發(fā)布時(shí)間：2020-11-09 10:28

　　 2001年12月11日,中國正式加入了世界貿(mào)易組織,從此中國的金融業(yè)開始向世界打開了大門。外資銀行紛紛搶灘登陸,使國內(nèi)商業(yè)銀行開始面對(duì)新得挑戰(zhàn),銀行業(yè)之間競爭日趨激烈已經(jīng)成為不爭事實(shí)。2006年后,外資銀行享受與中資銀行同等的待遇,人民幣業(yè)務(wù)全面開放。因此,國有商業(yè)銀行應(yīng)該在整合組織要素、提高運(yùn)行效率、增強(qiáng)組織活力,全面提升競爭能力上下功夫。 在商業(yè)銀行內(nèi)部,員工主要分為三類:管理人員、市場營銷人員和一線柜臺(tái)員工。一線柜臺(tái)員工是指銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)中從事會(huì)計(jì)、出納、儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的一線工作人員,以及隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展出現(xiàn)的集本、外幣會(huì)計(jì)、出納、儲(chǔ)蓄、銀行卡等多種業(yè)務(wù)服務(wù)為一體的綜合柜臺(tái)員工。一線柜臺(tái)員工處于銀行組織結(jié)構(gòu)的最外部,直接與客戶打交道,是銀行形象的代表,一線柜臺(tái)員工的素質(zhì)與表現(xiàn)對(duì)國有商業(yè)銀行來說至關(guān)重要,因此,如何調(diào)動(dòng)一線柜臺(tái)員工的工作積極性,增加國有商業(yè)銀行的內(nèi)部凝聚力與競爭力,以至最終達(dá)到經(jīng)營目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,是本文的出發(fā)點(diǎn)。 本文從績效考核的理論和方法出發(fā),以平衡計(jì)分卡為主要工具,結(jié)合中國銀行東莞虎門支行的具體情況,探討了中國銀行東莞虎門支行一線柜臺(tái)員工績效考核體系的建設(shè)問題。 首先,本文簡要介紹了績效和績效的界定,詳細(xì)介紹了績效考核的幾種主要方法,為解決中國銀行東莞虎門支行一線柜臺(tái)員工績效考核方法選擇和考核體系的設(shè)計(jì)提供了基本理論依據(jù)。 接著,本文分析了中國銀行東莞虎門支行一線柜臺(tái)員工績效考核的現(xiàn)狀,分析和總結(jié)了中國銀行東莞虎門支行一線柜臺(tái)員工考核方案中的主要問題。本文通過理論聯(lián)系實(shí)際,探索如何科學(xué)有效地對(duì)一線柜臺(tái)員工進(jìn)行考核,本文采用了平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)等方法選取了一線柜臺(tái)員工績效考核方案指標(biāo)體系,運(yùn)用一定的數(shù)學(xué)方法將指標(biāo)實(shí)際值標(biāo)準(zhǔn)化,并用專家咨詢法給這些指標(biāo)賦予權(quán)重,設(shè)計(jì)出中國銀行東莞虎門支行一線柜臺(tái)員工的績效考核方案。希望能夠作為銀行柜臺(tái)員工的績效考核的基本模式,從而增強(qiáng)銀行的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。
【學(xué)位單位】：天津大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位年份】：2010
【中圖分類】：F272.92;F832.22
【文章目錄】：
摘要
ABSTRACT
第一章 緒論
    1.1 研究的背景
    1.2 研究的主要內(nèi)容
    1.3 研究的思路和方法
    1.4 結(jié)構(gòu)安排
第二章 績效考核研究現(xiàn)狀
    2.1 商業(yè)銀行柜臺(tái)員工績效考核的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
第三章 中國銀行東莞虎門支行柜臺(tái)員工情況分析
    3.1 中國銀行東莞虎門支行的基本情況
    3.2 中國銀行東莞虎門支行柜臺(tái)人員現(xiàn)狀
    3.3 商業(yè)銀行柜臺(tái)員工業(yè)務(wù)操作流程
    3.4 服務(wù)行業(yè)屬性與績效考核
    3.5 國外商業(yè)銀行的績效考核方案
        3.5.1 渣打銀行深圳分行的績效考核方案
        3.5.2 匯豐銀行的績效考核
第四章 柜臺(tái)員工績效考核現(xiàn)狀及存在的問題分析
    4.1 柜臺(tái)員工績效考核現(xiàn)狀
    4.2 中國銀行東莞虎門支行目前的考核方案
    4.3 柜臺(tái)員工績效考核方案存在的問題
    4.4 柜臺(tái)員工績效考核方案存在問題的分析
        4.4.1 過度關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益問題
        4.4.2 缺乏工作分析和崗位職責(zé)設(shè)定
        4.4.3 績效考核缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向問題
        4.4.4 績效考核過程缺乏溝通與控制
    4.5 外資銀行考核機(jī)制對(duì)中國銀行一線柜臺(tái)員工績效考核的啟示
第五章 柜臺(tái)員工績效考核方案的設(shè)計(jì)
    5.1 績效考核方案設(shè)計(jì)的可行性與必要性
    5.2 績效考核方案的設(shè)計(jì)原則
    5.3 績效考核方案設(shè)計(jì)
        5.3.1 柜臺(tái)員工的定位
        5.3.2 建立績效考核方案指標(biāo)體系
    5.4 績效考核體系的評(píng)價(jià)與改進(jìn)計(jì)劃
        5.4.1 績效考核體系的優(yōu)點(diǎn)
        5.4.2 績效考核體系設(shè)計(jì)總結(jié)
第六章 結(jié)論
    6.1 主要結(jié)論
    6.2 進(jìn)一步研究的問題
參考文獻(xiàn)
致謝

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號(hào)：2876285