近年來(lái),我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,為我國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展帶來(lái)越來(lái)越多的機(jī)會(huì),同時(shí)也帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)和威脅。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,隨之而來(lái)的成本效率問(wèn)題越發(fā)凸顯。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施能幫助企業(yè)降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本、增強(qiáng)集團(tuán)管控能力、提升財(cái)務(wù)運(yùn)行效率及提升價(jià)值增值。為了研究集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)做法,本文選取我國(guó)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的多個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行了梳理與分析,總結(jié)了目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)號(hào)中心在集團(tuán)公司應(yīng)用普遍存在的四個(gè)問(wèn)題:財(cái)務(wù)工作目標(biāo)定位缺失、集團(tuán)公司對(duì)成員單位的管控能力下降、業(yè)務(wù)整合時(shí)負(fù)擔(dān)過(guò)重、經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程現(xiàn)狀分析不到位。以及集團(tuán)公司流程改進(jìn)的分析評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和形成“三支柱”式的財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)新模式。在此基礎(chǔ)上,以黑龍江省農(nóng)業(yè)投資集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“農(nóng)投集團(tuán)”）為例,深入分析其構(gòu)建前財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和農(nóng)投集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性,從以下幾方面歸納財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的整體思路和框架:構(gòu)建目標(biāo)、構(gòu)建過(guò)程、組織定位、中心崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)切分方案、構(gòu)建模式的選擇、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息平臺(tái)的搭建及農(nóng)投集團(tuán)分析云的部署。以費(fèi)用報(bào)銷流程、應(yīng)收應(yīng)付流程、借款流程為例進(jìn)行流程再造,并闡述農(nóng)投集團(tuán)... 

【文章來(lái)源】：黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)黑龍江省

【文章頁(yè)數(shù)】：69 頁(yè)

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【部分圖文】：

技術(shù)路線

農(nóng)投集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與應(yīng)用案例研究16圖3-1分散式管理模式Figure3-1Decentralizedmanagementmode分散式管理模式有如下不足之處：第一，不利于公司整體籌劃和資源調(diào)配，由于分散式的財(cái)務(wù)核算和管理模式給分子公司的權(quán)力較大，在一定程度上削弱了總公司的統(tǒng)一管理運(yùn)籌能力，總公司無(wú)法及時(shí)了解成員單位的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所以不能及時(shí)進(jìn)行資源調(diào)配，不利于集團(tuán)管理水平的提高。第二，組織效率低下、管理成本高。分散式的財(cái)務(wù)管理模式下，成員單位對(duì)于集團(tuán)制定的統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的解讀會(huì)存在差異，按各自意愿進(jìn)行實(shí)施，造成溝通不暢、單位管理成本上升。第三，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的支持能力和戰(zhàn)略推進(jìn)能力。由于財(cái)務(wù)核算、報(bào)告涉及的工作往往很繁瑣，這些事務(wù)消耗了財(cái)務(wù)人員的大部分精力，在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略推進(jìn)方面就顯得力不從心了。第四，不利于集團(tuán)的有效監(jiān)控。分散式的財(cái)務(wù)組織無(wú)法高效調(diào)配資源，讓使信息成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的孤島，不利于集團(tuán)全面掌握成員單位的會(huì)計(jì)信息，對(duì)子公司而言。較大的權(quán)力使得成員單位的領(lǐng)導(dǎo)能夠自主決定財(cái)務(wù)人員的考核和薪資發(fā)放，所以，財(cái)務(wù)人員很難保持獨(dú)立性。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)集團(tuán)公司中的應(yīng)用17（2）集中式財(cái)務(wù)管理模式集中式財(cái)務(wù)管理方式是企業(yè)出于加強(qiáng)集團(tuán)管控的目的，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化和信息化，實(shí)體或虛擬的集中原本分散在各處的財(cái)務(wù)人員。近年來(lái)，我國(guó)有大量企業(yè)運(yùn)用這種模式，具有代表性的財(cái)務(wù)軟件有用友、金蝶。而共享服務(wù)中心也是集中化財(cái)務(wù)管理模式的演變產(chǎn)物。圖3-2集中式財(cái)務(wù)管理模式Figure3-2Centralizedfinancialmanagementmode集中式財(cái)務(wù)管理模式有很多優(yōu)點(diǎn)。第一，集團(tuán)集中化的基礎(chǔ)是制定實(shí)施統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這有利于企業(yè)制度建設(shè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展。第二，集中的財(cái)務(wù)管理模式讓集團(tuán)總部可以及時(shí)獲取有效信息，有利于總部對(duì)資源的有效配置，通過(guò)市場(chǎng)投入和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面的統(tǒng)籌規(guī)劃，增強(qiáng)成員單位的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。但是，集中式財(cái)務(wù)管理模式也有其缺點(diǎn)。當(dāng)集團(tuán)在制定財(cái)務(wù)制度的過(guò)程中考慮不全面時(shí)，就不能靈活的應(yīng)對(duì)各成員單處理具體業(yè)務(wù)時(shí)遇到的困難，從而導(dǎo)致市場(chǎng)的適應(yīng)力下降；多層級(jí)的審批往往會(huì)不利于各子公司間信息傳播，增加不必要的成本，如果權(quán)力過(guò)于集中，還會(huì)打擊各成員單位的積極性，制度建設(shè)也會(huì)增加內(nèi)耗，經(jīng)營(yíng)靈活性下降，更不利于集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展3.1.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的比較財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以看作是集中式財(cái)務(wù)管理模式的升級(jí)，不過(guò)具有集中式財(cái)務(wù)管理模式所沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)流程的梳理和再造將財(cái)務(wù)核算流程轉(zhuǎn)換為流水作業(yè)，既有分散式財(cái)務(wù)管理模式的靈活性，又具備集中式財(cái)務(wù)管理模式對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中管控[62]。

【參考文獻(xiàn)】：
期刊論文
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本文編號(hào)：3442059