發(fā)布時間：2016-11-22 16:59

摘要

企業(yè)供應商數(shù)量的減少，更容易和供應商形成緊密的伙伴關系，進而取得更優(yōu)的價格，更好的質量和服務支持。同時由于供應商數(shù)量的減少，也同時降低了企業(yè)的管理成本，降低了企業(yè)對采購人員的需求。當然，過少的供應商或者單一的供應渠道也不可避免的帶來其他的采購風險，包括企業(yè)采購產品的價格的市場敏感度，供應商的投機風險，環(huán)境因素的影響也會放大。因此基于企業(yè)實際的采購需求，設定科學合理的供應商群數(shù)量，評估、建立、維護管理供應商是企業(yè)家和理論學者共同的挑戰(zhàn)。
本文運用供應鏈管理、采購管理和供應商開發(fā)相關理論，結合筆者的相關工作實踐，以OI中國公司的供應商整合改善項目作為案例，對OI公司的供應商管理現(xiàn)狀及其存在的問題進行分析，同時利用波特五力模型和SWOT分析模型分別對OI公司供應商整合的外部環(huán)境和內部環(huán)境進行分析，基于此，提出OI公司供應商整合的短期策略和長期策略。為了進一步對OI公司供應商整合的效果進行監(jiān)測，本文構建企業(yè)供應商整合績效評估體系，并利用該體系對OI公司的供應商整合績效進行評估。
本文的創(chuàng)新點體現(xiàn)如下：
（1）本文分析的企業(yè)是以小批量多品種的高科技分析儀器制造商，整個儀器行業(yè)的特點和傳統(tǒng)的裝備制造、汽車、電子行業(yè)大相徑庭。立足于該行業(yè)的供應鏈管理的文章并不多見，然而基于上海未來的制造業(yè)改革發(fā)展的方向，類似規(guī)模的高科技制造型企業(yè)將會是未來的重點發(fā)展方向。這一類型的企業(yè)所關注的不是單一的制造成本下降，他們關注的是整個供應鏈效率水平的提高，，包括物流，采購周期，原材料質量等諸多環(huán)節(jié)的高效率。本文立足于小型高科技外商獨資企業(yè)在中國逐步發(fā)展、擴大投資需求背景下的供應商管理進行分析，能夠在一定程度上豐富對于供應量管理的研究，彌補對于高科技分析儀器制造企業(yè)的分析的不足，為類似中小型外資企業(yè)在中國的供應商管理改善的分析提供參考。
（2）本文為了進一步對所提出的OI公司供應商整合策略的實施效果進行評估，借助層次分析法，從質量、柔性、創(chuàng)新、交貨、成本這五個層面對OI公司供應商整合績效進行評估，在一定程度上豐富了層次分析法的實踐應用，并且所建立起來的評估體系能夠為同類型企業(yè)的研究提供借鑒。
關鍵詞：供應商，整合績效，內外部環(huán)境

ABSTRACT

Companies reduce the number of suppliers, and suppliers more easily formed a close partnership, and then get better prices, better quality and service support. At the same time due to the reduced number of suppliers, and also reduce the management costs, reduced corporate demand for procurement personnel. Of course, too few suppliers or single sources of supply inevitably bring other procurement risks, including the price of purchasing the product of market sensitivity, the supplier's risk of speculation, environmental factors also enlarged. Therefore, based on their actual purchasing needs, set the scientific and reasonable number of suppliers group, evaluate, establish and maintain a common challenge of managing suppliers entrepreneurs and theorists.
In this paper, supply chain management, procurement management and supplier development theory, combined with the author's work practices related to OI China's suppliers to improve the integration project as a case of OI's supplier management status and problems of the analysis , while taking advantage of Porter's five forces model and SWOT analysis model respectively OI company supplier integration of the external environment and internal environment analysis, based on this proposed short-term strategy and long-term strategy OI company supplier consolidation. In order to further the integration of OI company suppliers to monitor the effect of this article to build enterprise integration vendor performance evaluation system, and using the system on the company's supplier OI integrated performance assessment.
Innovations embodied in this article are as follows:
(1) This paper analyzes the high-tech enterprises are analytical instruments manufacturer of small quantities of many varieties, characteristics of the entire equipment industry and traditional equipment manufacturing, automotive, electronics industry vary widely. Based on the industry's supply chain management articles arerare, but the direction of reform, development and manufacturing of the Shanghai-based future, similar size high-tech manufacturing enterprises will be the focus of future development direction. Not a single manufacturing cost of this type of business concerns fall, their concern is the whole supply chain efficiency standards, including logistics, procurement cycle, and many other aspects of the quality of raw materials and high efficiency. Based on the small high-tech foreign-owned enterprises in China to gradually develop and expand the analysis of change supplier under the management of investment demand, trying to analyze the development direction for the similar sized foreign-funded enterprises to improve the management of suppliers in China, but also for China manufacturing industry development direction of future efforts to make change.
(2) In this paper, in order to further the company proposed to OI supplier integration implementation strategies are evaluated using the analytic hierarchy process, from the quality, flexibility, innovation, delivery, cost five levels to evaluate their suppliers Integrated Performance .
KEYWORDS： Supplier, Integrated Performance, internal and external environment
 
目錄
第一章緒論 8
第一節(jié)研究背景和意義 8
一、研究背景 8
二、研究意義 9
第二節(jié)研究方法和內容 9
一、研究方法 9
二、研究內容 10
第三節(jié)研究創(chuàng)新點 10
第二章理論基礎和研究現(xiàn)狀 12
第一節(jié)相關概念 12
一、供應商 12
二、供應商管理 12
三、供應商整合 12
第二節(jié)供應商整合理論基礎 12
一、供應商整合的目的 12
二、供應商整合策略 13
三、供應商整合的途徑 14
第三節(jié)研究現(xiàn)狀 15
一、國外研究現(xiàn)狀 15
二、國內研究現(xiàn)狀 19
第三章OI公司供應商整合策略制定的環(huán)境分析 24
第一節(jié)OI公司基本情況 24
第二節(jié)OI公司供應商管理現(xiàn)狀分析 24
一、 OI公司供應商管理現(xiàn)狀 24
二、 OI公司供應商管理存在的問題 26
第三節(jié)基于波特五力分析模型的外部環(huán)境分析 30
一、波特五力分析模型 30
二、外部環(huán)境分析 32
第四節(jié)基于SWOT分析模型的內部環(huán)境分析 36
一、SWOT分析模型 36
二、內部環(huán)境分析 37
第四章OI公司供應商整合策略 40
第一節(jié)短期整合策略 40
一、供應商的選擇與評估策略 40
二、分類管理策略 44
三、日常管理策略 46
第二節(jié)長期整合策略 47
一、建立多種供應商合作模式 47
二、長期供應商戰(zhàn)略伙伴合作關系 48
三、戰(zhàn)略供應商的日常管理機制 49
第五章OI公司供應商整合績效評估 51
第一節(jié)企業(yè)供應商整合績效評價指標體系 51
一、質量指標 51
二、柔性指標 51
三、創(chuàng)新指標 51
四、交貨指標 51
五、成本指標 52
第二節(jié)評價方法 52
第三節(jié)指標權重確定 54
一、層次結構建立 55
二、層次單排序及一致性檢驗 55
三、層次總排序及一致性檢驗 59
第四節(jié)OI公司供應商整合績效 60
第五節(jié)結果分析 61
第六章總結 63
第一節(jié)本文主要結論 63
第二節(jié)研究展望 63
參考文獻 64
附錄A 企業(yè)供應商整合績效評價權重調查分析 66
附錄B OI公司供應商整合績效評價指標發(fā)展水平調查分析 68
  
第一章緒論

第一節(jié)研究背景和意義
一、研究背景
隨著世界經濟的整體發(fā)展，市場競爭變得越來越進階，市場分工細化程度也越來越高，由于世界經濟的一體化再加上中國、印度等低成本國家和地區(qū)吸引著許多跨國企業(yè)制造企業(yè)都落戶于此建設工廠進行生產或進行材料采購。然而，隨著中國經濟水平的不斷發(fā)展，中國制造的成本優(yōu)勢也在越來越激烈的市場競爭中漸漸變小甚至不復存在，在此大環(huán)境下，企業(yè)必須不斷尋求新的競爭優(yōu)勢。而供應鏈管理也成為了迎合大環(huán)境的新型管理方式投入到市場管理中。它要求企業(yè)的管理層要跟合作伙伴開展更為密切的合作，切實以互利共贏、風險同擔為原則，也就是說之后的企業(yè)之間的競爭很可能很大一部分決定于企業(yè)供應鏈之間的競爭。
倘若要想順利地開展供應鏈管理，讓供應鏈管理成為實際提升企業(yè)核心競爭力所在，對一般的管理思想就要重新定義，將企業(yè)內部跟節(jié)點企業(yè)間的多種業(yè)務聯(lián)動成整體功能過程，建立一個供應鏈管理體系。供應商作為企業(yè)供應鏈里的主要一環(huán)，要確保供應鏈發(fā)展的穩(wěn)健可持續(xù)，對于供應鏈以及企業(yè)的生存發(fā)展都有著相當重要的意義。因此明確企業(yè)的供應商管理策略，對不同的供應商進行評價，分類、整合，建立一套完整的供應商管理體系對一個健康發(fā)展的企業(yè)來說是必不可少的。企業(yè)要跳脫自身局限基于供應鏈整體來進行考慮，將以往的小型采購進階為高層次的戰(zhàn)略供應商管理及供應商體系優(yōu)化來從根本上提高企業(yè)的競爭力以及市場地位，在企業(yè)自身發(fā)展考慮之外也要兼顧供應商及客戶的需求。
企業(yè)內部存在大量供應商的最初目的是為了得到更低價格的產品和服務，而通常來講這樣會給企業(yè)帶來更低的直接采購成本，然而越來越多的企業(yè)關注到這背后所帶來更多的管理成本以及潛在的質量、交期、服務水準等不穩(wěn)定因素，也同時影響到持續(xù)改進，創(chuàng)新及信息共享等一系列關鍵機會。
相對于供應商數(shù)量較多的企業(yè)來說，供應商數(shù)量少的企業(yè)能夠相對簡單的同供應商之間建立起較好的伙伴關系，進而取得在價格、質量和服務支持等方面的獲得優(yōu)待。同時由于供應商數(shù)量的減少，也同時降低了企業(yè)的管理成本，降低了企業(yè)對采購人員的需求。當然，過少的供應商或者單一的供應渠道也不可避免的帶來其他的采購風險，包括企業(yè)采購產品的價格的市場敏感度，供應商的投機風險，環(huán)境因素的影響也會放大。因此基于企業(yè)實際的采購需求，設定科學合理的供應商群數(shù)量，評估、建立、維護管理供應商是企業(yè)家和理論學者共同的挑戰(zhàn)。
本文基于這一研究背景，以OI公司為具體研究對象，對其供應商管理的現(xiàn)狀以及供應商整合的內外部環(huán)境進行分析，提出對其進行供應商整合的短期策略和長期策略，并對該策略實施的效果進行評估。

第六章總結

第一節(jié)本文主要結論

本文以OI公司為具體研究對象，對其供應商管理的現(xiàn)狀以及供應商整合的內外部環(huán)境進行分析，提出對其進行供應商整合的短期策略和長期策略，并對該策略實施的效果進行評估。本文的主要結論如下：.........

參考文獻

本文編號：186231