本文關(guān)鍵詞：沈陽地區(qū)A銀行網(wǎng)點績效考核體系改進研究

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【摘要】：隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛快發(fā)展,P2P網(wǎng)貸,網(wǎng)絡(luò)眾籌,第三方支付正在迅速擴張與崛起,商業(yè)銀行個人電腦終端和手機終端交易渠道的拓展,營業(yè)網(wǎng)點作為商業(yè)銀行的“實體店”雖然受到一定程度的沖擊,但是由于金融行業(yè)的特殊性,貨幣的經(jīng)營風險天然大于制造業(yè)的實物產(chǎn)品,固定的營業(yè)場所給客戶帶來安全感,所以營業(yè)網(wǎng)點依舊是商業(yè)銀行銷售金融產(chǎn)品、展示品牌形象,為客戶提供金融服務(wù)的最基本也是最重要的渠道。本文以A銀行支行網(wǎng)點績效考核體系為研究對象,首先查閱了國內(nèi)外關(guān)于網(wǎng)點績效考核研究的相關(guān)文獻,學習了績效考核的基礎(chǔ)理論知識。其次,闡述了A銀行營業(yè)網(wǎng)點績效考核的現(xiàn)狀與問題,并分析了問題產(chǎn)生的原因。最后,基于平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標法和目標管理法相關(guān)理論知識,運用文獻研究法、調(diào)查法和層次分析法等研究方法,對該行網(wǎng)點績效考核體系的指標設(shè)計、指標權(quán)重、體系結(jié)構(gòu)進行改進。構(gòu)建了包含網(wǎng)點整體、網(wǎng)點現(xiàn)金柜員、網(wǎng)點非現(xiàn)金柜員、網(wǎng)點主任、網(wǎng)點大堂經(jīng)理、網(wǎng)點個人客戶經(jīng)理的六大崗位的考核評價體系,新的考核體系較原有的網(wǎng)點考核方式具有更強的指導作用和激勵作用,能有效落實總行戰(zhàn)略目標,切實執(zhí)行總行戰(zhàn)略規(guī)劃,對A行網(wǎng)點績效考核設(shè)計具有一定的參考意義。
【關(guān)鍵詞】：商業(yè)銀行 營業(yè)網(wǎng)點 績效考核
【學位授予單位】：大連理工大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2015
【分類號】：F272.92;F724.6;F832.33
【目錄】：

• 摘要4-5
• Abstract5-9
• 1 緒論9-15
• 1.1 研究背景與意義9-10
• 1.1.1 研究背景9
• 1.1.2 選題意義9-10
• 1.2 國內(nèi)外研究綜述10-12
• 1.2.1 國外研究綜述10-11
• 1.2.2 國內(nèi)研究綜述11-12
• 1.3 研究內(nèi)容和思路12-15
• 1.3.1 研究內(nèi)容12-13
• 1.3.2 研究思路13
• 1.3.3 研究方法13-15
• 2 績效考核概述15-20
• 2.1 績效考核15-16
• 2.1.1 績效考核的含義15
• 2.1.2 績效考核的程序15-16
• 2.2 績效考核的主要方法16-20
• 2.2.1 目標管理法(MBO)16-17
• 2.2.2 平衡計分卡(BSC)17-18
• 2.2.3 關(guān)鍵績效指標法(KFI)18-19
• 2.2.4 360度績效考核法19-20
• 3 沈陽地區(qū)A銀行營業(yè)網(wǎng)點績效考核現(xiàn)狀分析20-27
• 3.1 A銀行沈陽分行概況介紹20
• 3.2 A銀行沈陽分行B支行網(wǎng)點績效考核體系現(xiàn)狀20-22
• 3.3 A銀行沈陽分行B支行網(wǎng)點績效考核存在的問題22-24
• 3.3.1 沒有統(tǒng)一的指標考核體系22
• 3.3.2 績效考核目標過于偏重營銷22
• 3.3.3 部分績效考核指標設(shè)置不切實際22-23
• 3.3.4 績效考核缺乏有效激勵23-24
• 3.3.5 員工對績效考核認識不足24
• 3.4 A銀行沈陽分行B支行網(wǎng)點績效考核問題的原因分析24-27
• 3.4.1 績效考核指標設(shè)置方法單一24-25
• 3.4.2 人力資源管理能力低25
• 3.4.3 績效考核系統(tǒng)技術(shù)支持落后25
• 3.4.4 員工績效考核意識淡薄25-27
• 4 沈陽地區(qū)A銀行網(wǎng)點績效考核體系改進方案27-50
• 4.1 A銀行沈陽分行B支行網(wǎng)點績效考核體系設(shè)計原則27-28
• 4.2 A銀行沈陽分行B支行網(wǎng)點績效考核體系改進前期工作28-30
• 4.2.1 制定網(wǎng)點績效考核指標體系改進流程28
• 4.2.2 設(shè)立網(wǎng)點績效考核指標體系改進目標28
• 4.2.3 選定網(wǎng)點績效考核體系考核方法28-29
• 4.2.4 建立績效考核指標選定流程圖29-30
• 4.3 A銀行沈陽分行B支行網(wǎng)點績效考核指標設(shè)置30-42
• 4.3.1 財務(wù)維度指標設(shè)置30-31
• 4.3.2 客戶維度指標設(shè)置31
• 4.3.3 內(nèi)部過程維度指標設(shè)置31-32
• 4.3.4 學習與創(chuàng)新維度指標設(shè)置32
• 4.3.5 網(wǎng)點績效考核指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式改進32-33
• 4.3.6 網(wǎng)點各個崗位績效考核指標設(shè)置33-42
• 4.4 A行沈陽分行B支行網(wǎng)點績效考核指標權(quán)重設(shè)置42-49
• 4.4.1 層次分析法(AHP)介紹42-43
• 4.4.2 層次分析法在指標權(quán)重設(shè)置中的運用43-44
• 4.4.3 A銀行沈陽分行B支行網(wǎng)點績效考核指標權(quán)重分配44-49
• 4.5 網(wǎng)點績效考核改進方案較原方案的優(yōu)勢49-50
• 5 沈陽地區(qū)A銀行網(wǎng)點績效考核改進方案實例驗證50-58
• 5.1 改進方案的實際操作50-55
• 5.2 改進方案的實際效果55-57
• 5.2.1 營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營水平提高55-56
• 5.2.2 戰(zhàn)略目標進一步落實56
• 5.2.3 員工考核意識增強56-57
• 5.3 改進方案實施保障57-58
• 5.3.1 制度方面保障57
• 5.3.2 組織方面保障57
• 5.3.3 技術(shù)方面保障57-58
• 結(jié)論58-59
• 參考文獻59-60
• 致謝60-61

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本文編號：566852