第一章 導(dǎo) 論

1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
目前，越來越多的外資銀行已經(jīng)進駐中國市場，同時近幾年國家推出“互聯(lián)網(wǎng)+”的政策，互聯(lián)網(wǎng)金融也逐步推行，現(xiàn)在許多民營銀行，互聯(lián)網(wǎng)金融平臺都迅速發(fā)展起來。我國商業(yè)銀行呈現(xiàn)以下三個發(fā)展特點：（1）國內(nèi)商業(yè)銀行自身發(fā)展迅速，并且股份制、城市商業(yè)銀行也在經(jīng)歷股權(quán)分置改革后，銀行的規(guī)模和業(yè)務(wù)都有了很大的提升，同業(yè)競爭進一步加��；（2）許多優(yōu)質(zhì)的民營資本、互聯(lián)網(wǎng)平臺也開始逐步放開牌照，進入銀行業(yè)；（3）許多風(fēng)險管理完善、具有很強資金實力的外資銀行也涌入中國市場。這三大特征都說明我國商業(yè)銀行不僅受到國內(nèi)行業(yè)內(nèi)和行業(yè)外的沖擊，同時還受到國外外資銀行的挑戰(zhàn)。
同時，我國金融創(chuàng)新和金融深化的速度也很快，各類金融工具和金融產(chǎn)品的創(chuàng)新日益增加，這都對銀行的業(yè)務(wù)和發(fā)展產(chǎn)生了重要的影響。這幾年利率市場化進一步推進，2013 年下半年央行取消了貸款利率管制，正式取消了貸款利率下限 0.7 倍的限制，2015 年 10 月 23 日，央行在降息也表明商業(yè)銀行存款基準(zhǔn)利率也不再受到限制，正式標(biāo)志著我國利率市場化的初步完成。近年來商業(yè)銀行的存貸利差已經(jīng)在逐步縮小。另外，在 2015 年 8 月 29 日，人大在《商業(yè)銀行法》中，也正式廢除了存貸比的限制，商業(yè)銀行在存貸款的業(yè)務(wù)中有了更靈活的操作。此外，互聯(lián)網(wǎng)金融的逐步發(fā)展，各類寶寶類產(chǎn)品，P2P 理財以及直接融資規(guī)模的擴大對銀行業(yè)的利潤也會造成一定的沖擊。銀行管理的核心目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。因此在收入和利潤空間逐步縮小的背景下，壓縮成本就顯得尤為重要了。全面成本管理辦法的核心理念是通過控制成本開支及避免不必要的成本支出，經(jīng)營管理模式從粗放型向精細化轉(zhuǎn)變，從而提高企業(yè)利潤和增強自身核心競爭力。

這些年，商業(yè)銀行也采取了積極的管理方法來逐步壓縮銀行的經(jīng)營成本，如合并和減少一些效率低下的機構(gòu)，裁減一些冗余的工作人員等措施。然而這些辦法都是非常傳統(tǒng)的，在成本管理中還是沒有運用精細化管理的理念。面對國內(nèi)外日趨激烈的競爭環(huán)境，我國商業(yè)銀行的成本管理體制和方法還需較大程度的提升，建立有效完善的全面成本管理方法，是整個銀行業(yè)急需探索的重要議題。

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1.2 國內(nèi)外研究成果
1.2.1 國外研究成果

近十年來中國股份制商業(yè)銀行為推行全面成本管理相繼做出了較多努力。光大銀行是較早推行的銀行，其在 2004 年就啟動了管理會計系統(tǒng)，將全行各機構(gòu)、部門按職能進行了明確的劃分，建立了清晰的跨部門成本分攤規(guī)則，確立了各責(zé)任中心的盈利和成本責(zé)任，并通過內(nèi)部訂單來實現(xiàn)個性化的成本歸集需求。但其距離全面成本管理還存在一定差距。其制定了內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格，但沒制定出內(nèi)部服務(wù)轉(zhuǎn)移價格，確定了責(zé)任中心，但講全部成本最終分攤到了利潤中心，未實現(xiàn)分部門、分產(chǎn)品、分客戶的成本核算。工商銀行從 1997 年開始探索全面成本管理，并與國外著名咨詢公司麥肯錫公司開展全方位的技術(shù)合作，在其深圳分行研發(fā)了“四位一體”的全面成本管理信息平臺，實現(xiàn)了分部門、分產(chǎn)品、分客戶和分渠道的成本控制和業(yè)績考評。農(nóng)業(yè)銀行從 2008 年起為適應(yīng)股份制改革的需要，參照工商銀行開發(fā)了“業(yè)績價值管理系統(tǒng)”，并選擇管理基礎(chǔ)較好的深圳、浙江、江蘇、山東分行分別完成了系統(tǒng)試點，2008年 8 月專題召開系統(tǒng)投產(chǎn)運行部署會議，在全行上下共同努力下，系統(tǒng)逐月生成支行、網(wǎng)點和“三農(nóng)”板塊的業(yè)務(wù)狀況表、利潤表與資產(chǎn)負債表以及分產(chǎn)品、部門、機構(gòu)、網(wǎng)點和“三農(nóng)”板塊的業(yè)績價值報告，初步建成了多維業(yè)績價值管理平臺。業(yè)績價值管理系統(tǒng)的推廣上線，構(gòu)建了一個以價值創(chuàng)造為核心的業(yè)績價值管理平臺，為財務(wù)部門綜合應(yīng)用經(jīng)濟利潤、經(jīng)濟資本、平衡積分卡等先進管理工具，實施戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、財務(wù)風(fēng)險和價值創(chuàng)造等管理提供了技術(shù)支持，有力推進農(nóng)行財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但從目前來看，農(nóng)業(yè)銀行的全面價值管理要求還未實現(xiàn)，對客戶、對員工的成本管理還未設(shè)計開發(fā)，因此還需要全面完成對各個維度價格管理的要求。

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第二章 國內(nèi)外商業(yè)銀行成本管理的現(xiàn)狀比較

2.1 國內(nèi)商業(yè)銀行成本管理的現(xiàn)狀及問題
2.1.1 我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀及其發(fā)展
我國商業(yè)銀行成本管理是從 70 年代正式引入，當(dāng)時人民銀行主張推行自上而下的經(jīng)濟核算的方法。從 84 年的《國營企業(yè)核算條例》的頒布后，對金融企業(yè)的相關(guān)成本開支和核算的范圍都有了更為明確和系統(tǒng)的規(guī)定。而后頒布的《金融機構(gòu)管理條例》中明確了六項內(nèi)容，分別是：（1）權(quán)責(zé)發(fā)生制；（2）基于權(quán)責(zé)發(fā)生制的審慎經(jīng)營，并建立壞賬準(zhǔn)備的相關(guān)機制；（3）基于銀行成本進行嚴格限制，對業(yè)務(wù)招待費和銷售費用進行嚴格的控制；（4）對低值易耗品的相關(guān)攤銷進行了規(guī)范；（5）成本項目支出進行了更合理地調(diào)整；（6）對折舊制度也進行了調(diào)整。雖然這些制度還是局限在事后管理的方法上，但是值得肯定的是，在銀行成本管理中已經(jīng)在嘗試引入管理會計的核算方法，在成本管理的體系中也有了一定程度的突破。在 2007 年各大銀行紛紛在 A+H 股完成股權(quán)分置改革后，銀行引入更多的新興戰(zhàn)略投資者，這當(dāng)然對銀行成本管理的效率和水平提出了更高的要求。各大銀行對成本管理都在做積極地探索和嘗試。
2.1.2 我國銀行成本管理中存在的問題

隨著銀行的發(fā)展，銀行對成本管理也更加重視，然而銀行的成本管理還是過分依賴相關(guān)的預(yù)算及成本的控制，下方的業(yè)務(wù)部門和相關(guān)的機構(gòu)也只是注重資產(chǎn)和規(guī)模的擴張速度和相關(guān)的盈利上，并沒有有效地結(jié)合成本進行相關(guān)的分析。國內(nèi)的銀行在領(lǐng)導(dǎo)機制采用的是總分的體制。也就是總行-分行—支行—二級支行以及儲蓄所這樣的體制。這樣的管理流程過長，信息傳遞不但緩慢而且會導(dǎo)致信息的失真，造成上下級互相推卸責(zé)任的問題。另外下屬支行主要也是以盈利及市場份額為主要目標(biāo)，對成本控制相對比較薄弱，因此容易不計成本使用資源，這也在一定程度上造成對資源的浪費。在預(yù)算分配上，是自上而下地下劃給各分支機構(gòu)。銀行總行的預(yù)算也主要是根據(jù)上一年的經(jīng)營業(yè)績進行具體的核定，這就會導(dǎo)致各分支機構(gòu)爭相將去年劃撥的額度用完，以防止今年新的額度減少的問題。對于確實有超額度的預(yù)算，又需要進行層層審批，往往審批下來后，市場機遇已經(jīng)錯過，浪費人力物力財力。

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2.2 國外商業(yè)銀行成本管理的做法和啟示
國外商業(yè)銀行在長期的管理中，形成了一套比較系統(tǒng)的成本管理體制，有著比較科學(xué)合理的成本管理方法和手段。在組織形式上，我們可以看出，國外商業(yè)銀行對其下屬的分支機構(gòu)采用的管理方法主要是“垂直領(lǐng)導(dǎo)”以及“扁平化管理”。通常國外分支機構(gòu)的財務(wù)主管都要有固定的領(lǐng)導(dǎo)人進行統(tǒng)一的績效考核，其相關(guān)的職位調(diào)動也是由總行統(tǒng)一分配。在相關(guān)網(wǎng)點的經(jīng)營上，盡可能減少綜合性網(wǎng)點的投入，主要是投入大量的設(shè)備設(shè)施，這樣在人力資本上可以節(jié)省很大一筆開銷。以美國銀行為例，美國銀行的總資產(chǎn)高達近 2 萬億美元，然而其銀行的員工只有 9 萬人不到；與之對比的是中國銀行管理近 9 萬億的人民幣資產(chǎn)，員工數(shù)量高達近三倍。國外的商業(yè)銀行有著明確的經(jīng)營理念，就是以利潤最大化為目標(biāo)，用心經(jīng)營好業(yè)績，合理規(guī)避風(fēng)險，長期穩(wěn)定回報股東的成本經(jīng)營理念。為了達到這樣的目標(biāo)，國外銀行主要的理念就是穩(wěn)健經(jīng)營，在做好自身相關(guān)業(yè)務(wù)和服務(wù)的同時，尤其重視對成本的把控，試圖控制相關(guān)的成本開支，做到資源集約并且將資源投放到效益成本比更高的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中去。在組織機構(gòu)上也采用更為簡單的扁平化的方式，大大提高效率和節(jié)省相關(guān)開支。在網(wǎng)點布局上，大力發(fā)展離行式、精品等自助銀行以及大力拓展網(wǎng)上銀行、手機銀行等電子渠道類產(chǎn)品，減少相關(guān)人力資本投放，更加減少銀行相關(guān)固定資本的投入，這個最具代表性的銀行就是花旗銀行，花旗銀行奉行“零固定資產(chǎn)”的理念，在其經(jīng)營管理中，除了設(shè)計自身核心產(chǎn)品的固定資產(chǎn)外，其余的固定資產(chǎn)全部采用租賃的形式，這樣能有效地減少銀行自身的開支和對資金的占用。在成本相關(guān)的計價和分攤的過程中，除了財務(wù)部門進行統(tǒng)一的核算，每個部門還要單獨進行核算，負責(zé)對成本進行嚴格的控制，并且將成本分攤到每個相關(guān)的責(zé)任中心，精確核算到相應(yīng)的部門和對應(yīng)的產(chǎn)品上，實現(xiàn)銀行對資源的精準(zhǔn)投放。

在成本管理信息技術(shù)上，國外的銀行都有著更加成熟穩(wěn)定的信息技術(shù)系統(tǒng)，并且這個系統(tǒng)建立在客戶的基礎(chǔ)之上。利用該系統(tǒng)，商業(yè)銀行可以從更高的層面對客戶的信息進行合理的分類，能夠?qū)ο嚓P(guān)部門、產(chǎn)品進行更準(zhǔn)確的成本效益的研究。同時也可以利用銀行相關(guān)的自助設(shè)備以及網(wǎng)銀等信息系統(tǒng)對渠道業(yè)務(wù)開展程度和客戶的總體反饋有了大致的把握和一定的了解。在經(jīng)營過程中為了實現(xiàn)審慎經(jīng)營、穩(wěn)健經(jīng)營的理念，，國外商業(yè)銀行在成本管理還特別注重操作風(fēng)險、信用風(fēng)險和流動性風(fēng)險等風(fēng)險管理，對風(fēng)控體系有著嚴格的管理。在風(fēng)險防范中，商業(yè)銀行會根據(jù)不同業(yè)務(wù)品種風(fēng)險計提與之相對應(yīng)的準(zhǔn)備金。在相關(guān)產(chǎn)品的定價上，也是綜合考慮風(fēng)險因素進行的合理定價。在相關(guān)績效考核和利潤計算上，也是將風(fēng)險考核后計算出調(diào)整利潤，對資產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)也計提相應(yīng)的資產(chǎn)準(zhǔn)備金。在組織架構(gòu)上，銀行的風(fēng)險管理委員會要求每個部門設(shè)置相關(guān)的風(fēng)險管理崗位工作人員，同時還會對相關(guān)風(fēng)險測控進行模型處理，并利用大量真實合理的數(shù)據(jù)進行具體風(fēng)險評價。對每項業(yè)務(wù)的考核都要充分考量風(fēng)險計算收益和績效。

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第三章 全面成本管理的概念與運行機制 ················ 11
3.1 全面成本管理的概念與特征 ··················· 11
3.1.1 全面成本管理的概念······················ 11
第四章 農(nóng)業(yè)銀行全面成本管理面臨的問題與原因探討 ··········16
4.1 農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行的基本概況·················· 16
4.2 農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行全面成本管理歷程 ··············· 16
第五章 農(nóng)業(yè)銀行實施全面成本管理的途徑與對策 ············23
5.1 全面成本管理的組織架構(gòu)····················· 23

5.1.1 全面成本管理的組織架構(gòu)體系·················· 23

第五章 農(nóng)業(yè)銀行實施全面成本管理的途徑與對策

當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行現(xiàn)行成本管理內(nèi)容不全面，基本僅限于管理成本，對風(fēng)險成本、稅務(wù)成本考慮較少，忽視了資金成本、資本成本，一定程度上導(dǎo)致各行在經(jīng)營管理過程中為搶客戶不計成本、搶規(guī)模不講資本、搶份額漠視風(fēng)險。成本管理的模式僅僅停留在經(jīng)營管理成本的事后反映，沒有實現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制、事后評價的全過程管理，難以整合經(jīng)營管理過程中的資源，無法充分發(fā)揮資源的價值創(chuàng)造能力。成本管理的對象僅限于以分支行為單位的機構(gòu)成本，對客戶、產(chǎn)品、部門無法提供精細準(zhǔn)確的成本核算信息。新的發(fā)展階段，蘇州分行要實現(xiàn)區(qū)域領(lǐng)軍銀行和國內(nèi)頂級銀行目標(biāo)，必須切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，從追求利潤最大化向價值最大化轉(zhuǎn)變，進一步強化資本、成本和風(fēng)險約束的意識，推進全面成本管理。

基于上述對農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行全面成本管理存在問題分析，本章主要就針對這些因素，針對成本管理的組織架構(gòu)、內(nèi)容及實施途徑以及控制方式等方面進行探索，對如何建立全面成本管理機制提出相應(yīng)的對策建議。

5.1 全面成本管理的組織架構(gòu)
5.1.1 全面成本管理的組織架構(gòu)體系

農(nóng)業(yè)銀行成本管理的主體是指所有參與銀行成本管理的員工和部門，全面成本管理的主體具有多維性的特點，涉及到農(nóng)業(yè)銀行的各級分行、支行和營業(yè)網(wǎng)點，以及項目管理小組和項目的員工。在全面成本管理架構(gòu)中，居于主導(dǎo)地位的是分行下屬的各級支行網(wǎng)點，它們是全面成本管理的組織者，它們通過對各部門和員工的指標(biāo)下達來完成當(dāng)年的成本計劃目標(biāo)，并對各部門和員工當(dāng)年的成本執(zhí)行結(jié)果進行分析和評價，各支行的網(wǎng)點正是憑借此對部門、員工和項目的成本達到控制的目的。其中各分支行的項目部門和員工在農(nóng)行全面成本架構(gòu)中既是管理者又是被管理者，也就是說，在成本管理架構(gòu)中分支行各部門、員工既是各支行的管理對象，又是各責(zé)任成本的管理者。

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第六章 結(jié)論與研究展望

6.1 本文研究結(jié)論
全面成本管理是依據(jù)在管理會計、商業(yè)銀行管理以及信息技術(shù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上發(fā)展的具體管理模式。其主要的特征有標(biāo)準(zhǔn)化、職責(zé)化、全員化以及過程化。 全面成本管理有效地彌補傳統(tǒng)成本管理的缺點，對銀行成本管理水平的改善有著極其重要的影響，從而提升銀行的競爭力，完善公司內(nèi)部的治理環(huán)境，對盈利能力的提高有著重要的推動作用。

文章在介紹了全面成本管理的理論和實踐的基礎(chǔ)上，利用案例方式對農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行進行分析，文章通過對農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行財務(wù)數(shù)據(jù)的比較，總結(jié)了農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行在成本管理中面臨的資金資本成本高，資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化，成本控制缺乏調(diào)控機制，內(nèi)部職能部門成本管理缺乏合力，全面成本管理缺乏有效的考核機制等問題，并分析了這些問題背后存在的主要原因。同時，文章針對農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行在成本管理上存在的不足，提出了引入全面成本管理的途徑與對策。在借鑒了全面成本管理的具體方法和實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行的具體情況，重點通過優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，完善財務(wù)開支管理，加強稅務(wù)開支管理，推動經(jīng)濟資本管理，加強風(fēng)險識別監(jiān)測等方式，努力降低資金、運營、稅務(wù)、資本、風(fēng)險等各項成本消耗。另外，文章強調(diào)了全過程、全員、全面的成本管控方式，提出了其對應(yīng)的審查、審批、核算、配置、考核等機制。

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參考文獻（略）

本文編號：198707