宋來勝 湖北經(jīng)濟學院

）

摘要：本文敘述了2009年至2013年我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成長概況，分析了中小型與大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成長境況冰火兩重天的原因，提出了我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成長戰(zhàn)略調(diào)整對策。

關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；成長；戰(zhàn)略調(diào)整；對策

    一、2009年至2013年我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成長概況

億元，商品房平均銷售價格由年的年前三季度虧損233萬元），這說明在房地產(chǎn)行業(yè)整治的背景下，與萬科集團為代表的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相比，華發(fā)股份和天倫置業(yè)等中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成長境況截然不同，一方面是大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利潤總額逐年正增長，另一方面是中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利潤總額逐年削減，呈現(xiàn)出冰火兩重天的局面。

二、中小型與大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成長境況冰火兩重天的原因分析

導致中小型與大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成長境況冰火兩重天的原因主要有以下四個：

1. 大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資渠道眾多，中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資渠道單一。大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盈利能力強，融資渠道眾多，而中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于創(chuàng)業(yè)投資體制不健全，再加上公司債券發(fā)行準入障礙以及證券市場門檻高等原因使得它們的融資渠道只有向銀行貸款和向民間借貸兩種途徑，并且2001年6月中央銀行發(fā)出的《關于規(guī)范住房金融業(yè)務的通知》要求住房開發(fā)貸款發(fā)放對象應該是信用等級較高的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以及2003年6月公布的《關于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務管理的通知》的相關規(guī)定使得很多中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)極難從銀行獲得貸款。

專業(yè)化程度高,管理水平先進，而中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理方式落后，其主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是重視項目經(jīng)營，企業(yè)缺乏完整的規(guī)章制度、管理體系和長期戰(zhàn)略，企業(yè)業(yè)績?nèi)菀资芎暧^經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)周期等影響從而出現(xiàn)較大的波動；二是善于運營各種關系，缺乏對市場的理性分析和研究的能力。

3. 大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)品牌優(yōu)勢明顯，中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)品牌意識淡薄。大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在全國享有廣泛美譽度與知名度，品牌優(yōu)勢明顯，而中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)品牌意識淡薄，它們普遍認為，創(chuàng)立品牌是以后的事情，目前最重要的是積累資本，加強商品房的銷售策劃，將商品房盡快賣出去。

4. 大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)優(yōu)秀人才眾多，中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人才缺乏。目前我國房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀人才主要集中在大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，從而使得中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在員工整體素質(zhì)不高、管理、服務、技術人員素質(zhì)低下，創(chuàng)新能力不足等問題。

三、我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成長戰(zhàn)略調(diào)整對策建議

對于大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，建議在充分發(fā)揮資源整合優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)營的基礎上，，堅持綜合開發(fā)、全面收益的原則，進一步擴大經(jīng)營范圍，提高物業(yè)管理水平，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，建立財務集中管控模式，加強成本管理與控制；積極參與保障性住房項目建設；加大營銷力度，讓客戶切實感受到實惠，決不能“鬧眼子”。

對于中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，我們建議如下：（1）拓寬融資渠道。建議中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組建企業(yè)聯(lián)保從金融機構獲得貸款；開拓民間融資方式，在規(guī)避金融風險的前提下，以略高于金融機構同期貸款利率向房地產(chǎn)企業(yè)或者自然人融資；轉(zhuǎn)讓部分股權，和其他房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建立資源互補型戰(zhàn)略同盟。（2）強化企業(yè)管理。建議強化企業(yè)內(nèi)部管理，提升企業(yè)核心競爭力，聘請專業(yè)的房地產(chǎn)經(jīng)營管理公司為其做項目管理運作以及項目服務。（3）加強品牌建設。建議提升中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品設計、質(zhì)量控制、工程進度、成本管控、營銷策劃等方面的專業(yè)化能力，增強品牌價值與企業(yè)影響力，積極實施品牌戰(zhàn)略和服務戰(zhàn)略，進一步挖掘和拓展市場空間。（4）加強人才儲備。建議中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在積極從企業(yè)外部引進優(yōu)秀人才的同時，加強對企業(yè)內(nèi)部人員的培養(yǎng)力度；提高員工的物質(zhì)待遇和精神待遇，構建人性化管理模式，形成和諧企業(yè)文化，用情感留住優(yōu)秀人才。（5）轉(zhuǎn)型。比如，萬方地產(chǎn)已完全從房地產(chǎn)業(yè)退出向城鎮(zhèn)化建設轉(zhuǎn)型；綠地集團宣布2013年啟動智慧城鎮(zhèn)戰(zhàn)略，期望實現(xiàn)從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)到智慧城市全產(chǎn)業(yè)鏈整合者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。