用戶對企業(yè)，這種概念是不是新瓶裝舊酒的概念炒作？很早以前的Dell模式不就是C2B嗎？其實，Dell模式是加深了消費者對定制生產(chǎn)的認知，但還算不上真正的C2B，因為的邏輯還停留在工業(yè)時代的“以企業(yè)為主導(dǎo)、消費者被動適應(yīng)”的邏輯中。

       商家提供一些模塊化和菜單式的組合，讓消費者在其中選擇產(chǎn)品，這本質(zhì)上還是屬于企業(yè)驅(qū)動行為。Dell模式下用戶的選擇權(quán)受企業(yè)供給限制的，企業(yè)沒有真正去理解、適應(yīng)消費者的個性需求。

       誤會：別以為定制就是C2B

       通過增加產(chǎn)品系列、型號就能滿足的用戶需求，完全不需要用戶的定制來完成。真正需要定制的是那些在傳統(tǒng)商業(yè)模式下無法滿足的需求，這才是未來C2B最具顛覆和成長性的“生態(tài)域”，C2B將開辟一個新市場，提供B2C模式無法滿足的產(chǎn)品和服務(wù)體驗。

       可見，“定制化”也只是消費者給C2B貼的認知標(biāo)簽，它不能代表C2B的本質(zhì)。不能將兩者混為一談，定制化只是C2B特征的一部分。雖然團購、預(yù)售等模式在形式上滿足“以銷定產(chǎn)”的基本特征，但是他們只是通過集團采購獲得價格優(yōu)勢，最多算是B2C模式的升級版，或是營銷手段上的再創(chuàng)新。

       如果不是定制化概念的重復(fù)，那C2B的本質(zhì)特征是什么？簡單講就是“一切從用戶出發(fā)”，主導(dǎo)權(quán)由企業(yè)交還給用戶，商品的價格、內(nèi)容、獲取方式等方面由用戶決定。B2C是典型的廠家推動，生產(chǎn)什么賣什么，而C2B是用戶拉動，按需生產(chǎn)。

       C2B改變了生產(chǎn)和消費的流程，將廠商的規(guī)�；a(chǎn)和用戶的個性化需求結(jié)合起來，適應(yīng)了信息時代“多品種、小批量”的新消費形態(tài)。某種意義上，C2B是對前工業(yè)時代“作坊式生產(chǎn)”的一種回歸，讓用戶和生產(chǎn)者能夠近距離溝通，整個交易過程變得更加人性化。

       代表著信息時代的新商業(yè)模式，C2B用“聚合用戶”取代“聚合廠商”，實現(xiàn)了生產(chǎn)者和用戶關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，能真正建立起一個以“用戶為中心”的商業(yè)體系。

       對用戶而言，大數(shù)據(jù)、云計算等新基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)將賦予個人以更大的自由，滿足個體的個性化需求，并充分釋放個體的創(chuàng)造和想象力，孕育出“用戶即生產(chǎn)者”的創(chuàng)客新群體。

       對企業(yè)而言C2B又意味著什么？龐大的、分散的用戶資源，可以轉(zhuǎn)化為營銷價值和品牌忠誠度，精準營銷會成為主流并會減少庫存，價值鏈的各個環(huán)節(jié)會被反向重構(gòu)，生產(chǎn)、流通等環(huán)節(jié)會被倒逼改造，柔性化生產(chǎn)與社會化協(xié)作會是企業(yè)的必備能力，銷售、流通、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)都會被“互聯(lián)網(wǎng)化”。

       C2B的未來從不缺乏想象空間�！皠�(chuàng)客”群體將會越來越大，他們不以贏利為目標(biāo)，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的東西：用的、穿的、玩的……與這種個體化生產(chǎn)的融合，C2B有可能顛覆傳統(tǒng)流水線生產(chǎn)模式乃至企業(yè)的存在形式，極大地推動第三次工業(yè)革命的進程。

       這些變革性的力量是傳統(tǒng)的B2C模式所不具備的，已遠遠超出電子商務(wù)范疇，引領(lǐng)著價值創(chuàng)造的一場新革命。如果說第一次工業(yè)革命是追求規(guī)�；�，第二次工業(yè)革命是追求效益化，這兩次革命都是以企業(yè)為出發(fā)點，那么第三次工業(yè)革命將真正建立起以消費者為中心的、更加個性化的商業(yè)體系，C2B就是其中的先行者。

       準備：C2B的難題

       企業(yè)要想將C2B打造成為“未來互聯(lián)網(wǎng)時代的新商業(yè)模式”，就必須將其看作一種具有顛覆性力量的新事物，對舊的商業(yè)范式進行“創(chuàng)造性毀滅”，實現(xiàn)創(chuàng)新要素的“新組合”。

       企業(yè)正確理解C2B的顛覆性已屬不易，要成功實施“顛覆”更是難上加難。上世紀90年代末，哈佛商學(xué)院的克萊頓·克里斯坦森認為，企業(yè)在面對顛覆性創(chuàng)新的時候存在五個“基本法則”，該法則同樣適用于C2B的商業(yè)運作，成為企業(yè)的“參考法則”。

       資源依賴性  企業(yè)行為受制于用戶和投資者，后兩者提供了企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵資源。對于當(dāng)前絕大多數(shù)用戶來講，價格是決定購買的關(guān)鍵因素，拼價格、拉客戶、搶投資自然也成為B2C電商的獨木橋。這幾年B2C處于野蠻式生長階段，吸引著各種資源瘋狂涌入，導(dǎo)致企業(yè)往往遵循已有的“慣例”來選擇戰(zhàn)略實施，缺少變革動力，被鎖定在原有“技術(shù)范式”上，干擾了企業(yè)對C2B的理性認識。受制于這些資源提供者，在傳統(tǒng)B2C的軀殼和思維模式下是很難有C2B的生長空間，需另辟蹊徑。

       新市場“不可預(yù)見”   C2B開辟的是一個新市場，消費者需求存在很大的不確定性，如果企業(yè)無法對需求進行精準預(yù)測，同樣也會出現(xiàn)庫存積壓的問題，只是時間前移了。此外，C2B對研發(fā)、生產(chǎn)、倉儲等環(huán)節(jié)的協(xié)同作業(yè)要求較高，對適應(yīng)了流水線生產(chǎn)的企業(yè)帶來了生產(chǎn)效率、質(zhì)量控制等方面的不穩(wěn)定因素。這些對在進入市場前需要根據(jù)市場規(guī)模和財務(wù)數(shù)據(jù)進行投資決策的企業(yè)來講，面對C2B這樣一個新事物，往往會束手無策，難以制定行之有效的推進方案。

       小市場難以支撐大企業(yè)  盡管國內(nèi)以團購、預(yù)售為主的C2B模式增速很快，但市場份額畢竟有限，新市場的用戶群體和應(yīng)用模式還不清晰，個性化的盈利能力還未完全形成。定制活動也往往變相為短期的促銷手段，缺少可持續(xù)性。這對建立在規(guī)模經(jīng)濟基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)企業(yè)來講，無法與其成本結(jié)構(gòu)和盈利要求相匹配。

       機構(gòu)能力的局限  企業(yè)能力主要由資源、流程以及價值觀構(gòu)成。在B2C時代獲得成功的企業(yè)的能力，將成為實施C2B面臨的障礙。當(dāng)前，大多數(shù)電商的流程設(shè)計都是以企業(yè)為出發(fā)點，先生產(chǎn)后銷售，關(guān)注KPI等硬性指標(biāo)，強調(diào)銷售團隊的“狼性文化”，忽視供貨商、服務(wù)商等伙伴的利益，隨意提高服務(wù)費，惡意拖欠貨款……

       這些與C2B強調(diào)從整個價值鏈視角來構(gòu)建合作的商業(yè)生態(tài)理念背道而馳，而短期內(nèi)要想改變又存在巨大的組織慣性阻力。

       產(chǎn)品和服務(wù)供給≠市場實際需求  當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)過度滿足市場需求時，顛覆性創(chuàng)新便開始沖擊主流市場。如果C2B僅僅停留在價格優(yōu)勢，其發(fā)展空間將比較有限。隨著用戶的個性化需求增強，消費者對價格的關(guān)注將逐步下降。

       執(zhí)行：摸著石頭過河

       外部環(huán)境的劇變需要企業(yè)革新已有模式，創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，僅僅提升運營績效遠不足以應(yīng)對挑戰(zhàn)。

大企業(yè)如何在內(nèi)部再造新模式，新企業(yè)如何調(diào)動資源快速發(fā)揮C2B的作用？未來光明，眼下模糊，現(xiàn)實與理想之間橫亙著“市場不確定性”的河流。但是分析各種資源與能力之后， C2B的發(fā)展路徑并非無跡可尋，而且在“過河”的水底下有穩(wěn)定的磐石。

       潛在用戶與個性需求

       發(fā)掘主流市場中有需求而又“未被滿足”的客戶，是創(chuàng)建C2B業(yè)務(wù)的第一步。在此基礎(chǔ)上，努力擴大C2B產(chǎn)品或服務(wù)的異質(zhì)性，創(chuàng)造一個具有新價值屬性的市場，從而將原本不存在或潛在的消費群體轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的市場份額，企業(yè)由此可以重新定義新市場。

       國外的禮品定制商城Cafepress，國內(nèi)的反向設(shè)計女裝“七格格”，喜歡滿足消費者獵奇、追求個性的心理，用低廉的價格以及鮮明的性格獲得了個性的消費群體。

       Priceline，一個酒店定制網(wǎng)站，消費者通過網(wǎng)站自己提出報價，可以讓該網(wǎng)站尋找能夠接受該報價的酒店，最終促成交易。這些對低價格極其敏感的客戶群，常常被主流市場所忽視。發(fā)掘用戶“未被滿足”的需求，正是C2B的制勝關(guān)鍵。

       如何發(fā)現(xiàn)新需求？要關(guān)注購買行為和情境。傳統(tǒng)模式下，企業(yè)通過市場調(diào)研、問卷抽樣等手段收集和發(fā)掘市場需求，然后推出新產(chǎn)品。新方法則是使用云計算、大數(shù)據(jù)等新基礎(chǔ)設(shè)施，提高企業(yè)對市場的預(yù)測和分析能力，聚合消費個體行為和偏好，對用戶評論等非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)更有效地分析處理，對不同的客戶進行購物情境、模式、乃至心理分析。

       阿里為什么入股新浪微博？原因是，阿里可以通過分析微博用戶的“足跡”，了解他們的興趣與偏好，繼而精準地為他們提供個性化產(chǎn)品與服務(wù)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品和用戶之間的完美契合，為C2B業(yè)務(wù)的開展奠定基礎(chǔ)。

       商業(yè)伙伴與未知領(lǐng)域

       創(chuàng)新的成功更取決于企業(yè)的合作伙伴的成功，只有當(dāng)C2B能夠為更多商業(yè)伙伴創(chuàng)造價值的時候，才可能成為一種顛覆性力量。C2B的前途充滿不確定性，要想在創(chuàng)建階段就分析什么是正確的戰(zhàn)略并不實際。企業(yè)應(yīng)該保留足夠的資源，避免過早與主流市場進行正面沖突和競爭，與值得信賴的伙伴，包括消費者、供應(yīng)商、投資者等生態(tài)中的其他物種建立良好關(guān)系。這樣才能在多次試錯后找到C2B的正確推進方向。

       需要強調(diào)一點，C2B業(yè)務(wù)在創(chuàng)建初期應(yīng)優(yōu)先考慮利潤而非規(guī)模，在短時間內(nèi)搭建盈利模式是成功的重要保障，越早盈利才有可能獲得發(fā)展所需的關(guān)鍵資源，包括外部VC和企業(yè)內(nèi)部的資源，從而吸引更多的合作伙伴，為后續(xù)模式的重復(fù)驗證爭取更多機會。

       構(gòu)建靈活的組織架構(gòu)

       從組織架構(gòu)來講，規(guī)模相對較小的組織更適合實施C2B，它們更容易滿足新業(yè)務(wù)模式所帶來的機遇和收益。

其實，大部分企業(yè)都可以成立一個C2B部門，如果企業(yè)管理層足夠支持，它們可以生長的不錯。但是當(dāng)C2B新業(yè)務(wù)占到企業(yè)5%～10%的銷售份額時，就會與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)發(fā)生沖突，相互之間會搶奪資源，在資源配置、人才管理上容易產(chǎn)生內(nèi)耗：一邊是企業(yè)生存的現(xiàn)實保障，另一邊是未來發(fā)展的長遠布局。

       這時候，，企業(yè)可以考慮將新興業(yè)務(wù)部門剝離出去進行獨立運作，使其適應(yīng)C2B建構(gòu)的新價值網(wǎng)絡(luò)，適應(yīng)C2B對成本結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計的要求�；蛘�，從一開始就將C2B交給外部機構(gòu)運營。正如匹克CEO徐志華投資鞋類定制品牌“愛定客”的初衷，就是希望在鞋業(yè)制造的母體之外來進行C2B的孵化。

       愛定客所有商品都為個人定制，力求實現(xiàn)及落實“零庫存”，從真正接到訂單之后才投入生產(chǎn)，保證了所有商品都是最新鮮的并且沒有庫存，這就是愛定客的C2B模式。

       打造企業(yè)新能力

       創(chuàng)新的失敗不能簡單歸結(jié)為技術(shù)缺陷或是市場不完善，關(guān)鍵是創(chuàng)新機構(gòu)的能力和新業(yè)務(wù)不匹配。如果機構(gòu)無法適應(yīng)新業(yè)務(wù)的成長，就需要創(chuàng)造新能力，獲得新的資源、流程和企業(yè)文化。這不是更換幾名高管就能解決，要有一套不同的運作模式。

       新能力既可以內(nèi)部開發(fā)，也可以外部獲取。

       曾有消息稱，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)想收購豆瓣。盡管當(dāng)當(dāng)予以了否認，但它承認將會組建自己的社區(qū)平臺，嘗試向社會化電商轉(zhuǎn)型。不管是自建平臺，還是通過外部收購，其目的都是為了改變B2C單向線性的信息傳遞流程，建立用戶與生產(chǎn)者之間的雙向互動模式。

       在內(nèi)部，C2B還要求企業(yè)摒棄B2C一味追求KPI的管理文化。越成功的B2C企業(yè)，轉(zhuǎn)型阻力就越大，需要更大的變革決心和魄力，那些死盯在ROI（投資回報率）、UV（獨立訪客）等指標(biāo)的企業(yè)，在面對C2B時將難以轉(zhuǎn)身。

       高價值取代低價格

       當(dāng)前，B2C電商的價格戰(zhàn)使得市場競爭日趨同質(zhì)化。一般來講，當(dāng)一項產(chǎn)品或服務(wù)提供的某個特定屬性達到市場需求以后，用戶為此支付溢價的意愿也將遞減。B2C市場中恰恰就存在一些被“過度滿足”的客戶群。

       以智能電視為例，3D、互聯(lián)網(wǎng)，還有各種眼花繚亂的內(nèi)置軟件基本已成為標(biāo)配，從中國用戶的使用習(xí)慣來看，大部分用戶，尤其是中老年用戶，大多數(shù)時間不會去使用這些功能——它們反而還會帶來讓用戶討厭的額外付費。

       來看海爾旗下的品牌“統(tǒng)帥”，它在2011年將定位調(diào)整為“定制家電品牌”。它讓用戶參與到設(shè)計環(huán)節(jié)，根據(jù)自身需求進行定制，通過更低的售價讓用戶獲得更高的滿意度。并且在產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)前會進行廣泛的市場調(diào)研，分析并細分消費者的需求結(jié)構(gòu)。2013年4月，它的彩電產(chǎn)品進駐海爾商城，10天內(nèi)超過350萬人進入活動網(wǎng)站體驗定制，有5萬多臺定制電視售出。

       產(chǎn)品價值正取決于用戶對它的滿意度。這種滿足是從用戶角度出發(fā)，與過去一味壓縮成本打價格戰(zhàn)的邏輯是完全不同的。滿足個性化需求，正是高價值取代低價格的關(guān)鍵。

       別問拐點，適應(yīng)變化

       如果說B2C實現(xiàn)了零售業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化，那么C2B的來臨將真正把人類帶入信息社會，對生活、生產(chǎn)、工作方式，乃至思維方式帶來重大顛覆。

       當(dāng)下，最大的變化就是商業(yè)體系的運行從“產(chǎn)品主導(dǎo)”向“用戶主導(dǎo)”變遷，從以技術(shù)為核心，轉(zhuǎn)向以人為核心，從追求低成本，轉(zhuǎn)向創(chuàng)造高價值，更高效地滿足消費者。

       C2B強調(diào)以C驅(qū)動B，但當(dāng)前的主要制約還在于B。B太笨重，C的力量再大也無法驅(qū)動。對平臺電商而言，現(xiàn)階段C2B的重點還是基于云計算和大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的信息整合。

       對線下生產(chǎn)企業(yè)而言，要考慮實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)、實時響應(yīng)線上需求，并調(diào)動供應(yīng)鏈生產(chǎn)出價廉物美的產(chǎn)品。這些絕不是一朝一夕能夠解決的，還得靠企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型和變革，尤其是思維的轉(zhuǎn)變。

       C2B何時會成為商業(yè)社會的主流？這個時間拐點不能預(yù)測，它必須是在C2B的商業(yè)模式和規(guī)模實現(xiàn)共同進化之后。規(guī)模不夠大，就不能吸引更多玩家參與。C2B的時代終將會來臨，但其成功要經(jīng)歷一個漫長的自我顛覆和博弈的過程。

       來源：商界評論 作者：茍尤釗  呂琳媛 

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