績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點已形成共識。但是我國企業(yè)卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認識到績效考核的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設(shè)計出一套可行的績效考核指標(biāo)體系。

    關(guān)鍵詞：績效管理,現(xiàn)代人力資源管理,重要組成部分,績效考核管理論文
 

    一．將績效考核回歸真正的績效

    績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效？

    績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：

    績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)）

    績效=做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）

    需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。

    對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標(biāo)必須聚焦于真正意義上的績效。

    當(dāng)然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等）來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而關(guān)鍵績效指標(biāo)就是實施這一原則的成功思路。

    二．關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

    關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征：

    1．將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。

    2．保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)。

    3．員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。

    所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，把個人和部門的目標(biāo)與公司整個的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠的戰(zhàn)略意義。因為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測量我們需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工按照績效的測量標(biāo)準和獎勵標(biāo)準去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。

    在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合明智(SMART)原則：

    第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性；

    第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)。

    第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；

    第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。

    第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)，即必須有明確的時間要求。

    三．關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路

    關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：

    1．確定個人或部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；

    2．確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段；

    3．確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項績效標(biāo)準是否達到的實際因素。

    4、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實

    以市場營銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標(biāo)。

    例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo)必須定位于市場領(lǐng)先，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場形象、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場份額。而營銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場份額”展開。

    由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為：

    1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）

    2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率）

    3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率）

    4．銷售費用（如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）

    5．合同錯誤率降低率

    除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標(biāo)。

    需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)，就可以將個人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系擴展為組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

    對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系來源于：

    第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。

    第二，對上級績效目標(biāo)的貢獻（通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。

    第三，對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出）。

    依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。

    四．關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持體系

    關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運用于績效考核，進而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。

    第一，以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”

    第二，各級管理者承擔(dān)起績效管理的任務(wù)。各級管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。

    第三，保證績效溝通的制度化。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因為關(guān)鍵績效指標(biāo)與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。

    第四，設(shè)計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責(zé)的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。

    一般而言,績效評估工作大致要經(jīng)歷制定評估計劃、確定評估標(biāo)準和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運用五個階段。

    1、制定績效評估計劃。

    為了保證績效評估順利進行，必須事先制定計劃，在明確評估目的的前提下，有目的的要求選擇評估的對象、內(nèi)容、時間。

    2、確定評估的標(biāo)準和方法。

    （1）評估的標(biāo)準。

    績效評估必須有標(biāo)準，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標(biāo)準和相對標(biāo)準。絕對標(biāo)準如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準。所謂相對標(biāo)準，如在評選先進時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標(biāo)準在不同群體中往往就有差別，而且不能對每一個員工單獨做出"行"與"不行"的評價。

    一般而言，評估標(biāo)準采用絕對標(biāo)準。絕對標(biāo)準又可分為業(yè)績標(biāo)準、行為標(biāo)準和任職資格標(biāo)準三大類。

    （2）選擇評估方法。

    在確定評估目標(biāo)、對象、標(biāo)準后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。常用的評估方法有以下幾種：

    業(yè)績評定表：

    所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級）進行評定。其優(yōu)點在于簡便、快捷，易于量化。其缺點在容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差。等級寬泛，難以把握尺度。大多數(shù)人高度集中與某一等級。

    工作標(biāo)準法（勞動定額法）：

    把員工的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準（勞動定額）相對照，以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點在于參照標(biāo)準明確，評估結(jié)果易于做出。缺點在于標(biāo)準制定，特別是針對管理層的工作標(biāo)準制定難度較大，缺乏可量化衡量的指標(biāo)。此外，工作標(biāo)準法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤，生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

    強迫選擇法：

    評估者必須從3-4個描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項中選擇一個（有時兩個）。其優(yōu)點在于用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知評估結(jié)果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜想人力資源部門提供選項的傾向性。此外，由于難以把握每一選項的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中應(yīng)用。排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優(yōu)點在于簡便易行，完全避免趨中或嚴格/寬松的誤差。但缺點在于標(biāo)準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

    硬性分布：

    將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預(yù)先確定的概率（比如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5%）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中或嚴格/寬松的誤差，但問題在于假設(shè)不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

    關(guān)鍵事件法：

    指那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為。在關(guān)鍵事件法中，管理者外要將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實記錄下來。其優(yōu)點在于針對性強，結(jié)論不易受主觀因素的影響。缺點在與基層工作量大。另外，要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往難以做到。

    敘述法：

    評估者以一篇簡潔的記敘文的形式來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常每天的業(yè)績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是最好的一種評估方法。然而，敘述法的缺點在于評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有同一的標(biāo)準，不同員工之間的評估結(jié)果難以比較。

    目標(biāo)管理法：

    目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序為：

    1、監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定評估期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。

    2、在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

    3、監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。

    4、監(jiān)督者和員工共同制定下一評估期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。目標(biāo)管理法的特點在于績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極　　的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

    3、收集數(shù)據(jù)。

    績效評估是一項長期、復(fù)雜的工作，對于作為評估基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。在這方面，國外的經(jīng)驗是注重長期的跟蹤、隨時收集相關(guān)數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)收集工作形成一種制度。其主要做法包括：

    （1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)、加工、銷售、運輸、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等，按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計。

    （2）定期抽查法：定期抽查生產(chǎn)、加工、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，用以評定期間內(nèi)的工作情況。

    （3）考勤記錄法：出勤、缺勤及原因，是否請假，一一記錄在案。

    （4）項目評定法：采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工逐項評定。

    （5）減分搜查法：按職務(wù)（崗位）要求規(guī)定應(yīng)遵守的項目，定出違反規(guī)定扣分方法，定期進行登記。

    （6）限度事例法：對優(yōu)秀行為或不良行為進行記錄。

    （7）指導(dǎo)記錄法：不僅記錄部下的極限行為，而且將其主管的意見及部下的反應(yīng)也記錄下來，這樣既可考察部下，又可考察主管的領(lǐng)導(dǎo)工作。

    4、分析評估。

    這一階段的任務(wù)是根據(jù)評估的目的、標(biāo)準和方法，對所收集的數(shù)據(jù)進行分析、處理、綜合。其具體過程如下：

    （1）劃分等級。把每一個評估項目，如出勤、責(zé)任心、工作業(yè)績等，按一定的標(biāo)準劃分為不同等級。一般可分為3-5個等級。如，優(yōu)、良、合格、稍差、不合格。

    （2）對單一評估項目的量化。為了能把不同性質(zhì)的項目綜合在一起，就必須對每個評估項目進行量化，及不同等級賦予不同數(shù)值，用以反映實際特征。如：優(yōu)為10分，良為8分，合格為6分，稍差為4分，不合格為2分。

    （3）對同一項目不同評估結(jié)果的綜合。在有多人參與的情況下，同一項目的評估結(jié)果會不相同。為綜合這些意見，可采用算術(shù)平均法或加權(quán)平均法進行綜合。仍以五等級為例，3個人對某員工工作能力的評估分別為10分，6分，2分。如采用算術(shù)平均法，該員工的工作能力應(yīng)為6分。若采用加權(quán)平均，3人分別為其上司、同事、下屬，其評估結(jié)果的重要程度不同，可賦予他們不同的權(quán)重，如上司定為50%，同事30%，下屬20%，則該員工的工作能力為10*50%+6*30%+2*10%=7.2分，界于良與合格之間。

    （4）對不同項目的評估結(jié)果的綜合。有時為達到某一評估目標(biāo)要考察多個評估項目，只有把這些不同的評估項目綜合在一起，才能得到較全面的客觀結(jié)論。一般采用加權(quán)平均法。當(dāng)然，具體權(quán)重要根據(jù)評估目的、被評估人的層次和具體職務(wù)來定。

    5、結(jié)果運用得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束。

    在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。

    （1）利用向員工反饋評估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作，提高績效會有促進作用。

    （2）為人事決策如任用、晉級、加薪、獎勵等提供依據(jù)。

    （3）檢查企業(yè)管理各項政策，如人員配置、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。還存在哪些問題。