【摘要】 在經濟全球化競爭格局下,技術創(chuàng)新日益成為經濟增長的關鍵和企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動力,成為影響企業(yè)發(fā)展水平及其競爭力的主要因素。因此,對于現代企業(yè)來說,如何有效地構建企業(yè)的技術創(chuàng)新管理體系,并發(fā)揮技術創(chuàng)新管理的優(yōu)勢顯得尤為重要,并且對于促進企業(yè)技術創(chuàng)新的發(fā)展、核心競爭力的提高有著極其重要的意義。山東華聚能源公司是一個以小型資源綜合利用電廠為主的電力企業(yè),由于成立較早,受早期技術和設計理念的制約,生產管理流程落后,勞動效率較低,成為發(fā)展的瓶頸。該公司根據自身發(fā)展現狀,針對發(fā)展中遇到的瓶頸問題,依托信息化技術進行了技術創(chuàng)新活動,實施最前沿的集控運行模式,并在此基礎上進行了生產管理流程的再造,使得管理更加順暢,勞動效率進一步提高,實現企業(yè)整體技術升級,并創(chuàng)造了良好的經濟、社會效益。本文分析了山東華聚能源公司進行技術創(chuàng)新和流程再造活動的背景、目的和意義,并對創(chuàng)新理論、流程再造理論、集控運行技術、信息化技術等進行了研究,借助相關理論,對該公司的技術創(chuàng)新和流程再造過程進行了分析和評價,歸納總結了該公司的經驗和教訓,并提出了下步進一步研究的思路。 

第1章導論

1.1課題研究背景

企業(yè)流程再造源自于20世紀90年代，當時，在歐美工業(yè)發(fā)達國家，形成了一場轟轟烈烈的企業(yè)流程再造運動，其根本思想，是摒棄大工業(yè)時代的企業(yè)模式,重塑與時代信息化、經濟全球化背景相適應的企業(yè)模式。當今世界，全球化的競爭日趨劇烈，經濟的競爭己成為世界各國競爭的一個焦點，而經濟的競爭又體現在各國企業(yè)之間的競爭。作為企業(yè)，其競爭優(yōu)勢，體現在其核心技術、管理水平、綜合績效等方面。一些著名企業(yè)通過技術創(chuàng)新和流程再造，來提高其核心技術水平和管理績效，確保競爭優(yōu)勢，力爭成為世界級競爭者。在1990年代，全球500強企業(yè)中有超過60%的公司進行了企業(yè)流程再造。在國內，著名的海爾集團在1999年對其業(yè)務流程進行了再造，海爾的流程再造的目標，是以定單信息流為中心，帶動商流、資金流、物流的業(yè)務流程。通過流程再造，海爾集團在降低管理費用、減人增效、提高勞動生產效率等方面，取得了前所未有的好效果，社會效益、經濟效益比流程再造前，均有顯著地提高，其中全員勞動生產率提高了 52. 55%,人均利潤提高了 21. 97%。山東華聚能源股份有限公司地處山東省濟寧市，公司下設六家電廠，總裝機容量144MW,是一家專業(yè)化電力企業(yè)。在中國，作為電力企業(yè)，其內外部發(fā)展環(huán)境比較具有中國特色。長期以來，中國的電力企業(yè)是在政策保護下發(fā)展壯大的。但隨著國家加速推進電力行業(yè)的改革，新形勢下的電力企業(yè)，面臨著歷史性的戰(zhàn)略轉型，企業(yè)的內外部經營環(huán)境發(fā)生了重大變化，不可避免的引發(fā)了電力行業(yè)內的激烈競爭。隨著日益激烈的市場競爭，電力企業(yè)面臨前所未有經營壓力，越來越多的電力企業(yè)已經意識到，必須降低成本，提高運營管理水平。這種情況下，應該將流程作為競爭手段，流程的合理性是企業(yè)發(fā)展的關鍵要素，只有通過流程再造，不斷的發(fā)展和完善流程，才能提高自身的技術水平和管理效率，保持競爭優(yōu)勢。

1.2研究的目的和意義

流程再造作為一種新管理思想，自其產生后，在很短的時間內，便風靡了全世界，成為一股新的管理創(chuàng)新的浪潮。流程再造已成為近十幾年來，國內外著名企業(yè)管理研究和實踐的熱點。近年來，隨著電力企業(yè)內外部環(huán)境的變化，電力企業(yè)原有的組織結構和管理模式暴露出越來越多的弊端。流程再造，就是以企業(yè)的生產、管理和經營過程為改造的對象，利用當今最先進的技術，包括的運行技術、信息技術，將企業(yè)的生產經營管理過程，進行根本的、徹底的再造，實現最大限度的技術提升，同時采用當今最先進的管理模式，實現管理上提效，從而促使電力企業(yè)在生產管理、成本控制、管理效率等方面取得顯著進展。因此，在國有電力企業(yè)發(fā)展的過程中，實施流程再造，實現創(chuàng)新管理，對于提高電力企業(yè)核心競爭力，具有極大的促進作用。華聚公司是一個小型電力企業(yè)，在一定程度上，可以說是中國電力企業(yè)和小型企業(yè)的縮影。華聚公司實施的流程再造是以技術創(chuàng)新為導向的流程再造，是對其生產和管理兩個流程進行了再造，生產和管理兩個流程再造具有一定的先后順序和依賴關系。本文通過對華聚公司流程再造的研究，可以從一個層面了解：流程再造這種管理思想在中國小型電力企業(yè)中的應用現狀；小型電力企業(yè)進行流程再造的必要性；小型電力企業(yè)進行流程再造的具體做法；在流程再造過程中，技術改造和信息化技術所起到的作用，在進行流程再造時應當注意的事項；技術創(chuàng)新和流程再造的關系等，最后找出流程再造在同類型企業(yè)中的推廣應用價值。

第2章理論研究

2. 1技術創(chuàng)新

技術創(chuàng)新并不是一個新名詞，它的出現已經有100多年歷史。什么是技術創(chuàng)新？美籍奧地利經濟學家熊彼特指出：創(chuàng)新是指把一種從來沒有過的關于生產要素的“新組合”引入生產體系（取自《經濟發(fā)展理論》)。按照熊彼特的理論，這種“新組合”內容較廣，包括：“四新”應用，也即：新產品、新工藝、新設備、新材料的應用。同時還包括開辟新的市場，這方面內容較多包括：控制原材料的采購，釆用新的銷售渠道，在某些方面通過一種方式實現壟斷等。世界各國的學者對技術創(chuàng)新理論進行了多年的研究，技術創(chuàng)新的理論研究經歷了三個階段：五十年代和六十年代的開發(fā)性研究、七十年代和八十年代初的系統性研究，八十年代至今的綜合研究�，F在技術創(chuàng)新理論經過不斷的研究和不斷的發(fā)展完善，已成為世界各國企業(yè)發(fā)展重要的指導理論。100多年來，人們對技術創(chuàng)新理論的研究過程中，也產生了一些分歧，尤其在技術創(chuàng)新的概念上分歧較大，主要的分歧表現在三個方面：一是技術創(chuàng)新的定義范圍，一類觀點認為，技術創(chuàng)新的定義范圍僅限于和產品直接有關的技術活動，而另一類觀點認為，技術創(chuàng)新的定義范圍包括產品和工藝，甚至包括組織和管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等非技術性的創(chuàng)新。二是技術創(chuàng)新造成的技術變動強度，著方面也包括兩類觀點，一類觀點認—有造成了根本性變化的技術活動才是創(chuàng)新，而另一類觀點則認為，除了造成根本性變化，那些造成漸進性變化的技術活動也是技術創(chuàng)新。三是根據新穎程度來定義技術創(chuàng)新，一類觀點強調，只有“首次”的活動才稱得上是創(chuàng)新，另一類觀點則認為，只要是在一個區(qū)域是首次，也稱的上是創(chuàng)新，也即創(chuàng)新包括擴散性的應用。對于技術創(chuàng)新，有一種觀點大家都是認同的，就是：技術創(chuàng)新只有商業(yè)化應用才有價值，所有的創(chuàng)新都應該進行商業(yè)化應用。技術創(chuàng)新理論產生以來，各國的學者從不同領域對技術創(chuàng)新進行了研究，促使技術創(chuàng)新的理論不斷豐富和完善，同時依托技術創(chuàng)新的基礎理論，許多的經濟學家對技術創(chuàng)新的一些外延性關系進行了研究，比如：美國經濟學家卡曼和斯瓦茨研究了不同的市場結構和企業(yè)的技術創(chuàng)新之間的關系；戴維研究了企業(yè)的規(guī)模和技術創(chuàng)新之間關聯；英國經濟學家克萊夫則對技術創(chuàng)新活動中涉及到的新技術擴散問題進行了研究；弗里曼則對技術創(chuàng)新成功的標志進行了研究，并提出了技術創(chuàng)新成功的標志.

2. 2集控運行

以前的小型火電廠多是實行母管制運行，鍋爐、汽機、發(fā)電機的運行控制分開設置，一些大中型火電廠以及近期新建的小型電廠都采用單元制運行方式，即一臺鍋爐、一臺汽機，一臺發(fā)電機構成一個運行單元，集中控制運行。廠內一個運行值設一個值長，每個單元設一個單元長，每臺機組設一個機組長、主值班員、副值班員、巡操員。鍋爐、汽機、發(fā)電機都在集控室進行控制操作，這種運行模式就是集控運行。對一個集控運行機組來說，正常情況下，汽機系統復雜，但一般不用人工操作，自動化程度很高。電氣停送電都由集控值班員進行操作。運行調整主要是監(jiān)視調整鍋爐燃燒，為汽輪機提供穩(wěn)定高效的蒸汽。集控運行負責正常生產以及投運、停運設備，布置檢修人員提出的安全措施，不負責設備的維修，但要為所有檢修布置安全措施。在一個發(fā)電廠中，除了主機系統的集控運行外，與之配套的還有輔機系統的運行，簡稱輔控運行，一般包括燃料運行、化學運行、除灰運行以及脫硫運行，輔控運行是為集控運行服務的。

集控運行有利于資源的統一調配，單臺機組事故不至于波及其他機組。電廠機組實現集控運行后，只需要很少的集控運行人員，就能夠實現機組的啟停操作，運行監(jiān)控以及事故狀態(tài)下的應急處置等工作。在集控運行狀態(tài)下，使汽機、鍋爐、發(fā)電機等各個設備能更好地相適應，便于統一指揮和協調管理。集控運行的主要內容：(1)監(jiān)視測量：在機組的各種工況下，自動監(jiān)測機組運行情況，進行運行參數的顯示、記錄、報警、報表打印以及性能計算等；(2)程序控制：按照預先設置的控制程序，自動完成機組的啟�？刂�，包括：順序啟動，順序停止等；(3)自動保護：在事故狀態(tài)下，對設備和系統自動切換，保護機組免受事故的影響；(4)自動調節(jié)：根據值班員的指令要求，自動機組運行參數，并保持在最佳運行參狀態(tài)，使機組安全、經濟運行。

3華聚公司生產流程再造    .......11

3.1生產流程現狀分析    ...........11

3.2生產流程的再造    ..............17

3.3集控運行模式的實現    ........26

4華聚公司管理流程再造    .......27

4.1管理流程現狀分析    ...........27

4.2管理流程再造    .................29

4.3效益分析    ........................31

4.4推廣前景    ........................33

5生產和管理流程再造的保障  ..35

5.1組織保障    ........................35

5.2技術保障    .......................36

5.3員工業(yè)務技能保障    ..........40

5.4制度保障    ........................41

第5章生產和管理流程再造的保障

5.1組織保障生產流程和管理流程

再造是一個龐大、系統的工程，企業(yè)許多的硬件設施、軟件設施都要發(fā)生變革，包括企業(yè)的生產工藝系統、文化制度甚至經營理念等都要觸及，它從根本上轉變了企業(yè)的運營機制，一些思想觀念傳統守舊的員工，甚至一些管理人員，對此是持消極甚至地址的態(tài)度，比如電廠由四個車間減少至兩個車間，雖然是優(yōu)化，但由于職位的減少和變更，部分員工甚至部分中層管理人員可能不愿接受，會產生抵觸情緒。為了保證再造工程的順利進行，必須建立一個強有力的領導組織機構，負責領導和推動生產和管理流程再造的順利實施。華聚能源公司為此專門成立了以公司董事長為首，公司負責安全生產和技術的副總經理參與的領導組織機構——華聚能源公司生產和管理流程再造課題組，公司各有關職能部室以及相應電廠的領導班子成員參與到其中，分工明確，職責分明。課題組主要職責：1)制定流程再造的總體規(guī)劃；2)做好流程再造與管理信息化工作的結合；3)創(chuàng)造良好的流程再造的環(huán)境；4)保證流程再造項目所必須的資源；5)對流程再造的成果進行評估；6)鞏固流程再造的成果；7)總結流程再造的經驗教訓。課題組建立了相應的工作體系，對每一項工作都明確了責任部門和具體的責任人，確保各項工作落到實處。

第6章結論及進一步研究的問題

6.1結論

山東華聚能源公司實施的生產和管理流程再造是以技術創(chuàng)新為導向流程再造，公司先通過一系列的技術創(chuàng)新活動，成功實現了集控運行，以此為基礎，實施了生產和管理流程的再造，應該說，技術創(chuàng)新是生產和管理流程再造的基礎和保障，流程再造是技術創(chuàng)新成果的傳承和發(fā)揚。生產和管理流程的再造為華聚公司一方面創(chuàng)造了良好的經濟效益，另一方面有效的解決了公司發(fā)展的瓶頸問題，促進了公司硬實力和軟實力的提升，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。華聚公司本次的以技術創(chuàng)新為導向的生產和管理流程再造活動，對華聚公司產生了較為深遠的影響，主要有以下幾個方面：(1)促進員工素質的提高。流程再造有利于員工綜合素質的不斷提高，有利于企業(yè)人力資源開發(fā)。華聚能源公司通過實施生產和管理流程再造，使廣大員工一專多能，變?yōu)槎嗝媸�，如原來的鍋爐值班員、汽機值班員、電氣值班員成長為全能值班員，業(yè)務知識更加豐富。同時由于現場生產技術水平的提高，使這些員工可以接觸并掌握更加高深的技術，提高自己的業(yè)務技能。生產和管理流程的再造，使管理人員了解到了新的管理理念，學習掌握了新的管理理論，提高了自己的管理水平和業(yè)務素質。(2)組織結構模式變化華聚公司的兩個流程再造不是單純的技術改造，也不是單純的機構調整，而是一次脫胎換骨的重大變革。本次的流程再造使華聚公司建立起一套高效率、協調性好的組織架構、工作方式、運作機制，對華聚公司來講意義重大。通過這次流程再造，華聚公司的生產和管理流程得到前所未有的優(yōu)化，公司的組織機構也在再造中發(fā)生了重大變革，公司組織機構的出發(fā)點、公司領導人的管理思路、員工的觀念和思維方式都產生了較大的轉變，組織機構模式已產生了重大變化，跟有利于以后的發(fā)展。

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