某住宅開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研究
第 1 章 緒論
改革開放以來，我國采用和引進(jìn)發(fā)達(dá)國家的質(zhì)量管理體系，同時探索適合自身發(fā)展的路線，并設(shè)立了“全國質(zhì)量管理獎”以激勵企業(yè)的管理活動，例如：建筑工程的“魯班獎”。但現(xiàn)行企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量管理體系認(rèn)證過程中，也逐步暴露出一些問題，如某些企業(yè)一旦通過了質(zhì)量管理體系認(rèn)證，就認(rèn)為萬事大吉了，逐漸放松甚至缺乏必要的監(jiān)督管理，企業(yè)內(nèi)部審核質(zhì)量體系亦不健全，甚至是沒有。在工程項(xiàng)目質(zhì)量管理上也存在諸多的問題，例如：市場管理混亂，超出自身施工能力承包施工，將施工工程進(jìn)行轉(zhuǎn)包，招標(biāo)中惡意競價等；材料質(zhì)量魚目混珠，以次充好，假冒偽劣橫行，“山寨”版讓你目不暇接；實(shí)際施工的技術(shù)工人素質(zhì)普遍偏低，缺少優(yōu)良的技工，多是農(nóng)民工沖在第一線，“扔了鋤頭，拿起斧頭”，難言質(zhì)量過關(guān)；工程質(zhì)量監(jiān)督能力嚴(yán)重不足，監(jiān)理制度在現(xiàn)有市場環(huán)境下受到制約，監(jiān)理人員素質(zhì)有待提高等。諸多的問題是需要在現(xiàn)行的條件下給予解決的。
X 房地產(chǎn)開發(fā)公司與國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)相比，已經(jīng)是相當(dāng)成熟的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，該企業(yè)有著豐富的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀的客服和物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，但在異地開發(fā)建設(shè)某住宅一期工程時，卻發(fā)生了許多的質(zhì)量問題，引起了很多的業(yè)主投訴并發(fā)生了投訴賠償，給公司造成了經(jīng)濟(jì)上的損失和商譽(yù)的信任度下降，因此解決現(xiàn)有的質(zhì)量問題，提高開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理，提高競爭力，減少投訴，回避不必要的索賠，進(jìn)而提高產(chǎn)品競爭力和維護(hù)公司的口碑，獲得更好的市場認(rèn)可已成為項(xiàng)目管理者的目標(biāo)。
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人們對質(zhì)量要求的提高促使工程質(zhì)量管理的飛速發(fā)展，政府主管部門基本退出了任務(wù)式工程管控，實(shí)行監(jiān)理制度，制訂了相應(yīng)的法律法規(guī)、操作規(guī)范、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。住宅開發(fā)模式發(fā)展為：開發(fā)商（建筑投資方）向政府買地，負(fù)責(zé)住宅銷售和開發(fā)建設(shè)，監(jiān)理單位負(fù)責(zé)工程各方面的監(jiān)督管理，各施工單位負(fù)責(zé)工程施工建設(shè)及質(zhì)保維修，各參見單位分別承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，其中，在工程交工時，開發(fā)商（建筑投資方）需要為工程完工后出現(xiàn)的質(zhì)量問題組織協(xié)調(diào)，嚴(yán)重的負(fù)責(zé)賠償損失等，監(jiān)理單位實(shí)行監(jiān)督管理，各參建單位按“誰設(shè)計(jì)誰負(fù)責(zé)，誰施工誰負(fù)責(zé)”的原則承擔(dān)責(zé)任，優(yōu)良的工程質(zhì)量成為企業(yè)生存的基石，提高工程的質(zhì)量，滿足人民對房屋質(zhì)量的需求，贏得市場的認(rèn)可，成為企業(yè)的研究課題之一。
在國外，多數(shù)國家建設(shè)主管部門負(fù)責(zé)制定法規(guī)，監(jiān)督管理，政府重視各行業(yè)協(xié)會，由協(xié)會負(fù)責(zé)對專業(yè)人才的管理。國外建筑行業(yè)質(zhì)量監(jiān)督管理通常是先制定相關(guān)的法律法規(guī)，建立施工許可證制度，建筑工程承包商的準(zhǔn)入制度，施工過程中檢測制度，供貨商準(zhǔn)入制度，工程竣工達(dá)標(biāo)認(rèn)證制度及審核制度，審核合格后頒發(fā)使用許可證等基本管理制度，然后按照法規(guī)制度進(jìn)行監(jiān)督管理。建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督的實(shí)施中，有些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)按照“誰設(shè)計(jì)誰負(fù)責(zé)，誰施工誰負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行工程質(zhì)量控制，業(yè)主普遍委托工程咨詢(監(jiān)理)公司進(jìn)行工程質(zhì)量的監(jiān)督、評價和管控。有時候，業(yè)主方委托在建筑工程招標(biāo)競爭過程中失利的一方作為工程的監(jiān)理單位，這種方法會對工程質(zhì)量管理有很好的管控作用。
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第 2 章 相關(guān)理論及方法
2.1.1 ABC 管理法的定義及特點(diǎn)
ABC 管理法是以某一具體事物為研究對象，通過對這一事物出現(xiàn)的研究數(shù)據(jù)的數(shù)量分析，按重要性和比重大小的順序排列，并根據(jù)一定的比重或累計(jì)比重標(biāo)準(zhǔn)，將其分為 A 類、B 類、C 類，A 類是重點(diǎn)管理事項(xiàng)，B 類是次重點(diǎn)管理事項(xiàng)，C 類是一般管理事項(xiàng)。ABC 管理法被廣泛應(yīng)用在物資管理、質(zhì)量管理、成本管理、資金管理等細(xì)分管理領(lǐng)域。它的特點(diǎn)是能夠優(yōu)先分配主要力量，按問題嚴(yán)重程度分級進(jìn)行管理，主抓重點(diǎn)，兼顧一般，用最少的人財(cái)物實(shí)現(xiàn)最佳的管理目標(biāo)。
2.1.2 ABC 管理法對質(zhì)量改進(jìn)的程序
ABC 管理法結(jié)合項(xiàng)目質(zhì)量管理實(shí)際情況應(yīng)用于質(zhì)量管理的一般程序?yàn)椋涸O(shè)定實(shí)施的目標(biāo)、范圍，組成實(shí)施小組 收集數(shù)據(jù)， 統(tǒng)計(jì)匯總和整理 進(jìn)行分類，編制 ABC 分析表 根據(jù)分類，確定分類管理方式，并組織實(shí)施。操作的具體程序如下：
第一，設(shè)定實(shí)施的目標(biāo)、范圍，組成實(shí)施小組
必須目標(biāo)明確，確定具體的實(shí)施范圍，為實(shí)施目標(biāo)組建實(shí)施小組，小組成員根據(jù)具體情況確定，要保證達(dá)到目標(biāo)的無障礙，可以實(shí)施。
第二，收集數(shù)據(jù)， 統(tǒng)計(jì)匯總和整理
按照實(shí)施范圍，收集出現(xiàn)的質(zhì)量問題，統(tǒng)計(jì)匯總和整理。
第三，進(jìn)行分類，編制 ABC 分析表
進(jìn)行分類，按照 ABC 層次法的定義及特點(diǎn)編制 ABC 分析表。
第四，根據(jù)分類，確定分類管理方式，并組織實(shí)施
針對反映的問題采取行動，按照 ABC 分析法的重要程度確定合適的管理方式，并根據(jù)確定的管理實(shí)施方式組織實(shí)施。
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2.2.1 PDCA 質(zhì)量管理法的定義和特點(diǎn)
PDCA 質(zhì)量管理法又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型。PDCA 即計(jì)劃執(zhí)行 檢查 總結(jié)，是全面質(zhì)量管理應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動是制定質(zhì)量計(jì)劃，組織質(zhì)量計(jì)劃實(shí)施的過程。全面質(zhì)量管理活動按照PDCA 循環(huán)，能夠反映質(zhì)量管理活動的規(guī)律，是質(zhì)量保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方式。
PDCA 質(zhì)量管理最大的特點(diǎn)是四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個循環(huán)結(jié)束，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。
X 房地產(chǎn)開發(fā)公司成立于 20 世紀(jì) 90 年代，公司自成立以來業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)展，目前公司業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務(wù)。公司早期聚焦在北上廣深四大一線城市進(jìn)行開發(fā)，隨著市場的不斷發(fā)展，逐漸進(jìn)軍一線其他城市，二三線城市開發(fā)。在開發(fā)本文所提項(xiàng)目時，該公司已經(jīng)在近 40 個城市同時進(jìn)行開發(fā)，共計(jì)開發(fā)項(xiàng)目 90 多個，X 房地產(chǎn)開發(fā)公司已經(jīng)是一家大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)分為地產(chǎn)公司和物業(yè)公司，地產(chǎn)公司實(shí)行大部制，組織結(jié)構(gòu)包括董事會，總經(jīng)辦，銷售部，工程部，前期部，設(shè)計(jì)部，采購部，客服部等。地產(chǎn)公司總部管理（區(qū)別于資質(zhì)使用）規(guī)定：在一座城市開發(fā)總量小于 50 萬平方米且單一地塊的，在該城市設(shè)立項(xiàng)目部，項(xiàng)目部部門設(shè)置可參照集團(tuán)總部，根據(jù)實(shí)際情況可一部多職，保證與總部對接業(yè)務(wù)；在一座城市開發(fā)總量大于或等于 50 萬平方米，2 個或以上地塊的，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)立子公司或分公司，部門設(shè)置參照集團(tuán)總部。
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3.1 某住宅開發(fā)項(xiàng)目現(xiàn)場質(zhì)量管理現(xiàn)狀.................................. 11
3.1.1 工程管理組織機(jī)構(gòu) ............................................. 11
第 4 章 某住宅開發(fā)項(xiàng)目現(xiàn)場質(zhì)量管理改進(jìn)主要方法的應(yīng)用......... 16
4.1 ABC 管理法對某住宅開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理的應(yīng)用..................... 16
4.1.1 實(shí)施目標(biāo)、范圍及小組 ....................................... 16
第 5 章 項(xiàng)目質(zhì)量管理改進(jìn)效果.................................... 30
第 5 章 項(xiàng)目質(zhì)量管理改進(jìn)效果
經(jīng)過這次集團(tuán)公司總部調(diào)整，各子公司（分公司、項(xiàng)目）做出了相應(yīng)的調(diào)整，將招標(biāo)中原來的工程議價全權(quán)由施工單位施工，修改為對工程質(zhì)量有重大影響的大批量原材料進(jìn)行甲供或甲限，而甲供或甲限材料實(shí)行戰(zhàn)略采購，保證工程材料的可靠性，這些原材料按照供貨量的大小分別由總部和下屬單位分級管理，強(qiáng)化了項(xiàng)目的質(zhì)量管理水平，對監(jiān)理單位進(jìn)行了相關(guān)人員的更換，對于不認(rèn)真履行工作職責(zé)和能力不足以勝任崗位的進(jìn)行了調(diào)整，各參建單位的不合格的管理人員，不能夠滿足施工需要的施工隊(duì)伍堅(jiān)決更換清場，保證工程管理隊(duì)伍和作業(yè)隊(duì)伍的能力滿足工程需求。根據(jù)集團(tuán)總部要求，項(xiàng)目部花費(fèi)了大量的人力和物力對一期質(zhì)量問題進(jìn)行維修，將這些質(zhì)量問題全部維修完成，讓業(yè)主看到了良心企業(yè)的表現(xiàn)，使客服和物業(yè)有了良好的口碑，為后期的管理和銷售打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，同時，通過這次事件的教訓(xùn)，集團(tuán)總部設(shè)置了質(zhì)量維修率一項(xiàng)考核指標(biāo)，對客服和物業(yè)公司進(jìn)行深度考核。
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結(jié) 論
經(jīng)過這次質(zhì)量改進(jìn)行動，項(xiàng)目部的真抓實(shí)干，客服和物業(yè)的貼心服務(wù)的形象深深的進(jìn)入了業(yè)主的心中，獲得了業(yè)主良好的口碑，在經(jīng)過最初的風(fēng)波之后，在項(xiàng)目部開發(fā)的這片城市區(qū)域內(nèi)，該樓盤被業(yè)主大力稱贊的四件事：小區(qū)規(guī)劃好，工程質(zhì)量好，客服態(tài)度好，物業(yè)管理好。質(zhì)量的改進(jìn)，得到了業(yè)主的擁護(hù)，樓盤的再次售賣，幾乎都是業(yè)主的推薦客戶，同時，整個樓盤成為了該區(qū)域的風(fēng)向盤，受到了政府各級部門的好評，提高了企業(yè)的知名度，也使企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。
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參考文獻(xiàn)（略）
本文編號：239518
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