本文關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績效考核工具——平衡計(jì)分卡(BSC)，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

文章編號:1001-148X(2005)09-0；戰(zhàn)略績效考核工具———平衡；計(jì)分卡(BSC)；謝艷紅,徐玖平；(11四川大學(xué)管理學(xué)研究所,四川成都610065；摘要:平衡計(jì)分卡是個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行框架,卡需要強(qiáng)有力的；XIEYan2hong,XUJiu2ping；(ofManagement&Scienc；Abstract:Asaframeworkofs；平

文章編號:1001-148X(2005)09-0141-03

戰(zhàn)略績效考核工具———平衡

計(jì)分卡(BSC)

謝艷紅,徐玖平

1

2

(11四川大學(xué)管理學(xué)研究所,四川成都　610065;21四川大學(xué)工商管理學(xué)院,四川成都　610065)

摘要:平衡計(jì)分卡是個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行框架,卡需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和高層管理人員團(tuán)隊(duì)的承諾,行他們要求員工參與的行動。,方法,以其設(shè)計(jì)企業(yè)的績效考核體系,關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;戰(zhàn)略;中圖分類號:F22419:PerformanceEvaluation:BalancedScorecard

XIEYan2hong,XUJiu2ping

1

2

(ofManagement&Science,SichuanUniversity,Chengdu610065,China)

Abstract:Asaframeworkofstrategicimplementation,BalancedScorecard(BSC)cansolvethecontradictionofseparationbetweenperformanceevaluationsystemandstrategies1TocarryoutBSCsuccessfullyneedspowerfulleadersandthecommit2mentsofhigh-levelmanagers1Employeesputmuchattentiontowhethermanagersfullytrustanddowhatemployeesarerequiredto1ThispapercombinesBalancedScorecardandcapacitiesdevelopmentwiththefloatingsalary-and-rewards,de2velopsBalancedScorecardandmakesitperfect1ThemethodofBalancedScorecardtodesigntheperformanceevaluationsystemofanenterprisewillbeabletorealizethestrategicimplementationofenterpriseaims1Keywords:balancedscorecard;strategy;performanceevaluation

　　平衡計(jì)分卡———被《哈佛商業(yè)評論》評為70多年來最具影響力的管理工具,在組織理念和實(shí)施的鴻溝之間搭起一座橋梁,有效地將制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為商業(yè)結(jié)果。根據(jù)美國GartnerGroup的調(diào)查,《財(cái)富》排名最前的1000家公司中55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡,亞洲地區(qū)300多家公司從使用平衡計(jì)分卡中獲得收獲。然而,據(jù)《財(cái)富》(Fortune,December1997)雜志統(tǒng)計(jì)分析,只有不足10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了很好的執(zhí)行。許多企業(yè)明知自己擁有高明的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的人才,但其業(yè)績卻不能達(dá)到企業(yè)高層或股東所期望的目標(biāo);或者,企業(yè)雖然擁有“完善的”績效考核體系,但從實(shí)際效果來看,這些體系往往被員工視為“懲罰依據(jù)數(shù)據(jù)庫”,而不是促使員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的指南針。更有甚者,如果按照這些績效考核體系為企業(yè)的經(jīng)理們和員工打分,大多數(shù)人都會及格,但企業(yè)最終的經(jīng)營業(yè)績卻很一般,甚至達(dá)不到分?jǐn)?shù)線。造成這些令人失望現(xiàn)象的原因非常明顯�；蚴穷I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體內(nèi)部職責(zé)不明,或是業(yè)務(wù)單元和企業(yè)總部之間權(quán)力平衡發(fā)生了出乎意料的變化。但歸根結(jié)底,重要的是這些企業(yè)的績效考核體系與戰(zhàn)略脫節(jié)。這種脫節(jié)會產(chǎn)生兩種直接的后果:橫向失衡(職能部門的目標(biāo)相互矛盾)以及縱向不一致(部門和個(gè)人的目標(biāo)與公司目標(biāo)不在同一條直線上)。雖然橫向失衡和縱向不一致的病癥不一樣,但是它們共同的考核目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)這個(gè)病根,都可以用羅伯特?卡普蘭(RobertS1Kaplan)和戴維?諾頓(DavidP1Norton)在1992

年提出的平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard,簡稱BSC)思想來醫(yī)治。

一、平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)概述1996年,羅伯特?卡普蘭(RobertS1Kaplan)和戴維?諾頓(DavidP1Norton)在《哈佛商業(yè)評論》第1Π2月號發(fā)表的《平衡計(jì)分卡———業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》一文中提出了平衡計(jì)分卡模型(如圖1所示)。同年,他們出版了《平衡計(jì)分卡:將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行

　收稿日期:2004-01-06

作者簡介:謝艷紅(1979-),女,碩士,現(xiàn)任職于四川大學(xué)管理學(xué)研究所。研究方向:技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理。

?142　?

商業(yè)研究

2005Π09

動》(TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction)一書,該書從信息時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求出發(fā),針對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的局限性,指出企業(yè)的績效考核體系應(yīng)當(dāng)能夠“將戰(zhàn)略傳播到組織的各個(gè)部分,使部門和個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略保持一致,同時(shí)能夠定期地對戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)性評估,以及提供反饋以促進(jìn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和改進(jìn)過程。”

平衡計(jì)分卡之所以叫“平衡”,是因?yàn)樗鼜乃膫�(gè)角度:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長來幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考,借以確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。它實(shí)現(xiàn)了短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、最終結(jié)果與績效驅(qū)動因素、財(cái)務(wù)績效與內(nèi)部流程以及硬指標(biāo)與潛力指標(biāo)之間的平衡。與傳統(tǒng)的考核體系相比,平衡計(jì)分卡可以為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持;注重團(tuán)隊(duì)合作,提高企業(yè)的激勵作用;擴(kuò)大員工的參與意識,使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。

綜上所述,系統(tǒng)(),(),使公司能夠把特定()

,從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值(財(cái)務(wù)角度)。當(dāng)然,支撐這個(gè)定義的,是定義中沒有提到的績效管理和考核體系。

二、平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程

11制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。首先要分析公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,包括生命周期分析、SWOT分析和價(jià)值定位分析。其次要確定公司的價(jià)值定位(一般有三種:產(chǎn)品領(lǐng)先、高效運(yùn)作和顧客親密度),價(jià)值定位能夠幫助公司確立戰(zhàn)略重點(diǎn)。

21根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定平衡計(jì)分卡四個(gè)角度(財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長)的戰(zhàn)略績效目標(biāo)這一步開發(fā)的平衡計(jì)分卡,可以看成公司層面的平衡計(jì)分卡,后面的部門計(jì)分卡和個(gè)人計(jì)分卡將依次而定。

31,,同時(shí)要把能力發(fā)展的進(jìn)展也計(jì)入員工的綜合績效評分中,用與薪酬直接掛鉤的形式激勵員工完善自己的能力。

51使用平衡計(jì)分卡軟件系統(tǒng),定期匯報(bào)考核結(jié)果,根據(jù)評估分析對戰(zhàn)略作相應(yīng)調(diào)整,并重復(fù)上述流程。

圖1　遠(yuǎn)景及策略之轉(zhuǎn)化架構(gòu)

　　資料來源:RobertS1KaplanandDavidP1

Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”,HarvardBusinessReview,

Jan-Feb1996,p176

　　三、基于平衡計(jì)分卡績效考核的戰(zhàn)略性實(shí)施

卡普蘭和諾頓在最初創(chuàng)立平衡計(jì)分卡的時(shí)候把它當(dāng)作是一個(gè)衡量的系統(tǒng),但后來在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn),如果要在平衡計(jì)分卡四個(gè)方面設(shè)定目標(biāo)就要和戰(zhàn)略有關(guān)。比如說,一家快速成長的公司,更注重的是收入的增加,而不是成本;而一家成熟的公司,可能更注重的是成本和利潤。公司的戰(zhàn)略不一樣,分解出來的目標(biāo)就不一樣。所以,平衡計(jì)分卡是個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行框架。公司把戰(zhàn)略定完后,就有個(gè)整體的目標(biāo),然后再把目標(biāo)分解到各部門、個(gè)人和能力發(fā)展一起與浮動薪酬掛鉤。最后,當(dāng)這些目標(biāo)都明確后,可以引進(jìn)其他的管理工具來幫助達(dá)到這些目標(biāo)。

縱向不一致和橫向失衡不是兩種孤立的現(xiàn)象,常常并存于同一家公司。要解決這兩個(gè)問題,就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā),把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級部門和個(gè)人,并且嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo),衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值。也就是說,績效考核體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來,而平衡計(jì)分卡正是這樣一種戰(zhàn)略性的績效考核工具。

11戰(zhàn)略導(dǎo)向

想要利用平衡計(jì)分卡來糾正縱向不一致和橫向失衡,必須首先明確公司的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,確定公

總第317期謝艷紅:戰(zhàn)略績效考核工具———平衡計(jì)分卡(BSC)

續(xù)表

平衡計(jì)分卡得分

平衡計(jì)分卡指標(biāo)n得分×指標(biāo)n的權(quán)重

=平衡計(jì)分卡綜合得分

=績效綜合得分

?143　?

司的平衡計(jì)分卡(包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)

與成長四個(gè)角度)。按照上述流程,首先與企業(yè)的高層管理人員一起,共同開發(fā)公司層面的平衡計(jì)分卡,然后把計(jì)分卡中的目標(biāo)和指標(biāo)分解到各個(gè)部門和個(gè)人,最后再落實(shí)到高層管理人員這一個(gè)層面。在分解的過程中,要一直強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以確保在縱向和橫向取得最大的協(xié)調(diào)性。因此,要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織,首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度,即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標(biāo)是什么,以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。提高公司戰(zhàn)略透明度的一個(gè)有效方法就是讓所有高層管理人員參與制訂戰(zhàn)略。

21組織內(nèi)縱向和橫向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

只要平衡計(jì)分卡得到有效實(shí)施,就能夠給所在組織帶來可觀的收益———不管公司屬于哪個(gè)行業(yè),也不論公司處于何種形勢。當(dāng)然,組織內(nèi)縱向和橫向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是有效實(shí)施平衡計(jì)分卡的重要內(nèi)容之一。

,值。,明要求和期望。三是根據(jù)這些因素,并結(jié)合部門的職能特點(diǎn)來設(shè)定部門目標(biāo)。當(dāng)然,個(gè)人的計(jì)分卡應(yīng)該從部門計(jì)分卡和與個(gè)人績效相關(guān)的跨部門流程任務(wù)中分解而來,只靜態(tài)地考慮個(gè)人的工作職責(zé)是錯誤的。

任何與戰(zhàn)略脫節(jié)的績效考核體系都是失敗的體系,但是企業(yè)在建立各式各樣的績效考核體系時(shí),最容易犯的錯誤恰恰就是與戰(zhàn)略脫節(jié),從而造成橫向與縱向不一致的結(jié)果。采用平衡計(jì)分卡作為公司的戰(zhàn)略實(shí)施工具,能有效地解決公司在橫向和縱向兩方面的失衡。

31建立能力培養(yǎng)模型、鏈接浮動薪酬

自從平衡計(jì)分卡思想問世以來,這個(gè)管理工具在西方的企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛應(yīng)用。隨著西風(fēng)東漸,越來越多的國內(nèi)企業(yè)也開始嘗試著引進(jìn)這套管理方法。但是,很多踏上了平衡計(jì)分卡之旅的企業(yè),往往都是虎頭蛇尾。平衡計(jì)分卡實(shí)施項(xiàng)目中途夭折的主要原因是:很多經(jīng)理和員工只會注重計(jì)分卡中開列的“硬指標(biāo)”。為了完成這些“硬指標(biāo)”,他們很可能做出有違公司價(jià)值觀和文化的事情;高層管理者沒有足夠的動力推行這種新的績效考核工具,回避了把平衡計(jì)分卡與浮動薪酬直接掛鉤這一環(huán)節(jié)。以平衡計(jì)分卡為核心的新績效考核體系,實(shí)質(zhì)上倡導(dǎo)的是把能力培養(yǎng)和平衡計(jì)分卡同時(shí)與浮動薪酬掛鉤的新型分配方案。(如表1所示)

表1　平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展與浮動薪酬掛鉤

平衡計(jì)分卡得分

平衡計(jì)分卡指標(biāo)1得分×指標(biāo)1的權(quán)重平衡計(jì)分卡指標(biāo)2得分×指標(biāo)2的權(quán)重

……

權(quán)重

能力得分能力1得分×能力1的權(quán)重×70%能力2得分×能力2的權(quán)重

……

×30%權(quán)重

權(quán)重能力得分能力n得分×能力n的權(quán)重

=能力綜合得分

權(quán)重

按照綜合得分發(fā)放薪酬

　　可以說,把能力發(fā)展和平衡計(jì)分卡與浮動薪酬掛

鉤,讓經(jīng)理人邊干邊學(xué),這比在課堂上學(xué)習(xí)效果更好。而且,由于對經(jīng)理人的軟技巧也進(jìn)行量化的評估和明確的引導(dǎo),這樣就把平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)與成長環(huán)節(jié)落到了實(shí)處。

41不斷改進(jìn)

平衡計(jì)分卡對公司來說,項(xiàng)目,,,這樣做可以盡早此外,平衡計(jì)分卡的一大好處在于,它可以讓所有的經(jīng)理人員與員工完全了解企業(yè)的戰(zhàn)略、各層次的目標(biāo)與目標(biāo)值以及實(shí)施狀況。

平衡計(jì)分卡成功的重要主題是張開雙臂歡迎公司內(nèi)部的開放性———讓所有員工一起幫助組織實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。同時(shí),成功實(shí)施平衡計(jì)分卡需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和高層管理人員團(tuán)隊(duì)的承諾,員工密切關(guān)注這些高層經(jīng)理是否完全相信并身體力行他們要求員工參與的行動。高層經(jīng)理必須愿意溝通組織戰(zhàn)略,并對非財(cái)務(wù)指標(biāo)、而不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)采取行動。平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)能夠促使經(jīng)理人不斷提高自己獲取利潤的能力,而精心設(shè)計(jì)的能力指標(biāo)又為他們提高跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、溝通能力等“軟技巧”指明了努力的方向。這種“軟硬兼施”的績效考核體系,可以讓企業(yè)真正成為不斷改善的學(xué)習(xí)型組織。參考文獻(xiàn):[1]　孫永玲1如何成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡[J]1企業(yè)研

究,2003,(4)1

[2]　欒慶偉,尹洪亮1平衡計(jì)分卡(BalancedScore2

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SEMS[J]1中國計(jì)量學(xué)院學(xué)報(bào),2003,(1)1

(責(zé)任編輯:李　智)

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