【摘要】：WLG公司是于1994年在山東青島成立的一家國際物流公司，從最初的十人不到發(fā)展到現(xiàn)在過百人，從當(dāng)初的辦事處擴大到現(xiàn)在的華中區(qū)的管理控制中心，從規(guī)模發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)布局上來看，無疑WLG公司是很成功的，但是隨著規(guī)模的擴大，人員的增多，WLG公司也遇到很多問題和困惑，比如提高銷售人員的積極性、使銷售人員積極回款，提高操作人員的工作效率，，降低操作人員的投訴率及出錯率等。 WLG公司的總經(jīng)理是業(yè)務(wù)員出身，一步一步將WLG公司慢慢經(jīng)營起來，所以他對WLG公司經(jīng)營事務(wù)十分了解，對WLG公司當(dāng)前存在的問題也很清楚，他認(rèn)為績效考核管理可以在一定程度上解決部分問題，經(jīng)過我們一段時間的學(xué)習(xí)、研究和探討，我們認(rèn)為基于平衡計分卡的績效考核管理更加適合WLG公司的現(xiàn)狀。 本文結(jié)合WLG公司的案例，從績效考核相關(guān)理論、平衡計分卡相關(guān)理論、績效考核實施的必要性入手，使人力資源參與了企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施，將人力資源的高度提升到了公司戰(zhàn)略高度，這是對人力資源從業(yè)者的一個巨大的挑戰(zhàn)也是難得的良機，希望可以使擴大的人力資源體系對公司切實的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)做出貢獻，起到積極的促進作用；本文通過對WLG公司外部環(huán)境進行分析、對公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進行梳理，分析出目前WLG公司存在的諸多問題，闡明實施平衡計分卡績效考核管理的必要性，并通過績效考核實施的時機、項目小組成員、流程梳理、指標(biāo)制定、評分人組成、績效與員工福利相結(jié)合等幾方面來對WLG公司實施的平衡計分卡績效考核系統(tǒng)的實施過程和細(xì)節(jié)進行闡述。在績效考核實施的具體步驟中，制定出適合本公司的考核指標(biāo)，將績效考核與員工的動態(tài)流失率，工作效率及財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，使績效考核真實的促進業(yè)務(wù)發(fā)展，解決公司內(nèi)外存在的問題及矛盾，以達到使公司的運轉(zhuǎn)更加流暢，使管理更加公平公正更加透明的目的。
【圖文】：

們更多是抱著一個旁觀者的心態(tài)，看著我們到底能做成個什么結(jié)果，他們會認(rèn)為我們一直是沿用的這樣的方式，為什么現(xiàn)在就必須要改了，我配合你那么多，我能得到什么。無形的排斥感和壓力，使我們在進行的過程中很艱難。實施初期部門經(jīng)理的參與度不夠，之后我與總經(jīng)理溝通申請將項目小組成員擴大化，部門經(jīng)理全部加入，提高部門經(jīng)理的參與度，促使既得利益者轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏镎摺?第二，在與部門經(jīng)理溝通時，為了避免造成別人的反感增加溝通阻力，最初時一定不要談矛盾點，即使我們已經(jīng)在一個公司工作很久了，我們也只是對自己的業(yè)務(wù)比較了解，其他部門其他人的工作我們即使了解也不全面，不要一開始就說什么地方有問題，需要怎么改，會讓人不容易接受，所以即使我們了解一些矛盾和問題，我們也不要提，首要做的工作一定是梳理部門中的工作流程，尤其是對崗位與崗位之間銜接部分要更加詳細(xì)的了解，部門經(jīng)理對公司的內(nèi)部運作要比我們看的更加全面，對本部門的內(nèi)部的運作更加精通，所以由他們來進行流程整理，而矛盾點一定會在流程整理的過程中一一體現(xiàn)出來，借由流程梳理的機會，讓部門經(jīng)理將日常中存在的問題自己提出來，再引導(dǎo)和咨詢他們的解決思路和方法。
【學(xué)位授予單位】：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2014
【分類號】：F259.2;F272.92

【參考文獻】

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本文編號：2608170