本文關(guān)鍵詞：管理心理學(xué)激勵(lì)理論綜述，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

2006年第19卷　　　　　　　　　　　蔡韋齡:管理心理學(xué)激勵(lì)理論綜述　　　　　　　　　　　　Jun.2006.Vol.19人可以在關(guān)系方面的需要沒(méi)有得到充分滿足的情況下,產(chǎn)生發(fā)展方面的需要。每個(gè)職工的需要各不相同,如有的職工是生存的需要占主導(dǎo)地位,有的職工是關(guān)系的需要占主導(dǎo)地位,管理人員應(yīng)該了解每個(gè)職工的真實(shí)需要,然后采取適當(dāng)措施來(lái)滿足職工的不同需要,以便激勵(lì)和控制職工的行為,實(shí)現(xiàn)組織和職工的目標(biāo)。

4.赫茨伯格的雙因素理論:美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出激勵(lì)因素—保健因素理論。赫茨伯格在進(jìn)行了大量的調(diào)查之后,發(fā)現(xiàn)使職工產(chǎn)生積極情緒的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的;使職工產(chǎn)生消極情緒的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素,后者叫做保健因素或維持因素。所謂保健因素是指其滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類(lèi)似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用一樣。衛(wèi)生保健不能直接提高健康水平,但有預(yù)防疾病的效果。屬于激勵(lì)因素的有成就、賞識(shí)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步等。另外,他還提出了一種所謂“永恒的三角”的說(shuō)法。雙因素理論雖然在國(guó)內(nèi)外影響很大,但也有人對(duì)它提出了批評(píng),這些主要是:(1)赫茨伯格的樣本只有203人,數(shù)量明顯不夠,而且對(duì)象是工程師、會(huì)計(jì)師、他們?cè)诠べY、安全、工作方面都比較好,所以這些因素對(duì)他們自然不會(huì)起激勵(lì)作用,很難代表一般職工的情況。(2)赫茨伯格在調(diào)查時(shí)把好的結(jié)果歸結(jié)于職工自己的努力,而把不好的結(jié)果歸屬于客觀的條件時(shí),赫茨伯格也沒(méi)有使用“滿意尺度”這一概念。(3)赫茨伯格認(rèn)為滿意和生產(chǎn)率的提高由必然的聯(lián)系,而實(shí)際上滿意并不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高,二者之間并不存在必然的聯(lián)系。(4)赫茨伯格將保健因素與激勵(lì)因素截然分開(kāi)有欠妥當(dāng),實(shí)際上保健因素與激勵(lì)因素、外部因素與內(nèi)部因素都不是絕對(duì)的,而是相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化的。(5)現(xiàn)代企業(yè)是由4個(gè)經(jīng)濟(jì)主體所組成的,即股東、經(jīng)營(yíng)者、管理者和普通員工,這4個(gè)經(jīng)濟(jì)主題都有自己的目標(biāo),并且都有各自的可控因素和激勵(lì)因素,從實(shí)際的范圍層次分析,始終存在著所以者對(duì)經(jīng)濟(jì)者、經(jīng)營(yíng)者對(duì)管理者和管理者對(duì)員工的約束與激勵(lì),而這些并不是雙因素理論都能涵蓋的。

5.麥克利蘭的成就需要理論:成就需要理論由美國(guó)行為科學(xué)家戴維麥克利蘭提出。這一理論側(cè)重于社會(huì)動(dòng)因的研究。人的基本需要有成就需要、權(quán)力需要和情誼需要。其中成就需要的高低對(duì)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國(guó)家的成長(zhǎng)和發(fā)展,起著特別重要的作用。由于企業(yè)的成長(zhǎng)和國(guó)家的發(fā)展同人們成就需要的高低有密切的關(guān)系,所以必須通過(guò)教育來(lái)培養(yǎng)和提高人們的成就需要,這也是可以做到的。6.哈克曼和奧德海姆的工作特性模型:他們認(rèn)為具有較高激勵(lì)性的工作應(yīng)具備以下五個(gè)特征:1)技能的多樣性;2)工作的完整性;3)任務(wù)的重要性;4)主動(dòng)性;5)反饋性。此工作特性模型對(duì)工作設(shè)計(jì)有較大的指導(dǎo)價(jià)值。

(三)激勵(lì)過(guò)程理論

內(nèi)容型理論著重研究了“用什么去激勵(lì)員工”這個(gè)問(wèn)題,但沒(méi)有涉及到“怎么去激勵(lì)員工”這個(gè)問(wèn)題。因此,一些行為注意者對(duì)后一問(wèn)題的探討就形成了幾種過(guò)程型激勵(lì)理論。過(guò)程激勵(lì)理論,試圖發(fā)現(xiàn)用于結(jié)實(shí)激勵(lì)行為的普遍過(guò)程。由于這類(lèi)理論聚焦于過(guò)程而非具體的普遍過(guò)程。

由于這類(lèi)理論聚焦于過(guò)程而非具體的激勵(lì)內(nèi)容,因此較之內(nèi)容型激勵(lì)理論而言,具有更廣泛的適用性。

1.弗洛姆的期望幾率模式理論:美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆認(rèn)為,人們對(duì)從事各項(xiàng)活動(dòng)能夠得到的滿足,與他自己能否勝任這項(xiàng)工作的評(píng)價(jià)有極大關(guān)系。根據(jù)這一觀點(diǎn),可以得出人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度(激發(fā)的力量)是效價(jià)和期望值的乘積:M=V＊E式中,M表示激發(fā)的力量,V表示效價(jià),E表示期望值。期望理論指出,當(dāng)行為者對(duì)某項(xiàng)活動(dòng)及其結(jié)果的效用評(píng)價(jià)很高,而且估計(jì)自己獲得這種效用的可能很大時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者用這種活動(dòng)和結(jié)果來(lái)激勵(lì)他就可取得良好的效果。應(yīng)該注意的是:不同的人往往有不同的目標(biāo),同一目標(biāo)對(duì)不同的人有不同的價(jià)值,甚至同一目標(biāo)由于內(nèi)容形式變化也會(huì)給人產(chǎn)生不同的效價(jià)。管理者在設(shè)置目標(biāo)時(shí),必須因人因事因地制宜,千萬(wàn)不可千篇一律,簡(jiǎn)單從事。期望理論闡述了個(gè)人目標(biāo)以及努力與工作績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。并指出不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的個(gè)體行為,為我們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)踐并評(píng)估組織的獎(jiǎng)勵(lì)政策提供了基礎(chǔ)。但是,其所提出的期望木星看似正確卻難以檢驗(yàn),個(gè)人是否有能力像該理論所描述的那樣有意識(shí)地作出各種理性的選擇,做出的各種假設(shè)限制了該理論的應(yīng)用范圍。2.亞當(dāng)斯的公平理論:美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯對(duì)獎(jiǎng)酬與滿足感之間是否存在著對(duì)獎(jiǎng)酬公正性的問(wèn)題進(jìn)行了深入研究。他從報(bào)酬與其貢獻(xiàn)的比例關(guān)系出發(fā),提出了公平理論。這一理論認(rèn)為,一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值,而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較,看其相對(duì)值。所以,公平理論也叫社會(huì)比較理論。公平理論主張每個(gè)人不僅關(guān)心由于自己的工作而得到的絕對(duì)報(bào)酬,而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。他們會(huì)對(duì)自己和他人付出與所得之間的關(guān)系作出判斷。比較的結(jié)果如果是均衡的,就會(huì)產(chǎn)生公平感,有助于維持或進(jìn)一步激發(fā)其工作熱情;反之,如果是不均衡的,則會(huì)出現(xiàn)不公平感,從而影響其績(jī)效的穩(wěn)定或提高。公平理論為我們認(rèn)識(shí)員工的激勵(lì)問(wèn)題提供了又一思路,在測(cè)缺勤和流動(dòng)行為時(shí)最有效。但是,在大多數(shù)工作環(huán)境中,人們更能容忍甚至喜歡報(bào)酬過(guò)高帶來(lái)的不公平。其次,并不是所有人都對(duì)公平敏感。

3.目標(biāo)管理理論:最早由美國(guó)著名的管理學(xué)家杜拉克于20世紀(jì)50年代中期提出來(lái)的。它主要是通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)激勵(lì)人們的動(dòng)機(jī),指導(dǎo)人們的行為,使個(gè)人的需要、期望與組織的目標(biāo)掛鉤,調(diào)動(dòng)人的積極性。杜拉克認(rèn)為,組織的目的和任務(wù),必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標(biāo),則該領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。組織的各級(jí)管理人員只有通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理,并以目標(biāo)的達(dá)成情況衡量組織成員貢獻(xiàn)的大小,才能保證一個(gè)組織的整體目標(biāo)的達(dá)成這一過(guò)程是一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位或部門(mén),最后甚至個(gè)人,通過(guò)每個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成,而使組織的整體目標(biāo)得到體現(xiàn)和完成。目標(biāo)管理理論雖然在許多方面能夠很好地起到激勵(lì)的作用,但是,該理論仍存在許多不足之處。(1)在有些情況下,很難設(shè)置具體目標(biāo)。(2)固定的目標(biāo)可能給整個(gè)體制帶來(lái)僵化性。(3)管理人員往往嫌它太費(fèi)時(shí)間,而且需要大量文字工作。(4)由于目標(biāo)管理重視的只是具體的、定量化目標(biāo),這就容易

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