本文關(guān)鍵詞：R公司供應(yīng)商資源戰(zhàn)略聯(lián)盟整合研究

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【摘要】：隨著現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化,中國市場已逐漸脫離以低廉勞動(dòng)力市場為主的經(jīng)濟(jì)類型。2012年5月上海已擬實(shí)行最低月工資1620元的“高薪”,每小時(shí)時(shí)薪也由原有的12.5元增長到14元,這對于原本以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主的塑料包裝行業(yè)來說,是不小的沖擊�；谌绱说膰医�(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,成本戰(zhàn)略將會(huì)在未來的5-10年內(nèi)成為企業(yè)的重要發(fā)展指標(biāo)。對于公司的采購戰(zhàn)略來說,供應(yīng)商資源整合將是成本戰(zhàn)略的第一步。供應(yīng)商的資源整合,一方面是如何讓供應(yīng)商資源發(fā)揮最大的效用,更重要的方面是如何降低公司運(yùn)營成本。整合好供應(yīng)商資源是建立公司與供應(yīng)商之間長期穩(wěn)固的合作關(guān)系以提升企業(yè)核心競爭力。2013年2月,在業(yè)界處于領(lǐng)先地位的R公司與A集團(tuán)完成了其為期1年多的戰(zhàn)略并購。在此次并購中,A集團(tuán)控股R公司60%的股份,并收購了其所有固定資產(chǎn)的所有權(quán)。R公司在華業(yè)務(wù)將保留原有業(yè)務(wù)類型。至此,A集團(tuán)完成了其全球戰(zhàn)略規(guī)劃的第一階段。在此次并購案中,A集團(tuán)收購了R公司位于上海的3個(gè)以及深圳的1個(gè)相關(guān)類型工廠,結(jié)合其在蘇州的1個(gè)以及中山的2個(gè)工廠,目前為止,A集團(tuán)在中國擁有總共7個(gè)制造工廠,并基本保有所有產(chǎn)品類型及相關(guān)客戶,擴(kuò)大了其處于業(yè)界的產(chǎn)品類型及生產(chǎn)線。在其并購過程中,為了保持與其公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致,供應(yīng)鏈采購戰(zhàn)略也發(fā)生了相關(guān)變化。在被并購之后,R公司面臨的問題是:自有供應(yīng)商和集團(tuán)供應(yīng)商資源的沖突;臃腫的供應(yīng)商資源和管理體系;毫無競爭力的采購成本;沒有效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。R公司原有的全球供應(yīng)商資源由原來的1980家激增至3000多家,致使供應(yīng)商資源管理,無論從成本角度,還是運(yùn)營角度都出現(xiàn)一定的困難。如何在保持正常供應(yīng)商運(yùn)作的前提下,對現(xiàn)有供應(yīng)商資源進(jìn)行整合,減少供應(yīng)商數(shù)量,進(jìn)行集中采購并實(shí)行規(guī)模效益,從而達(dá)到降低成本,提高質(zhì)量和服務(wù)水平的目的,成為本文的研究主題。對此,本文主要研究的方向是,通過供應(yīng)商戰(zhàn)略的調(diào)整,注重建立與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過對傳統(tǒng)的采購管理的理念向供應(yīng)鏈管理的理念轉(zhuǎn)變,旨在建立戰(zhàn)略同盟,淘汰不合格和沒有效率的供應(yīng)商,從而達(dá)到集中產(chǎn)能,優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),降低采購成本,提高產(chǎn)品的競爭力。供應(yīng)商資源的戰(zhàn)略整合,面臨的主要問題就是:1,如何整合;2,如何產(chǎn)生效益。本文的整合觀點(diǎn)始終堅(jiān)持以戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式創(chuàng)造“雙贏”價(jià)值。在優(yōu)化供應(yīng)商資源的同時(shí),提高供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量和忠誠度。選擇利用供應(yīng)商的優(yōu)勢為自己創(chuàng)造價(jià)值;并以自身的效益為供應(yīng)商產(chǎn)生更多的價(jià)值體現(xiàn)。
【學(xué)位授予單位】：電子科技大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2015
【分類號】：F274;F416.72

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號：1275524