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Partnering模式:工程項目管理新機制

發(fā)布日期： 2012-03-08 發(fā)布：  

  2007年第7期目錄       本期共收錄文章20篇

　　內(nèi)容提要 作為一種新的工程項目管理策略，Partnering模式因在建設(shè)工程實踐中既可保持分工的效率，又可獲得合作的好處，應(yīng)用越來越廣泛。文中在界定Partnering模式內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，提出了工程項目中Partnering管理的一般工作流程模型，并結(jié)合Partnering特征對其管理過程中的信任合作機制、溝通協(xié)調(diào)機制、激勵約束機制和風險管理機制進行了深入分析，以期為工程項目實現(xiàn)最優(yōu)化管理提供科學的依據(jù)。
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　　關(guān)鍵詞 工程項目 Partnering模式 管理機制
　　
　　近年來，作為國際建筑業(yè)界一種先進的工程項目管理策略，Partnering模式因其在實踐應(yīng)用中既可保持分工的效率，又可以獲得合作的好處，在工程建設(shè)領(lǐng)域應(yīng)用越來越廣泛。雖然Partnering管理模式已成為學界研究的熱點，但目前國內(nèi)外對工程項目中Partnering模式的研究多是著重于介紹及應(yīng)用效果分析上，對于其管理機制卻鮮有論述。本文嘗試引入基本管理理論對工程項目中Partnering模式管理機制進行微觀剖析，尋求Partnering管理中的一些問題的合理解釋，以期為工程項目實現(xiàn)最優(yōu)化管理提供科學的依據(jù)。
　　
　　一、工程項目Partnering模式的界定
　　
　　（一）工程項目Partnering模式內(nèi)涵
　　迄今為止，諸多專家、學者以及組織對Partnering下過各種定義，其中以在英美有較大影響力的美國建筑業(yè)協(xié)會（CII）對Partnering的定義最具代表性。CII認為，Partnering是指兩個或兩個以上的組織之間的一種相互承諾關(guān)系，目的在于充分利用各方資源獲取特定的商業(yè)利益。工程項目不可避免地要同外部組織發(fā)生經(jīng)濟聯(lián)系，當這種經(jīng)濟聯(lián)系強化到項目參與方都認為他方是達到自身重要目標的最佳選擇，并協(xié)同致力于實現(xiàn)附加價值時，利益相關(guān)者之間就不再是簡單的、短期的交易關(guān)系，而是成為能持續(xù)發(fā)展的合作關(guān)系。Partnering正是這種合作關(guān)系。
　　共同目標是促進各方協(xié)力完成項目的驅(qū)動力。合同簽訂后，參與各方都會存在目標重疊，這正是Partnering模式之所以能應(yīng)用于工程項目的基礎(chǔ)�；诖耍梢詫⒐こ添椖縋artnering模式界定為：項目的各個參與方，通過簽訂Partnering協(xié)議做出承諾和組建工作團隊，在兼顧各方利益的條件下，明確團隊的共同目標，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機制，實現(xiàn)風險的合理分擔和矛盾的友好解決的一種項目管理模式。
　　
　�。ǘ┕こ添椖縋artnering模式工作流程
　　近年來各國學者和專業(yè)組織提出過多種不同形式的Partnering工作流程。本文在綜合多種代表性的Partnering工作流程基礎(chǔ)，提出如圖1所示的典型Partnering模式的一般工作流程。
　　1.建立Partnering工作小組
　　Partnering模式的首要工作內(nèi)容是建立工作小組，充當整個項目實施的操作平臺，控制整個流程以實現(xiàn)項目最終目標。工作小組由項目各利益相關(guān)組織的代表組成，主要任務(wù)是討論原則性協(xié)議和尋求涉及各方利益的問題解決方法。選擇一名各方滿意的“第三方”主持人主持小組工作是Partnering模式成功的必要條件。一個最基本的主持人選擇原則就是他必須保持中立，客觀看待問題，避免為個人因素所左右，不偏袒任何一方組織。主持人的主要任務(wù)是籌劃并主持所有的Partnering工作會議，并根據(jù)會議成果，指導(dǎo)形成Partnering協(xié)議，建立項目評價系統(tǒng)、爭議處理系統(tǒng)等，并組織實施。另外，主持人還要組織主要工作人員進行Partnering模式培訓(xùn)，并在Partnering模式實施的整個過程中不斷地進行指導(dǎo)和改進。
　　
　　2.首次Partnering工作會議
　　工作小組一旦建立，參與方即已正式明確，主持人需要著手籌備召開工作小組首次討論會。這次討論會的主要目的在于樹立團隊精神，討論伙伴關(guān)系的目標和實施策略。通過第一次討論會，項目各方將建立Partnering規(guī)章，以及形成執(zhí)行計劃和問題處理程序等重要文件。其中，Partnering規(guī)章將明確要達成的具體目標。問題處理程序致力于快速高效地解決工程中出現(xiàn)的矛盾和沖突。
　　3.定期Partnering工作會議
　　定期Partnering工作會議主要討論當前階段Partnering方式實施的績效評估，分析現(xiàn)存問題以及制定改善措施。為了更有效地達成Partnering的宗旨和使命，項目各方一般在每個月召開一次月評論會議。月評論會議主要是監(jiān)督Partnering模式合同的履行情況。為了發(fā)揮月評論會議的功能，可以由參與方共同設(shè)立調(diào)查問卷。對Partnering實施的情況進行打分評價，并針對不滿意的指標提出相應(yīng)的提升措施。如有需要，還可以召開不定期會議，以討論解決項目遇到的特殊問題。
　　4.Partnering總結(jié)會議
　　在工程竣工后，還要舉行最后一次Partnering討論會，會議內(nèi)容一般是回顧Partnering實施情況并分享各自的經(jīng)驗，甚至表達長遠合作的意向。
　　
　　二、工程項目Partnering模式管理機制分析
　　
　　工程項目中若過于依賴合同維持合作關(guān)系，不僅妨礙了合作者之間信任的加深，而且導(dǎo)致合作關(guān)系僅僅建立于狹隘的“機會主義”之上。在傳統(tǒng)的工程項目管理模式中，眾多參與方在管理思路、目標和方式等方面存在著相當?shù)牟町�，彼此之間通過合同或協(xié)議來規(guī)定權(quán)利、義務(wù)和責任，由于人的有限理性與實際交易過程的復(fù)雜性，合約并不充分完備和嚴密，在處理工程問題時往往容易產(chǎn)生矛盾和爭端，妨礙項目順利實施，甚至嚴重影響到工程的質(zhì)量。同時，項目利益主體的多元化和相互關(guān)系的日趨復(fù)雜，對傳統(tǒng)管理模式也提出了挑戰(zhàn)。尋求一種協(xié)調(diào)、高效的項目管理模式，以有效地減少沖突、縮短工期、降低成本和提高工程質(zhì)量，已成為行業(yè)的共同目標。Partnering模式的出現(xiàn)使這一目標的實現(xiàn)成為可能。
　　Partnering模式致力于構(gòu)建一種柔性化的項目管理機制，努力使項目參與各方確立共同目標，彼此認同、理解對方的期望和價值，使各方有效溝通、協(xié)調(diào)，形成一個和諧的超越傳統(tǒng)組織邊界的項目團隊，各方能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享和重要資源共享；同時，能夠使項目實施過程中按照“風險分擔，利益共享”的根本原則，將傳統(tǒng)的風險轉(zhuǎn)嫁、利益對抗關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^建立合作機制實現(xiàn)共贏的良好局面。
　　從上述Partnering內(nèi)涵及其流程上分析發(fā)現(xiàn)，工程項目Partnering管理模式實質(zhì)上是以信任合作為前提，以溝通協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)，以激勵約束為手段，以風險管理機制為保障的關(guān)鍵機制的有機組合，在項目運行當中動態(tài)地解決各種問題，最終實現(xiàn)項目目標。其框架模型如圖2所示。
　　
　�。ㄒ唬┬湃魏献鳈C制
　　Thomas. Ng等人研究指出，諸如不能進行持續(xù)的誠心交流、缺乏“共贏”態(tài)度以及不愿意妥協(xié)等現(xiàn)象的存在都會導(dǎo)致工程項目partnering管理模式的無效率。成功的Partnering模式必須是項目參與各方在項目周期內(nèi)對Partnering模式持積極的合作態(tài)度。項目參與各方為了尋求自身利益最大化，都期望從合作關(guān)系中獲得獨特價值，這種價值可能是經(jīng)濟價值，也可能是聲譽、知識、技術(shù)、管理等無形價值。因此，Partnering模式中的合作可以視作相互之間展開的“蜈蚣博弈”，各參與方基于自身利益，考慮到對方可能的反應(yīng)，能夠通過言語交流達到合作均衡。于是，從最初的價值認識、產(chǎn)生需求開始，雙方建立相互了解與信任，給予初步承諾，初步合作的成功會激勵各方深入交流、擴大合作，創(chuàng)造更大的業(yè)績。這個動態(tài)過程需要各參與伙伴的努力推動及精心維護，包括放棄成見，放棄一部分獨立性和自主決策，轉(zhuǎn)變敵視態(tài)度，變革工作方式，自始至終保持核心能力，誠信行動等。如果最終合作成功，則更有可能形成一種長效合作機制，通過“規(guī)模經(jīng)濟”，使機會主義風險更加降低，更加有利于發(fā)揮合作性資源的潛在價值。

　　參與方的成員素質(zhì)及其主人翁精神是實施Partnering模式的基礎(chǔ)，倘若他們領(lǐng)略不到Partnering信任合作機制的核心價值，其實施效果將大打折扣。實際運用Partnering模式的工程建設(shè)中，很多參與方管理人員缺乏技術(shù)上、知識上的經(jīng)驗或者對Partnering真正的內(nèi)涵理解不夠深刻，對于新模式的實施存在恐懼感。如果各方?jīng)]有建立起正確的Partnering合作觀念，那承包商的消極合作或業(yè)主的積極干預(yù)都將影響正常的工作，使這種合作反而產(chǎn)生負面效果�？朔@些障礙的有效辦法就是不斷加強人力資源和知識技能的培訓(xùn)，通過宣傳、培訓(xùn)強化各組織成員對Partnering的認識，讓他們深切地意識到建立伙伴關(guān)系能夠給他們帶來的巨大利益，從而建立彼此的信任。同時，高層管理者應(yīng)該充當實施過程的楷模，從思想上和工作方式上認識、宣傳推行Partnering模式的重要意義，并對于模式的實施進行大力的支持。
　　
　　
　�。ǘ贤▍f(xié)調(diào)機制
　　信息傳遞是溝通的核心。傳統(tǒng)管理模式的信息傳遞一般是由各信息末端向項目各方高層逐級獨立傳遞，然后經(jīng)高層決策并逐級回饋，信息傳遞鏈條長，信息缺失與失真程度大，阻礙了項目的順利實施。實踐證明，工程項目進行中出現(xiàn)的相當一部分矛盾的確是由于信息不暢通導(dǎo)致項目各參與方各行其是造成的。而Partnering模式是由各信息末端向工作小組綜合傳遞，在信息共享的基礎(chǔ)上迅速形成信息反饋，如此，，信息傳遞渠道因為環(huán)節(jié)的簡化而更加通暢，信息傳遞與反饋速度大大提高，從而有效地減少了項目參與各方之間沖突，提高了效率，這正是Partnering管理模式的目標之一。
　　所謂協(xié)調(diào)即根據(jù)在項目運行各個時期出現(xiàn)的主要矛盾作及時的、動態(tài)的調(diào)整，努力實現(xiàn)各方協(xié)作平衡。項目管理中遇到新問題，經(jīng)過工作組例會上溝通，根據(jù)問題處理的規(guī)則，可以迅速找出協(xié)調(diào)解決問題的途徑。通過信息與資源共享，合作范圍內(nèi)公開透明化操作，共同排除障礙，避免了傳統(tǒng)管理模式中互相扯皮致使問題長期不能解決的弊端，保證項目目標順利實現(xiàn)。協(xié)作不僅意味著項目參與組織之間相互配合，還要求相互學習，因此組織的學習能力也與Partnering管理對項目的貢獻效力息息相關(guān)。此外，Partnering管理對主持人的協(xié)調(diào)能力要求很高，對這類人才的培養(yǎng)也是發(fā)揮協(xié)調(diào)機制效用的一個不可或缺的條件。
　　Partnering不僅提供了一個各方實現(xiàn)共贏的合作平臺，它還更為強調(diào)一種相互協(xié)作的團隊精神。創(chuàng)造團隊協(xié)作文化，增強各方合作的動力源原本就是Partnering管理模式的必備條件。通過舉辦一些各方參加的集體活動如足球賽、籃球賽等，創(chuàng)造有效的非正式合作交流環(huán)境，不失為一個強化團隊精神的有效途徑。
　　
　�。ㄈ┘罴s束機制
　　激勵制度體現(xiàn)利益相關(guān)者“利益共享”原則，就是使每一個利益相關(guān)者都能夠從成功的項目管理中獲取應(yīng)有的利益，在成功完成項目實施目標的同時也達成自己的目標。傳統(tǒng)管理模式中，項目各參與方關(guān)系通常根據(jù)合同建立，合同的內(nèi)容在一定程度上建立的是一套懲罰體系，并不能鼓勵項目參與方按時、保質(zhì)地完成工程。例如，承包商甚至期望工程有更多的變更和問題發(fā)生，才有機會進行索賠以獲得額外利益。Partnering的利益共享機制則為項目各方提供了依托順利實現(xiàn)項目目標而獲得額外獎勵的機會。如在付款策略上，某些項目采用了適當?shù)募顧C制，如果工程結(jié)算成本少于目標成本，則給予承包商一定獎勵，否則會有罰款。
　　在復(fù)雜的工程項目中，有限理性的人不可能對未來發(fā)生的各種狀況做充分的預(yù)期，單純依靠明確的長期契約解決機會主義問題成本極高。因此，交易者一般也傾向于依賴隱性的長期契約。項目參與者均應(yīng)在合同和partnering 協(xié)議框架內(nèi)履行各自的權(quán)利和義務(wù)，但這并不能完全規(guī)避機會主義風險。此時，利益相關(guān)者之間形成的合作網(wǎng)絡(luò)中的基于相互信任的潛在規(guī)范就可能發(fā)揮一定的約束作用，這個規(guī)范實質(zhì)上是一個隱性契約。實際中，正式制度往往被“軟化”，此時聲譽機制等隱形約束起到主要作用（例如行業(yè)協(xié)會的“黑名單”能夠一定程度地解釋各方“守規(guī)矩”的現(xiàn)象）。合作愈融洽，效果愈明顯，機會主義成本就愈高，各方就更愿意遵守契約，通力協(xié)作。正是在這種明確的和隱性的契約約束下，partnering模式中的機會主義風險才得以降低。
　　在國內(nèi)傳統(tǒng)文化背景下，Partnering模式中協(xié)議所起的約束作用，可能比在西方文化背景下所起的作用要低得多，加之業(yè)主方所具有的強勢地位，可能使工作組討論會流于形式。在這種情況下，Partnering模式的實施需要政府以及其他業(yè)主方的推行和大力倡導(dǎo)，否則難以起到實際效果。
　　
　　（四）風險管理機制
　　Partnering模式中，項目各參與組織不僅要“利益共享”，還要“風險共擔”。有益的合作伙伴以合同和非合同性的Partnering協(xié)議等形式為項目分擔核心風險，各種精心設(shè)計的合同及協(xié)議的簽署意味著項目業(yè)績失控的危險已經(jīng)被有效轉(zhuǎn)移。然而，這并不意味Partnering管理模式毫無風險可言。工程項目面臨著不同的硬件環(huán)境、技術(shù)標準、企業(yè)文化和管理方式等，這些因素造成的管理和協(xié)作風險不可小覷，甚至可能導(dǎo)致管理失控。因此，在項目運行中各參與方需要通過伙伴關(guān)系集成各種資源，共同管理各項風險。項目風險管理主要需明確項目參與組織在風險評估、決策過程中的作用和角色，項目決策程序和項目實施過程中的風險管理合作對策等。在Partnering模式倡導(dǎo)的“合作、共贏”的風險管理思想指導(dǎo)下，信息、資源等充分共享，項目風險的評估的客觀性、準確性會得到一定程度的保障。各方不僅了解自身的風險，也了解他方在這一風險中的作用、位置和資源配置，這樣就能制定兼顧各方利益的合作型對策，合理地處置風險。
　　另外，整個Partnering管理過程中，還需要建立檢測、目標評估系統(tǒng)，對管理系統(tǒng)和項目業(yè)績進行全過程檢測，并予以評價。這不僅有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并發(fā)出早期預(yù)警，降低風險，而且有利于項目參與各方交流經(jīng)驗教訓(xùn)，知識共享，實現(xiàn)項目管理水平的持續(xù)提高。
　　
　　三、結(jié)語
　　
　　Partnering模式致力于將傳統(tǒng)組織間相互孤立的關(guān)系轉(zhuǎn)變成為一種追求共同目標、相互信任、彼此理解和共享組織資源和利益的融洽協(xié)作關(guān)系在復(fù)雜的工程項目管理中發(fā)揮巨大作用。管理方式的柔性化是現(xiàn)代管理發(fā)展的一個趨勢。Partnering管理模式正是一個動態(tài)的柔性管理過程，在實踐過程中，通過反饋機制分析和總結(jié)，不斷創(chuàng)新，及時進行合作目標、協(xié)議內(nèi)容等的充實、修正，從而實現(xiàn)自我完善與發(fā)展。洞悉Partnering模式規(guī)律，充分發(fā)揮其管理機制的效率，完全可能給社會帶來可觀的經(jīng)濟效益。
　　近幾年，國內(nèi)建筑業(yè)投資額巨大，大型項目眾多，Partnering模式在建設(shè)工程項目領(lǐng)域應(yīng)用前景十分廣闊。Partnering在我國基本上還是一個新名詞，政府的重視程度、合同制度的創(chuàng)新建設(shè)、業(yè)主的認識程度，都是保證Partnering管理模式在深度和廣度上發(fā)揮潛在效用的重要因素。
　�。郾疚臑閲易匀豢茖W基金資助項目（70572043）成果。作者單位：天津大學管理學院］
　　
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