本文關(guān)鍵詞：管理實踐中流行的十大迷思，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

然而，在社會資本的迷思中，“關(guān)系”的概念被偷換，去掉了其中所應有的正式契約關(guān)系和制度信任這一基礎，完全將其置于非正式的社會關(guān)系甚至人脈關(guān)系之上，只強調(diào)關(guān)系導向的信任。這樣的社會資本，在短期內(nèi)對某個特定的組織和個人可能是有價值的，但對于市場和社會而言，則具有很大的負外部性，它很可能通過圈內(nèi)關(guān)系來破壞正式的制度規(guī)則，產(chǎn)生共謀和資源壟斷。從長遠來看，一個沒有堅實法律制度基礎的市場和社會，是無法為組織和個人提供可持續(xù)的保護，最終也必將損害擁有這種社會資本的組織和個人的長遠利益。由此，這種完全依賴于人脈、以關(guān)系導向信任為基礎的社會資本，是一種劣質(zhì)的社會資本。社會資本的迷思，正是將這種劣質(zhì)社會資本貼上了華麗的標簽，這不僅會從根本上動搖各類組織可持續(xù)發(fā)展的根基，也會損害市場和社會的長遠利益。

1.7 創(chuàng)新的迷思

“創(chuàng)新”這個詞成為今天使用頻率很高的日常用語，幾乎變成了陳詞濫調(diào)。然而，如果細究管理者們打著創(chuàng)新的旗號所做的事情，時下流行的各種創(chuàng)新背后的迷思本質(zhì)便昭然若揭了。

目前，各類組織中的管理者們所熱衷的創(chuàng)新，無外乎這樣幾種表現(xiàn)形式。

(1)創(chuàng)新的說法 也可以說是一種創(chuàng)新的包裝。將陳舊的東西用各類時髦的語言，漂亮的形式來包裝，變成“新瓶裝舊酒”式的創(chuàng)新。這類創(chuàng)新，既可以體現(xiàn)在技術(shù)方面，如完全借用別人的技術(shù)，甚至是別人早已淘汰的技術(shù)，換個名稱和說法，用新的理論術(shù)語再解釋一番，便成了技術(shù)創(chuàng)新；也可以體現(xiàn)在制度和管理方面，如明明是將別人的制度照搬過來，卻又要換個名稱，還煞有介事地說體現(xiàn)“本土特色”。

(2)管理者的新思路 將創(chuàng)新僅僅看做是管理者的新思路、新點子。管理者只要想過說過，將意圖表達出來，宣傳出去，形成影響力或轟動效應，就算創(chuàng)新了。只要敢想、敢說，就是創(chuàng)新；只要說出了動靜，產(chǎn)生了轟動效應，就是突破性創(chuàng)新。

(3)有別于過去 和自己過去做得不一樣就是創(chuàng)新。在很多組織中，所謂的管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新乃至技術(shù)創(chuàng)新，都帶有這種自說自話的性質(zhì)，即只要是其過去所沒有的管理、制度、商業(yè)模式和技術(shù)，只要引進，統(tǒng)統(tǒng)都是創(chuàng)新。也許正因為如此，各類組織的創(chuàng)新，從頻率或次數(shù)來看，是世界上任何一個國家和地區(qū)的組織都無法比擬的；按照這樣的創(chuàng)新頻次，各類組織都堪稱創(chuàng)新型組織。

(4)管理者就是創(chuàng)新者在各類組織中，追問各類創(chuàng)新的思想源頭，會發(fā)現(xiàn)多半來自管理者，且管理者所在的組織層級越高，創(chuàng)新思想的數(shù)量往往也越多，突破程度也越大；至于組織的最高管理者或一把手，儼然就是組織中所有重要創(chuàng)新的始作俑者。究其原因，一方面，在權(quán)力高度集中的組織中，同樣的觀點和想法，從不同權(quán)力等級的人嘴里說出來，其效果完全不同——這些想法來自基層員工很可能是異想天開，不值一提，而若來自一把手，則立刻變成根本性或突破性的創(chuàng)新思想，整個組織積極地貫徹落實；另一方面，由于權(quán)力的高度集中，圍繞權(quán)力擁有者形成了不同的利益圈子和潛規(guī)則體系，大部分組織成員都知道自己的位置以及在該體系下應該怎么想、怎么說、怎么做，長此以往便形成一種管理者不發(fā)話，組織成員不說話的組織氛圍，由此，組織中的創(chuàng)新思想自然只能來自管理者了。這就不難理解那些貌似最具創(chuàng)新活力的組織，往往會有一位別出心裁、語出驚人、愛折騰的“有活力、有干勁、精力過人”的一把手，操縱著大量的所謂創(chuàng)新。

然而，如果將以上4種時髦的創(chuàng)新表現(xiàn)形式與創(chuàng)新理論內(nèi)涵做一個對照，就會發(fā)現(xiàn)當中的本質(zhì)差異及背后所隱藏的深刻原因。真正的創(chuàng)新不僅是一個新創(chuàng)意或新發(fā)明抑或新市場的開發(fā)，而是所有這些事物以一種整合的方式共同行動的過程。由此，所謂新點子、新表達，如果沒有轉(zhuǎn)化成市場價值，都不能被看做創(chuàng)新，比如斯彭格勒發(fā)明的電吸塵器，伊萊亞斯·豪發(fā)明的縫紉機在當時只能叫發(fā)明，直到后來被商業(yè)化，

才能冠上創(chuàng)新的名號。更重要的是，創(chuàng)新所產(chǎn)生的市場價值，并不能用自己的組織作為參照系，不能說“只要自己組織原來沒有過的技術(shù)、管理、商業(yè)模式就是創(chuàng)新”，真正的創(chuàng)新必須是在更為廣泛的市場上第一次實現(xiàn)了某種特定思想的市場價值，如3M公司的透明膠便利貼、花旗銀行的ATM機、蘋果公司的觸屏平板電腦。當然，不是“第一次”也并不等于不能創(chuàng)造價值，畢竟市場存在細分和梯度，為各類“非第一次”的價值推廣和再創(chuàng)造提供了可能。不是“第一次”嚴格來說并不是創(chuàng)新，只能稱為模仿，而模仿也能創(chuàng)造市場價值，甚至在模仿基礎上的改良可能會產(chǎn)生更大的收益，但不能打著創(chuàng)新的旗號卻做著模仿甚或復制的事情。

由此不難理解，創(chuàng)新本身絕非易事，哪怕是漸進型或改良型創(chuàng)新，也具有較高的風險，也需要接受市場的嚴格檢驗。在全球化競爭市場的今天，創(chuàng)新早已專業(yè)化，沒有長期的專注和投入，根本就不可能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新點。也可以說，今天是一個職業(yè)化創(chuàng)新的時代。在這樣的時代背景下，大多數(shù)管理者實際上已成為那些專業(yè)化程度很高的創(chuàng)新活動的門外漢，他們在組織的創(chuàng)新活動中更適合扮演氛圍營造者、活動支持者和輔助者的角色，而非真正意義上的創(chuàng)新者；至少對于那些專業(yè)性較強的創(chuàng)新，大部分管理者、尤其是高層管理者都可望而不可及。越來越多的國際大公司如谷歌已開始領(lǐng)悟這個道理，因此只將管理者定位成創(chuàng)新的輔助者，將創(chuàng)新的重任交給各類一線從事專業(yè)化活動的人員。

基于上述對比分析不難發(fā)現(xiàn)，時下各類組織中的所謂創(chuàng)新，要么總是圍繞管理者展開，要么頂著創(chuàng)新之名模仿，要么只是所謂想法而難以創(chuàng)造市場價值。這些創(chuàng)新早已蛻變成純粹的口號、旗號，其實質(zhì)是用來包裝管理者政績的工具，是一種典型的迷思。在這種創(chuàng)新的迷思下，關(guān)于創(chuàng)新，宣傳力度越大，其負面效應也就越大，不僅混淆視聽，模糊關(guān)于創(chuàng)新的認識，更重要的是，這會鼓勵表面上的形式主義創(chuàng)新，扭曲創(chuàng)新激勵，扼殺真正的創(chuàng)新，最終導致創(chuàng)新活動中的“劣幣驅(qū)逐良幣”，只剩下那種“管理者就是創(chuàng)新者”的虛假創(chuàng)新，而不再有各類專業(yè)化或職業(yè)化的真正創(chuàng)新。這與期冀構(gòu)建創(chuàng)新型組織和創(chuàng)新型社會的初衷可謂背道而馳。

1.8 頂層設計的迷思

頂層設計是一個系統(tǒng)工程學概念，強調(diào)工程的“整合理念”。要完成一項大工程，就要以理念一致、功能協(xié)調(diào)、資源共享、部件標準化等系統(tǒng)論方法，從全局視角出發(fā)，對項目的各個層次、要素進行統(tǒng)籌考慮。自我國從“十二五”規(guī)劃引入這個概念以來，就被各級管理者津津樂道。在創(chuàng)新不離口的同時，頂層設計也頻繁出現(xiàn)在管理者各種言談及政策表述中。如果從創(chuàng)新的本意看，頂層設計應該是與創(chuàng)新相矛盾的；但如果從迷思的角度來看，組織和管理中流行的創(chuàng)新只不過是管理者意志的表達，那么，就不難理解為什么現(xiàn)在創(chuàng)新總是與頂層設計并列，甚至將頂層設計也看作創(chuàng)新的一種了。

要打破頂層設計的迷思，必須追問一些基本問題，畢竟頂層設計只是一個動詞，其意義必須與特定的主語、對象及背景聯(lián)系在一起才能呈現(xiàn)出來。這些基本問題包括：由誰頂層設計？為誰頂層設計？到底要設計什么？為什么設計？怎樣設計？

目前人們感興趣的似乎只有最后一個問題，即怎樣進行頂層設計。至少各類組織里的管理者，最感興趣的就是怎樣設計，有意無意地忽略了前面4個更為基本的問題。

關(guān)于由誰頂層設計的問題，實際上與“為誰頂層設計”是聯(lián)系在一起的。由于設計前面有“頂層”這個定語，人們自然的反應就應該是“自上而下”，那么，頂層設計者當然就是組織的高層管理者。由此，為誰設計的答案也躍然紙上。雖然頂層設計者總是說為組織的未來和可持續(xù)發(fā)展而設計，但是在利益和權(quán)力高度壟斷的組織中，頂層設計中的“組織”二字不過是管理者乃至最高管理者的代名詞。由此，人們之

所以不追問誰來設計和為誰設計這2個基本問題，就是因為人們早已明白在目前普遍流行的以家為隱喻的組織中，這2個問題是不言自明的。

第3個問題“設計什么”與第4個問題“為什么設計”也密不可分。組織一旦遇到難題，不管什么領(lǐng)域、什么性質(zhì)，人們尤其是管理者便會說“缺乏頂層設計”，似乎頂層設計就是萬能工具，可以解決組織中的任何困難。深究原因，便和第1個基本問題“由誰設計”聯(lián)系了起來。在權(quán)力和利益壟斷的組織中，權(quán)力越大的管理者自然就越“優(yōu)秀賢明”，越無所不能，只要管理者需要或覺得有“價值”，什么都可以設計。當然，這不僅因為職位越高的管理者就越有能力、越能洞悉一切，也因為越往高層就越能代表組織最廣大的利益。作為組織中的最高管理者，自然代表組織的整體利益和長遠利益。據(jù)此，由其進行頂層設計，當然不需要組織的一般成員來質(zhì)疑或追問“為什么設計”了。這正是所謂“站得高，看得遠”，“一把手”的視野和心胸豈是山腳下的蕓蕓眾生所能理解。

從“設計什么”和“為什么設計”這2個基本問題的角度看，頂層設計迷思的存在主要由于組織中的信息不對稱。當組織中的各級管理者隱瞞和扭曲信息的時候，普通組織成員除了看到頂層設計這個炫目的工具之外，對其到底用在哪里，為什么而用，既無從理解，更無法把握，只能聽憑管理者自問自答式地提出問題，然后又信誓旦旦地祭出頂層設計這個萬能工具來解決。在這種情況下，被管理者也許只剩下問一句“該怎么設計”。這恰好符合管理者的期望，他會立即打著廣泛征求意見的大旗，貌似謙虛地征求被管理者的意見，以退為進。由此，如果忽略前面4個更基本的問題，只追問“怎樣進行頂層設計”這個問題，恰是頂層設計迷思的典型表現(xiàn)，或者說，當人們只問第5個問題的時候，已經(jīng)不自覺地被一種萬能工具的神秘面紗給蒙蔽了。

從根本上說，頂層設計的迷思，來自于將組織比喻成家和偉大管理者的迷思。正是組織中高度的權(quán)力和利益壟斷，形成了這樣的思維習慣和組織風氣：凡是設計，當然是管理者的事，也就是家長的事，設計必然是“自上而下”；既然如此，那么，在設計前面加上“頂層”這個定語也就順理成章了。

事實上，如果打破組織中的權(quán)力和利益壟斷，將組織變成一系列保護權(quán)利、限制權(quán)力的規(guī)則體系，那么，這樣的組織仍然需要設計，甚至是某種自上而下的頂層設計，但是，此時關(guān)于頂層設計的4個基本問題的回答卻完全不同。針對“設計什么”，此時要進行頂層設計的不是各類組織的具體事務或項目，而是組織賴以成立的規(guī)則前提，具體來說，就是治理架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，這才是頂層設計的焦點所在。至于“為什么要設計”，也就更清楚了，因為治理架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)作為一系列非人格化的規(guī)則體系是組織存在的前提，只有建立起有效的治理架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，才能有效地保障權(quán)利、限制權(quán)力。既然如此，那么，這種頂層設計“由誰進行”？“為誰設計”？規(guī)則先于管理者而存在，是管理權(quán)力合法性的來源。鑒于此，治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)只能由利益相關(guān)者的代表或獨立的權(quán)利主體，以尊重各自權(quán)利和利益為基礎，通過平等地對話來設計；這一系列規(guī)則的頂層設計并不是為了還不存在的管理者的利益，而是為了非人格化的利益相關(guān)者的利益，其中當然也包括現(xiàn)在還不存在但未來必然存在卻不知道具體是誰的管理者及其共同體的利益。 簡單地說，頂層設計是由利益相關(guān)者的代表，為了非人格化的利益相關(guān)者的利益，對組織賴以成立的基本規(guī)則體系所進行的設計。之所以要進行這種頂層設計，是因為權(quán)力總是會自動侵害權(quán)利，為了保護權(quán)利、限制權(quán)力，則必須進行超越權(quán)力的規(guī)則體系的預先設計。由此不難理解，頂層設計迷思，在于預設了管理者，尤其是人格化的最高管理者的存在，使管理者先于規(guī)則存在。管理者不僅設計規(guī)則，還事無巨細地設計一切組織的事務或項目；只要這些東西在管理者眼中有“價值”或利益攸關(guān)，就必然會存在自上而下的設計；只有這樣，才能保證管理者的權(quán)力和利益的持續(xù)壟斷。

1.9 利弊分析的迷思

“管理就是決策”，管理者在決策過程中總是醉心于“利弊分析”。然而，在權(quán)力和利益高度壟斷的以家為隱喻的組織中，所謂“利弊分析”無不是圍繞權(quán)力擁有者及其小圈子展開，其中的“利”只不過是圈內(nèi)或“關(guān)系網(wǎng)”中的利益。在這樣的組織里，管理者尤其是最高管理者，就像家長一樣代表著整個組織，因此他們總是以為組織利益考慮為名，進行為小圈子趨利避害的分析和“化公為私”的勾當。這正是利弊分析迷思的本質(zhì)所在。

要打破利弊分析的迷思并不困難，只需要追問2個基本問題即可：利弊到底指的是什么？到底是誰之利和誰之弊？

第1個問題突出的是利弊的事實基礎。也就是說，在利弊分析之前首先應該明確要進行利弊分析的目標事件到底是什么？為什么它會這樣？其事實(真相)以及背后的規(guī)則、邏輯(真理)到底是什么？只有首先還原了事件或活動的真相，了解事件或活動背后的主導邏輯，才有可能對其所產(chǎn)生的利弊進行分析。

第2個問題則強調(diào)利弊的作用對象。一旦明確了事件本身的性質(zhì)，接下來就要明確事件可能對誰產(chǎn)生利益，對誰產(chǎn)生弊端，因為無論利弊，都是針對特定的主體而言的，離開了主體，也就無所謂利弊了。 上述2個基本問題是相互聯(lián)系，密不可分的。第1個問題屬于“是非問題”，第2個問題才是“利害問題”。利害總是要以是非為前提，，只有“是非分明”，才能“利害清晰”。雖然在現(xiàn)實的組織與管理活動中，不可能一味地強調(diào)“只問是非，不計利害”，但是也不能因此就不管“是非曲直”，一律用“趨利避害”原則來指導所有管理決策。實際上，如果沒有“是非曲直”作為前提和基礎，所謂“趨利避害”也只能是盲目的，而且極易被別人“忽悠”和操縱。這也是造成時下利弊分析迷思橫行的主要根源。

利弊分析的迷思，恰恰是回避或模糊了這2個基本問題的界限，將利弊的事實基礎和作用對象混為一談，以達到掩蓋真相、混淆主體、渾水摸魚的目的；在這個過程中，組織中壟斷權(quán)力的擁有者還會警告那些敢于質(zhì)疑這種利弊分析的成員“要學會做人”，要學會“站隊”和辨別組織中的“利益圈子或利益同盟”，然后明確到底要加入哪個“利益圈子”。一旦“利益圈子”明確了，自然就學會并理解了“利弊分析”這一決策工具的真諦所在，也就不會質(zhì)疑權(quán)力擁有者所做的“利弊分析”的合理性了。由此不難看出，利弊分析迷思中經(jīng)常提到的“做人”與以組織為家迷思中的“做人”本質(zhì)上是一樣的，都強調(diào)圈子認同和圈子歸屬。

鑒于此，若沒有關(guān)于利益相關(guān)者獨立的權(quán)利和利益的根本保障制度，沒有對權(quán)力的有效制約機制，要想在組織里徹底破除基于利益圈子的“利弊分析迷思”，并真正建立起基于“是非”這一事實和規(guī)則基礎的利弊分析模式，簡直是天方夜譚。

1.10 情境特殊性的迷思

目前各類組織及其管理者，似乎都有一個堅定信念在支持他們“獨行其是”，那就是所處的環(huán)境是特殊的，所從事的業(yè)務是特殊的，發(fā)展方式是特殊的，組織與管理是特殊的，因此，無法按照任何所謂現(xiàn)成的理論模式來做，只能走自己的路。這種“獨行其是”的氣概，其核心就在于強調(diào)“情境特殊性”。 通過持續(xù)不斷地推廣，同時借助組織的短期或中期成功，這種“情境特殊性”的觀點正在被越來越多的人所接受，甚至那些組織與管理的研究者也提出了所謂“特殊情境下的管理研究”的課題。殊不知，基礎科學研究的本質(zhì)恰在于超越特殊性、超越情境，是對自然界和人類社會中存在的內(nèi)在秩序和規(guī)律的研究。為什么一些組織與管理的研究者也會追隨這種“情境特殊性”的觀點呢？究其原因，可能已非純粹的信念

和態(tài)度，其背后當有利益作怪。換句話說，“情境特殊性”變成了一種用來遮掩組織與管理中權(quán)力和利益壟斷的迷思。

情境特殊性在時下流行的“特色”與“接軌”的權(quán)變中表現(xiàn)得淋漓盡致。若是情境外的某種組織模式和管理措施對管理者有利，那么，他們就會以“國際接軌”之名大肆引進，而“情境特殊性”則被擱置在了一邊；若是自己組織的某種模式或做法明顯與情境外同行不一樣，但這種模式或做法又對管理者的權(quán)力和利益壟斷非常有利，那么，他們就會以“情境特殊性”之名，號稱這種模式或做法是“組織特色”，必須保持，不能丟棄，而“與國際接軌”則成為別有用心地要扼殺組織獨立性及可持續(xù)發(fā)展性的做法。 既然組織與管理是“情境特殊”的，而“情境特殊性”又極大地滿足了組織中權(quán)力集中和利益壟斷的需要，那么，組織中的管理者當然希望為這種“情境特殊性”尋找更堅實、更合理的支撐和論證，因此，大量關(guān)于“情境特殊性”背景下的組織與管理研究便應運而生了。然而，從根本上來看，目前各類關(guān)于組織與管理的“情境特殊性”的研究，是在不斷強化著情境特殊性的迷思，這恰與基礎理論研究的本質(zhì)要求背道而馳。

2 結(jié)語

迷思也許并不神秘，但卻需要運用基礎理論研究及由此產(chǎn)生的批判思維工具才能予以破除。目前管理實踐中流行的一個個迷思，從另外的角度來看，恰是對一門作為管理學科理論基礎的“理論管理學”的聲聲呼喚。作為廣義基礎科學研究分支的“理論管理學”，是一種對廣泛存在的組織與管理現(xiàn)象背后的機理進行深入分析及由此所積累起來的理論知識體系，其作用不僅在于幫助人們更好地設計和管理組織，更重要的是，它可以用來訓練人們的思維，最終使人們能夠在組織中面對他人尤其是管理者得以獨立，并平等地對話，從而讓各類或許自然形成或許刻意設置的管理迷思無以立足。

從某種意義上說，最終使組織中的管理及管理者得以“去魅”、回歸本源的力量，首先應該是管理批判思維的力量，而這種思維力量卻需要通過關(guān)于管理實踐的基礎理論研究來培育、訓練和積蓄。這也正是建立“理論管理學”的根本意義所在。^

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