某住宅開發(fā)項目質(zhì)量管理研究
第 1 章 緒論
改革開放以來，我國采用和引進發(fā)達國家的質(zhì)量管理體系，同時探索適合自身發(fā)展的路線，并設立了“全國質(zhì)量管理獎”以激勵企業(yè)的管理活動，例如：建筑工程的“魯班獎”。但現(xiàn)行企業(yè)在實施質(zhì)量管理體系認證過程中，也逐步暴露出一些問題，如某些企業(yè)一旦通過了質(zhì)量管理體系認證，就認為萬事大吉了，逐漸放松甚至缺乏必要的監(jiān)督管理，企業(yè)內(nèi)部審核質(zhì)量體系亦不健全，甚至是沒有。在工程項目質(zhì)量管理上也存在諸多的問題，例如：市場管理混亂，超出自身施工能力承包施工，將施工工程進行轉包，招標中惡意競價等；材料質(zhì)量魚目混珠，以次充好，假冒偽劣橫行，“山寨”版讓你目不暇接；實際施工的技術工人素質(zhì)普遍偏低，缺少優(yōu)良的技工，多是農(nóng)民工沖在第一線，“扔了鋤頭，拿起斧頭”，難言質(zhì)量過關；工程質(zhì)量監(jiān)督能力嚴重不足，監(jiān)理制度在現(xiàn)有市場環(huán)境下受到制約，監(jiān)理人員素質(zhì)有待提高等。諸多的問題是需要在現(xiàn)行的條件下給予解決的。
X 房地產(chǎn)開發(fā)公司與國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)相比，已經(jīng)是相當成熟的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，該企業(yè)有著豐富的開發(fā)經(jīng)驗，優(yōu)秀的客服和物業(yè)管理經(jīng)驗，但在異地開發(fā)建設某住宅一期工程時，卻發(fā)生了許多的質(zhì)量問題，引起了很多的業(yè)主投訴并發(fā)生了投訴賠償，給公司造成了經(jīng)濟上的損失和商譽的信任度下降，因此解決現(xiàn)有的質(zhì)量問題，提高開發(fā)項目的質(zhì)量管理，提高競爭力，減少投訴，回避不必要的索賠，進而提高產(chǎn)品競爭力和維護公司的口碑，獲得更好的市場認可已成為項目管理者的目標。
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人們對質(zhì)量要求的提高促使工程質(zhì)量管理的飛速發(fā)展，政府主管部門基本退出了任務式工程管控，實行監(jiān)理制度，制訂了相應的法律法規(guī)、操作規(guī)范、驗收標準。住宅開發(fā)模式發(fā)展為：開發(fā)商（建筑投資方）向政府買地，負責住宅銷售和開發(fā)建設，監(jiān)理單位負責工程各方面的監(jiān)督管理，各施工單位負責工程施工建設及質(zhì)保維修，各參見單位分別承擔應有的責任，其中，在工程交工時，開發(fā)商（建筑投資方）需要為工程完工后出現(xiàn)的質(zhì)量問題組織協(xié)調(diào)，嚴重的負責賠償損失等，監(jiān)理單位實行監(jiān)督管理，各參建單位按“誰設計誰負責，誰施工誰負責”的原則承擔責任，優(yōu)良的工程質(zhì)量成為企業(yè)生存的基石，提高工程的質(zhì)量，滿足人民對房屋質(zhì)量的需求，贏得市場的認可，成為企業(yè)的研究課題之一。
在國外，多數(shù)國家建設主管部門負責制定法規(guī)，監(jiān)督管理，政府重視各行業(yè)協(xié)會，由協(xié)會負責對專業(yè)人才的管理。國外建筑行業(yè)質(zhì)量監(jiān)督管理通常是先制定相關的法律法規(guī)，建立施工許可證制度，建筑工程承包商的準入制度，施工過程中檢測制度，供貨商準入制度，工程竣工達標認證制度及審核制度，審核合格后頒發(fā)使用許可證等基本管理制度，然后按照法規(guī)制度進行監(jiān)督管理。建設項目質(zhì)量監(jiān)督的實施中，有些發(fā)達國家和地區(qū)按照“誰設計誰負責，誰施工誰負責”的原則進行工程質(zhì)量控制，業(yè)主普遍委托工程咨詢(監(jiān)理)公司進行工程質(zhì)量的監(jiān)督、評價和管控。有時候，業(yè)主方委托在建筑工程招標競爭過程中失利的一方作為工程的監(jiān)理單位，這種方法會對工程質(zhì)量管理有很好的管控作用。
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第 2 章 相關理論及方法
2.1.1 ABC 管理法的定義及特點
ABC 管理法是以某一具體事物為研究對象，通過對這一事物出現(xiàn)的研究數(shù)據(jù)的數(shù)量分析，按重要性和比重大小的順序排列，并根據(jù)一定的比重或累計比重標準，將其分為 A 類、B 類、C 類，A 類是重點管理事項，B 類是次重點管理事項，C 類是一般管理事項。ABC 管理法被廣泛應用在物資管理、質(zhì)量管理、成本管理、資金管理等細分管理領域。它的特點是能夠優(yōu)先分配主要力量，按問題嚴重程度分級進行管理，主抓重點，兼顧一般，用最少的人財物實現(xiàn)最佳的管理目標。
2.1.2 ABC 管理法對質(zhì)量改進的程序
ABC 管理法結合項目質(zhì)量管理實際情況應用于質(zhì)量管理的一般程序為：設定實施的目標、范圍，組成實施小組 收集數(shù)據(jù)， 統(tǒng)計匯總和整理 進行分類，編制 ABC 分析表 根據(jù)分類，確定分類管理方式，并組織實施。操作的具體程序如下：
第一，設定實施的目標、范圍，組成實施小組
必須目標明確，確定具體的實施范圍，為實施目標組建實施小組，小組成員根據(jù)具體情況確定，要保證達到目標的無障礙，可以實施。
第二，收集數(shù)據(jù)， 統(tǒng)計匯總和整理
按照實施范圍，收集出現(xiàn)的質(zhì)量問題，統(tǒng)計匯總和整理。
第三，進行分類，編制 ABC 分析表
進行分類，按照 ABC 層次法的定義及特點編制 ABC 分析表。
第四，根據(jù)分類，確定分類管理方式，并組織實施
針對反映的問題采取行動，按照 ABC 分析法的重要程度確定合適的管理方式，并根據(jù)確定的管理實施方式組織實施。
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2.2.1 PDCA 質(zhì)量管理法的定義和特點
PDCA 質(zhì)量管理法又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學中的一個通用模型。PDCA 即計劃執(zhí)行 檢查 總結，是全面質(zhì)量管理應遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動是制定質(zhì)量計劃，組織質(zhì)量計劃實施的過程。全面質(zhì)量管理活動按照PDCA 循環(huán)，能夠反映質(zhì)量管理活動的規(guī)律，是質(zhì)量保證體系運轉的基本方式。
PDCA 質(zhì)量管理最大的特點是四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)結束，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。
X 房地產(chǎn)開發(fā)公司成立于 20 世紀 90 年代，公司自成立以來業(yè)務范圍不斷擴展，目前公司業(yè)務包括房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務。公司早期聚焦在北上廣深四大一線城市進行開發(fā)，隨著市場的不斷發(fā)展，逐漸進軍一線其他城市，二三線城市開發(fā)。在開發(fā)本文所提項目時，該公司已經(jīng)在近 40 個城市同時進行開發(fā)，共計開發(fā)項目 90 多個，X 房地產(chǎn)開發(fā)公司已經(jīng)是一家大型集團企業(yè)，集團分為地產(chǎn)公司和物業(yè)公司，地產(chǎn)公司實行大部制，組織結構包括董事會，總經(jīng)辦，銷售部，工程部，前期部，設計部，采購部，客服部等。地產(chǎn)公司總部管理（區(qū)別于資質(zhì)使用）規(guī)定：在一座城市開發(fā)總量小于 50 萬平方米且單一地塊的，在該城市設立項目部，項目部部門設置可參照集團總部，根據(jù)實際情況可一部多職，保證與總部對接業(yè)務；在一座城市開發(fā)總量大于或等于 50 萬平方米，2 個或以上地塊的，根據(jù)實際情況設立子公司或分公司，部門設置參照集團總部。
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3.1 某住宅開發(fā)項目現(xiàn)場質(zhì)量管理現(xiàn)狀.................................. 11
3.1.1 工程管理組織機構 ............................................. 11
第 4 章 某住宅開發(fā)項目現(xiàn)場質(zhì)量管理改進主要方法的應用......... 16
4.1 ABC 管理法對某住宅開發(fā)項目質(zhì)量管理的應用..................... 16
4.1.1 實施目標、范圍及小組 ....................................... 16
第 5 章 項目質(zhì)量管理改進效果.................................... 30
第 5 章 項目質(zhì)量管理改進效果
經(jīng)過這次集團公司總部調(diào)整，各子公司（分公司、項目）做出了相應的調(diào)整，將招標中原來的工程議價全權由施工單位施工，修改為對工程質(zhì)量有重大影響的大批量原材料進行甲供或甲限，而甲供或甲限材料實行戰(zhàn)略采購，保證工程材料的可靠性，這些原材料按照供貨量的大小分別由總部和下屬單位分級管理，強化了項目的質(zhì)量管理水平，對監(jiān)理單位進行了相關人員的更換，對于不認真履行工作職責和能力不足以勝任崗位的進行了調(diào)整，各參建單位的不合格的管理人員，不能夠滿足施工需要的施工隊伍堅決更換清場，保證工程管理隊伍和作業(yè)隊伍的能力滿足工程需求。根據(jù)集團總部要求，項目部花費了大量的人力和物力對一期質(zhì)量問題進行維修，將這些質(zhì)量問題全部維修完成，讓業(yè)主看到了良心企業(yè)的表現(xiàn)，使客服和物業(yè)有了良好的口碑，為后期的管理和銷售打下了堅實的基礎，同時，通過這次事件的教訓，集團總部設置了質(zhì)量維修率一項考核指標，對客服和物業(yè)公司進行深度考核。
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結 論
經(jīng)過這次質(zhì)量改進行動，項目部的真抓實干，客服和物業(yè)的貼心服務的形象深深的進入了業(yè)主的心中，獲得了業(yè)主良好的口碑，在經(jīng)過最初的風波之后，在項目部開發(fā)的這片城市區(qū)域內(nèi)，該樓盤被業(yè)主大力稱贊的四件事：小區(qū)規(guī)劃好，工程質(zhì)量好，客服態(tài)度好，物業(yè)管理好。質(zhì)量的改進，得到了業(yè)主的擁護，樓盤的再次售賣，幾乎都是業(yè)主的推薦客戶，同時，整個樓盤成為了該區(qū)域的風向盤，受到了政府各級部門的好評，提高了企業(yè)的知名度，也使企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟效益。
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參考文獻（略）
本文編號：239518
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