信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)正顛覆著傳統(tǒng)文化娛樂產(chǎn)業(yè)。因此,華納傳媒從戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和業(yè)務(wù)層出發(fā),自上而下進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整與改變,以實(shí)現(xiàn)真正的融合并以融合促發(fā)展。長期以來,華納傳媒堅(jiān)守"以視頻內(nèi)容為中心,開發(fā)新技術(shù)和商業(yè)模式以提升內(nèi)容價(jià)值"的戰(zhàn)略,剝離非核心業(yè)務(wù),重組、優(yōu)化組織架構(gòu)和管理體系,專注于華納兄弟、HBO、特納三大支柱業(yè)務(wù)單元的合作、借勢與協(xié)同,增強(qiáng)在以流媒體視頻為代表的新媒體業(yè)務(wù)中的競爭力;并且,立足于豐富的內(nèi)容資源和品牌,尋找新技術(shù)、新媒體的應(yīng)用契機(jī),提高消費(fèi)者洞察能力,全方位升級(jí)內(nèi)容生產(chǎn)和分發(fā)流程,深度培育、沉淀和開發(fā)有價(jià)值的頭部IP。以華納傳媒為代表的西方傳媒出版集團(tuán)順應(yīng)媒介融合趨勢進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的經(jīng)驗(yàn)或可作為我國同行的"他山之石"。 

【文章來源】：出版參考. 2020,(10)

【文章頁數(shù)】：12 頁

【部分圖文】：

華納傳媒發(fā)展歷程

基于對“視頻的未來是移動(dòng)”的判斷,為了把握住這一內(nèi)容消費(fèi)場景與習(xí)慣的變化,華納傳媒選擇與AT&T合并。在被AT&T收購后,華納傳媒仍然堅(jiān)守“以視頻內(nèi)容為中心,開發(fā)新技術(shù)和商業(yè)模式以提升內(nèi)容價(jià)值”的戰(zhàn)略,明確企業(yè)定位是“全球領(lǐng)先的媒體和娛樂企業(yè)”,即通過生產(chǎn)、分銷能足夠吸引受眾觀看的內(nèi)容產(chǎn)品,滿足消費(fèi)者、內(nèi)容創(chuàng)作者、內(nèi)容分銷商以及廣告主的需求。[5]比如,它利用AT&T在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和用戶數(shù)據(jù)等方面的優(yōu)勢,了解用戶看什么、什么時(shí)候看、看多久等信息,以打造更好的內(nèi)容產(chǎn)品,服務(wù)于大眾;將過去豐富的、受到熱捧的視頻資源重新加工成短小、適于移動(dòng)設(shè)備觀看的形式;利用社交媒體擴(kuò)大視頻傳播;像亞馬遜等企業(yè)一樣為品牌主精準(zhǔn)投放廣告,克服傳統(tǒng)媒介在數(shù)據(jù)反饋上的弊病,等等。從近兩年年報(bào)數(shù)據(jù)來看,華納傳媒的收入結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定,主要依賴用戶訂閱、內(nèi)容付費(fèi)和授權(quán),尤其是華納兄弟的電影業(yè)務(wù)在集團(tuán)利潤中占據(jù)較大權(quán)重;廣告收入占比較低(見圖2)。這種收入分布情況在某種程度上也反映出華納傳媒在踐行“成為領(lǐng)先視頻內(nèi)容提供商”這一長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)上的優(yōu)勢與顯著成效。另外,品牌形象與品牌影響力是華納傳媒的另一大競爭優(yōu)勢。這也是多年來它用一部部精品內(nèi)容所積累下的無形財(cái)富。因此,并購后的華納傳媒對外繼續(xù)保留HBO(Home Box Office)、美國有線電視新聞網(wǎng)(Cable News Network,CNN)、特納電視網(wǎng)(Turner Network Television,TNT)、華納兄弟電影(Warner Bros.)等品牌和部門,維持與消費(fèi)者的情感聯(lián)系;同時(shí),在內(nèi)部組織管理與業(yè)務(wù)安排上進(jìn)行一定的變動(dòng)與重組,以更好地踐行融合發(fā)展戰(zhàn)略。

【參考文獻(xiàn)】：
期刊論文
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