本文關鍵詞：供應鏈成本管理:發(fā)展過程與理論結構，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

供應鏈成本管理: 發(fā)展 過程與理論結構

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殷俊明 王平心 王晨佳

(西安交通大學管理學院 710049 FortH ay s State University, K ansas USA)

【摘要】文章分析了供應鏈管理和供應鏈成本管理的發(fā)展過程和基本動因, 認為供應鏈成本管理體現(xiàn)了成本控制 在時間和空間上的拓展, 其基本結構包括作業(yè)優(yōu)化和關系協(xié)調兩個維度, 其內容則涵蓋了直接材料成本、作業(yè) 成本和交易成本, 體現(xiàn)了供應鏈成員之間合作競爭的跨組織控制思想。

【關鍵詞】供應鏈管理 供應鏈成本管理 跨組織成本管理 理論結構

隨著經濟全球化、信息化的發(fā)展, 企業(yè)間競爭已在很大程度上轉變?yōu)楣⿷溑c供應鏈之間的競爭, 供

應鏈管理已引起理論界和實務界的廣泛關注。與之相對應, 供應鏈成本管理思想和技術也在西方國家逐步

發(fā)展起來, 但國內會計學界目前對此研究還不多。本文試圖對供應鏈成本管理的發(fā)展過程和動因進行分

析, 并對其理論結構進行剖析。

一、供應鏈成本管理的發(fā)展過程

(一) 供應鏈管理的發(fā)展。供應鏈管理起源于材料管理和物流學。經過多年的發(fā)展, 許多專家和學

者對供應鏈提出了大量的定義, 這些定義在供應鏈管理的發(fā)展過程中, 都起到了一定的推動作用, 它

們都是在一定的背景下, 甚至從不同的學科角度提出的, 而且是在不同發(fā)展階段上的產物。縱觀不同

時期供應鏈管理的定義, 大致劃分為三個階段: ( 1) 強調物流管理過程的階段。馬士華教授認為,

供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的。它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部

門的職能協(xié)調問題, 最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務流程, 降低物流和采購成本, 從而提高經營

效率。基于這種認識, 在早期有人將供應鏈僅僅看作是物流運作模式和物資管理; ( 2 ) 強調價值增值

鏈的階段。進入二十世紀八十年代, 由于需求環(huán)境的變化, 原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶和消

費者的權力得到認可, 從而被納入了供應鏈的范圍。波特價值鏈模型的提出更是直接將企業(yè)內部供應

鏈看作是價值鏈。供應鏈不再只是一條生產鏈和物資鏈了, 而是一個涵蓋了整個產品 運動 過程的

增值鏈。價值增值是供應鏈的基本特征, 有效的供應鏈必定是一個增值鏈。也就是說, 在供應鏈中的

各個實體, 無論從事什么樣的活動, 其對產品轉換流程的增值必須大于成本; ( 3) 強調網絡 和聯(lián)

盟的階段。隨著信息技術的發(fā)展和產業(yè)不確定性的增加, 企業(yè)間關系正在呈現(xiàn)日益明顯的網絡化趨勢。

網絡化的供應鏈更加注重企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關系。這種關系不僅強調價值創(chuàng)造, 而且強調利益共享

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* 本文是國家自然科學基金項目《適時作業(yè)成本計算研究》( 70172010 ) 的后續(xù)研究成果和河南省教育廳人文社科規(guī)劃項目(HNZT

197 ) 《基于價值鏈的成本管理模式和應用研究》的研究成果。

和風險共擔, 從而將關系管理和風險管理納入供應鏈管理的范疇。應該說第二階段的價值增值的概念

并不是真正的價值概念, 財務學中的價值體現(xiàn)了收益和風險兩個方面的統(tǒng)一, 而第二階段的供應鏈管

理只包括成本和收益的概念, 沒有風險的概念。比如通過信息共享和統(tǒng)一庫存管理( JM I) , 能有效的

減少牛鞭效應, 從而降低庫存風險。像豐田( Toyo ta)、耐克( N ike )、尼桑( N issan)、麥當勞(M c

Donalds) 等公司的供應鏈管理都從網絡的角度來實施, 強調供應鏈的戰(zhàn)略伙伴關系問題, 可以與重要

的供應商和用戶分享信息, 共同規(guī)避風險, 從而更有效地開展工作。

(二) 供應鏈成本管理的發(fā)展。對應于供應鏈管理發(fā)展的三個階段, 成本管理也經過了相應的三個

階段。( 1) 材料和存貨成本管理的階段。這個階段的成本管理以職能為基礎, 以材料和物資的消耗管

理為重點, 當然也包括人工成本的管理, 因此, 該階段的成本管理體現(xiàn)了資源節(jié)約的思想, 以資源管

理為其主要特征, 并未體現(xiàn)出流程導向的特點, 具體方法有標準成本法和按部門為基礎的預算管理;

( 2) 作業(yè)成本管理的階段。這個階段的成本管理從資源深入到作業(yè), 通過不同作業(yè)環(huán)(作業(yè)自身的價

值分析) 和作業(yè)鏈(作業(yè)之間的聯(lián)結) 的有效配置和調整, 改善作業(yè)效率, 剔除不增值作業(yè), 從而從

作業(yè)層次改善成本。該階段的成本管理從作業(yè)的動因控制成本, 成本動因的提出, 使得成本管理得以

從邏輯上和技術上找到成本改善和超標的原因, 從而從根本上控制住成本。成本動因和結果在空間上

的分離也使得跨組織的作業(yè)改善成為成本管理的必需, 即基于供應鏈的作業(yè)成本管理。這個階段的成

本管理以作業(yè)和流程為中心, 體現(xiàn)的是能力管理的基本思想; ( 3) 跨組織成本管理和交易成本管理的

階段。這個階段的成本管理是供應鏈成本管理的現(xiàn)代階段, 它以組織之間的交易成本為重點, 雖然組

織之間的交易成本仍然通過各種作業(yè)和資源的消耗表現(xiàn)出來, 但這只是交易成本的表現(xiàn), 而不是交易

成本發(fā)生的內在原因, 其內在原因在于企業(yè)之間的關系協(xié)調程度, 這與作業(yè)成本后階段提出的戰(zhàn)略作

業(yè)成本是一脈相承的, 戰(zhàn)略成本管理中的非結構化成本動因, 如執(zhí)行性成本動因, 本身體現(xiàn)的就是企

業(yè)與利益相關者之間的關系。

(三) 供應鏈成本管理產生和發(fā)展的動因分析。主要包括企業(yè)整體管理理念的轉變和成本結構變

化的發(fā)展兩個方面。( 1 ) 企業(yè)管理理念的轉變和發(fā)展, 使得成本管理必須與企業(yè)整體管理實踐相適

應。具體來說包括以下幾個方面的轉變: 一是管理的目標從利潤提升向價值增值轉變。傳統(tǒng)的管理

將利潤作為企業(yè)管理的歸宿, 但現(xiàn)代管理認為利潤管理應該逐漸讓位于價值管理( VBM )。這種價

值基礎的管理不僅要考慮收益而且要考慮風險, 因此, 只有競爭沒有合作的經營模式不能降低風險,

而建立在雙贏 基礎上的競爭合作模式, 才能真正合理控制成本和風險, 從而提升價值; 二是從

職能管理向流程管理轉變。傳統(tǒng)的企業(yè)管理將供應鏈中的采購、制造、營銷、配送等職能活動割裂

開來, 獨立運作, 并且具有各自獨立的成本目標和預算計劃, 而且經常互相沖突。在企業(yè)外部, 供

應鏈上游、下游的各個合作伙伴的業(yè)務活動, 也需要從職能管理向流程管理轉變, 因為為顧客提供

需求的是整個流程而不是一個個被分割的職能(于增彪、李巖, 2004 ) ; 三是從交易管理向關系管

理轉變。傳統(tǒng)的企業(yè)之間的關系是離散的交易關系, 因此, 在做采購還是自制的決策時, 考慮的就

是變動成本和價格的比較, 這就不可避免地出現(xiàn)各個企業(yè)之間機會主義行為。現(xiàn)代管理要求協(xié)調供

應鏈成員之間的關系, 通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關系, 以使供應鏈整體的交易成本最小化、收益最大

化; ( 2) 企業(yè)成本結構內部運動規(guī)律的發(fā)展使然。隨著市場和生產環(huán)境的變化, 成本結構也發(fā)生了

很大變化, 具體來說包括兩個方面。一方面, 從成本結果來看, 企業(yè)產品的成本很大一部分是其他

企業(yè), 如供應商轉移過來的, 有時達到70% 以上, 因此, 要控制住成本, 局限于單個企業(yè)內部的成

本顯然是不夠的; 另一方面, 從成本動因和成本結果之間的關系來看, 成本發(fā)生的原因和結果往往

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在時間、空間上相互分離, 即此時產生的成本其動因可能在上一個時間段, 或者在空間上位于企業(yè)

外部, 此時的成本動因導致彼時的成本發(fā)生, 彼地的成本動因導致此地的成本結果, 由于供應鏈上

其他企業(yè)的行為導致本企業(yè)成本的發(fā)生, 或者本企業(yè)的行為導致其他企業(yè)的成本增加; 再者, 傳統(tǒng)

的成本動因與結果之間往往呈現(xiàn)出線性化、結構化的特征, 即成本動因與成本結果之間有著確定性

的映射關系(殷俊明等, 2005)。而隨著各種非結構化成本動因的出現(xiàn), 成本動因與結果之間的關

系不再具有確定性的關系, 而更多的體現(xiàn)為一種隨機關系, 二者之間表現(xiàn)為非線性的風險關系, 體

現(xiàn)為一種嵌入性的特征。

二、供應鏈成本管理的理論結構分析

(一) 供應鏈成本控制 成本控制的時間延伸與空間擴展的統(tǒng)一

成本的發(fā)生存在于一定的時間和空間內, 并構成了成本核算與控制的時空域。供應鏈成本, 與傳

統(tǒng)的產品成本和企業(yè)成本、部門責任成本相比, 具有將成本核算的時間和空間統(tǒng)一起來的優(yōu)點。從時

間上看, 成本的產生和控制與產品的壽命周期一致, 即經歷了研發(fā)、設計、采購、制造、營銷、配送、

售后服務以及回收等過程, 這個過程不僅包括了企業(yè)內部的完整的供應鏈, 而且跨越企業(yè)邊界, 涉及

供應商、制造企業(yè)、分銷商、顧客、以及社會公眾, 成本核算只有將范圍擴展到整個時間鏈條, 才能

真正完整的核算和控制成本, 否則只能是成本在供應鏈的各個環(huán)節(jié)轉移, 即某個環(huán)節(jié)的成本降低以其

他環(huán)節(jié)成本的上升為代價。從成本控制的空間來看, 成本的發(fā)生地與引起成本發(fā)生的主體往往不一致,

比如供應商的行為引起制造商成本的改變, 或者反之, 制造商的行為改變引起供應商成本的增加, 即

成本發(fā)生的原因和結果不僅在時間上產生滯后或提前, 而且在空間上相互分離, 這給責任成本的追溯

和控制帶來了新的難點。傳統(tǒng)的部門責任成本核算以職能作為歸集和分攤成本的基礎, 在成本控制上

必然以部門為界, 力求部門內部效率的提高和成本降低, 而對部門間和企業(yè)間的作業(yè)協(xié)調持消極態(tài)度,

在縱向層級組織結構的配合下, 成本轉嫁、預算松弛和預算游戲等逆功能現(xiàn)象必然不可避免, 這些都

不利于整個供應鏈成本的降低和競爭能力的提高①。而供應鏈成本核算的基礎是流程管理的

理念, 流程

不僅穿越部門之間的壁壘, 而且跨越企業(yè)邊界的限制, 從最初的供應商的起始流程開始, 經過制造商

的全部流程, 到最終消費者完成消費乃至產品生命周期結束的所有作業(yè)和資源消耗。顯然, 這種成本

核算與供應鏈管理的橫向動態(tài)組織特征是相適應的, 而且實現(xiàn)了基于流程的點到點( from end to end)

的成本核算與控制。

(二) 供應鏈成本計算與管理 作業(yè)優(yōu)化與關系協(xié)調的兩個維度

1. 跨組織成本管理的基本框架。H andf ield和N icho ls ( 1999) 給供應鏈管理下的定義: 供應鏈包括

產品從原材料階段到到達最終客戶的過程中與產品流動和轉換相關的所有作業(yè), 以及相關的信息流。物資

和信息都是沿著供應鏈自上而下流動。供應鏈管理通過建立和完善供應鏈企業(yè)之間的關系將這些作業(yè)整合

起來, 從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 因此, 供應鏈管理的精髓可以概括為三點: 一是從最初的原材料的獲

取到最終產品的交付為止的產品整個生命周期的作業(yè)管理和流程管理, 這就是供應鏈管理的流程視角, 這

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① Shank等其實早在其戰(zhàn)略成本管理的框架內就提出了跨組織邊界的價值分析思想和結構化方法, 以協(xié)調和優(yōu)化價值鏈中兩個企業(yè)接

口處的作業(yè)之間的聯(lián)系, 即兩個企業(yè)之間的作業(yè)聯(lián)系的效率問題, 通過優(yōu)化兩個企業(yè)界面之間的作業(yè), 或者可以降低成本, 或者在成本基

本不變的情況下提高產品的差異化程度和功能。但是這種縱向聯(lián)系的優(yōu)化其目的不是提高整個供應鏈的價值或降低整個供應鏈的成本, 而

是從單個企業(yè)的利益出發(fā), 考慮其內部價值鏈如何與其客戶和供應商銜接, 其實質是波特 五力 模型的具體化, 即將客戶和供應商當作

其價值優(yōu)化的環(huán)境因素而不是直接分析對象( Shank, 1989; Shank 和G ovindarajan, 1992, 1993)。王平心教授在《作業(yè)成本計算理論與應

用研究》中提出了作業(yè)鏈和作業(yè)環(huán)的概念, 作業(yè)鏈為作業(yè)之間的聯(lián)系效率, 作業(yè)環(huán)則為作業(yè)自身的效率, 但仍沒有考慮兩個企業(yè)之間的伙

伴關系對作業(yè)聯(lián)系的影響。

圖1 供應鏈管理的產品 關系矩陣

資料來源于(R. Cooper、R. S lagmu lder, 1999)

與供應鏈協(xié)會( supply chain council) 1997年發(fā)布

的供應鏈參考模型( supp ly chain reference mode,l

SCOR) 是一致的; 二是強調供應鏈節(jié)點企業(yè)之間

的關系, 尤其是企業(yè)與供應商之間的伙伴關系; 三

是供應鏈企業(yè)之間的信息流動與共享。應該說這三

個方面都與成本管理密切相關。C ooper& Slagmu l

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