中，充分分運用“五位一體”管理理念，對流程展開績效管理，通過規(guī)范層級職責(zé)，明確關(guān)鍵任務(wù)與核心指標，逐級優(yōu)化績效合約，將流程績效指標融入管理類員工目標任務(wù)制和一線員工工作積分制項目，有助于全面提升業(yè)務(wù)執(zhí)行與績效考核的契合度，提升業(yè)務(wù)執(zhí)行與職責(zé)、流程、制度標準一致性。

（2）績效管理體系貫穿績效計劃制定—績效評價實施—績效結(jié)果應(yīng)用—績效溝通反饋—績效體系持續(xù)改進 5 大環(huán)節(jié)，形成閉環(huán)改進提升的管理體系。

（3）管理機關(guān)考核采取目標任務(wù)制，包含目標任務(wù)指標和綜合評價兩部分，分別占比 80%、20%。依據(jù)關(guān)鍵和重要程度，可將目標任務(wù)指標中的關(guān)鍵業(yè)績指標和重點工作任務(wù)指標劃分為“單位級”、“部門級”、“日常工作級”三個等級，作為各部門、崗位制定績效合約的依據(jù)；重點工作任務(wù)的評價可以從工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作期限三個維度進行評價；優(yōu)化綜合指標評價標準，通過采用目標比較法、標桿比較法等方法，綜合考慮歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)基準、公司目標值和員工可提升空間等因素，確定指標下一考核周期指標目標值。

參考文獻（略）