本文關(guān)鍵詞：管理實(shí)踐中流行的十大迷思，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

然而，在社會(huì)資本的迷思中，“關(guān)系”的概念被偷換，去掉了其中所應(yīng)有的正式契約關(guān)系和制度信任這一基礎(chǔ)，完全將其置于非正式的社會(huì)關(guān)系甚至人脈關(guān)系之上，只強(qiáng)調(diào)關(guān)系導(dǎo)向的信任。這樣的社會(huì)資本，在短期內(nèi)對(duì)某個(gè)特定的組織和個(gè)人可能是有價(jià)值的，但對(duì)于市場(chǎng)和社會(huì)而言，則具有很大的負(fù)外部性，它很可能通過圈內(nèi)關(guān)系來(lái)破壞正式的制度規(guī)則，產(chǎn)生共謀和資源壟斷。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，一個(gè)沒有堅(jiān)實(shí)法律制度基礎(chǔ)的市場(chǎng)和社會(huì)，是無(wú)法為組織和個(gè)人提供可持續(xù)的保護(hù)，最終也必將損害擁有這種社會(huì)資本的組織和個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。由此，這種完全依賴于人脈、以關(guān)系導(dǎo)向信任為基礎(chǔ)的社會(huì)資本，是一種劣質(zhì)的社會(huì)資本。社會(huì)資本的迷思，正是將這種劣質(zhì)社會(huì)資本貼上了華麗的標(biāo)簽，這不僅會(huì)從根本上動(dòng)搖各類組織可持續(xù)發(fā)展的根基，也會(huì)損害市場(chǎng)和社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

1.7 創(chuàng)新的迷思

“創(chuàng)新”這個(gè)詞成為今天使用頻率很高的日常用語(yǔ)，幾乎變成了陳詞濫調(diào)。然而，如果細(xì)究管理者們打著創(chuàng)新的旗號(hào)所做的事情，時(shí)下流行的各種創(chuàng)新背后的迷思本質(zhì)便昭然若揭了。

目前，各類組織中的管理者們所熱衷的創(chuàng)新，無(wú)外乎這樣幾種表現(xiàn)形式。

(1)創(chuàng)新的說(shuō)法 也可以說(shuō)是一種創(chuàng)新的包裝。將陳舊的東西用各類時(shí)髦的語(yǔ)言，漂亮的形式來(lái)包裝，變成“新瓶裝舊酒”式的創(chuàng)新。這類創(chuàng)新，既可以體現(xiàn)在技術(shù)方面，如完全借用別人的技術(shù)，甚至是別人早已淘汰的技術(shù)，換個(gè)名稱和說(shuō)法，用新的理論術(shù)語(yǔ)再解釋一番，便成了技術(shù)創(chuàng)新；也可以體現(xiàn)在制度和管理方面，如明明是將別人的制度照搬過來(lái)，卻又要換個(gè)名稱，還煞有介事地說(shuō)體現(xiàn)“本土特色”。

(2)管理者的新思路 將創(chuàng)新僅僅看做是管理者的新思路、新點(diǎn)子。管理者只要想過說(shuō)過，將意圖表達(dá)出來(lái)，宣傳出去，形成影響力或轟動(dòng)效應(yīng)，就算創(chuàng)新了。只要敢想、敢說(shuō)，就是創(chuàng)新；只要說(shuō)出了動(dòng)靜，產(chǎn)生了轟動(dòng)效應(yīng)，就是突破性創(chuàng)新。

(3)有別于過去 和自己過去做得不一樣就是創(chuàng)新。在很多組織中，所謂的管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新乃至技術(shù)創(chuàng)新，都帶有這種自說(shuō)自話的性質(zhì)，即只要是其過去所沒有的管理、制度、商業(yè)模式和技術(shù)，只要引進(jìn)，統(tǒng)統(tǒng)都是創(chuàng)新。也許正因?yàn)槿绱�，各類組織的創(chuàng)新，從頻率或次數(shù)來(lái)看，是世界上任何一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的組織都無(wú)法比擬的；按照這樣的創(chuàng)新頻次，各類組織都堪稱創(chuàng)新型組織。

(4)管理者就是創(chuàng)新者在各類組織中，追問各類創(chuàng)新的思想源頭，會(huì)發(fā)現(xiàn)多半來(lái)自管理者，且管理者所在的組織層級(jí)越高，創(chuàng)新思想的數(shù)量往往也越多，突破程度也越大；至于組織的最高管理者或一把手，儼然就是組織中所有重要?jiǎng)?chuàng)新的始作俑者。究其原因，一方面，在權(quán)力高度集中的組織中，同樣的觀點(diǎn)和想法，從不同權(quán)力等級(jí)的人嘴里說(shuō)出來(lái)，其效果完全不同——這些想法來(lái)自基層員工很可能是異想天開，不值一提，而若來(lái)自一把手，則立刻變成根本性或突破性的創(chuàng)新思想，整個(gè)組織積極地貫徹落實(shí)；另一方面，由于權(quán)力的高度集中，圍繞權(quán)力擁有者形成了不同的利益圈子和潛規(guī)則體系，大部分組織成員都知道自己的位置以及在該體系下應(yīng)該怎么想、怎么說(shuō)、怎么做，長(zhǎng)此以往便形成一種管理者不發(fā)話，組織成員不說(shuō)話的組織氛圍，由此，組織中的創(chuàng)新思想自然只能來(lái)自管理者了。這就不難理解那些貌似最具創(chuàng)新活力的組織，往往會(huì)有一位別出心裁、語(yǔ)出驚人、愛折騰的“有活力、有干勁、精力過人”的一把手，操縱著大量的所謂創(chuàng)新。

然而，如果將以上4種時(shí)髦的創(chuàng)新表現(xiàn)形式與創(chuàng)新理論內(nèi)涵做一個(gè)對(duì)照，就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)中的本質(zhì)差異及背后所隱藏的深刻原因。真正的創(chuàng)新不僅是一個(gè)新創(chuàng)意或新發(fā)明抑或新市場(chǎng)的開發(fā)，而是所有這些事物以一種整合的方式共同行動(dòng)的過程。由此，所謂新點(diǎn)子、新表達(dá)，如果沒有轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)價(jià)值，都不能被看做創(chuàng)新，比如斯彭格勒發(fā)明的電吸塵器，伊萊亞斯·豪發(fā)明的縫紉機(jī)在當(dāng)時(shí)只能叫發(fā)明，直到后來(lái)被商業(yè)化，

才能冠上創(chuàng)新的名號(hào)。更重要的是，創(chuàng)新所產(chǎn)生的市場(chǎng)價(jià)值，并不能用自己的組織作為參照系，不能說(shuō)“只要自己組織原來(lái)沒有過的技術(shù)、管理、商業(yè)模式就是創(chuàng)新”，真正的創(chuàng)新必須是在更為廣泛的市場(chǎng)上第一次實(shí)現(xiàn)了某種特定思想的市場(chǎng)價(jià)值，如3M公司的透明膠便利貼、花旗銀行的ATM機(jī)、蘋果公司的觸屏平板電腦。當(dāng)然，不是“第一次”也并不等于不能創(chuàng)造價(jià)值，畢竟市場(chǎng)存在細(xì)分和梯度，為各類“非第一次”的價(jià)值推廣和再創(chuàng)造提供了可能。不是“第一次”嚴(yán)格來(lái)說(shuō)并不是創(chuàng)新，只能稱為模仿，而模仿也能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，甚至在模仿基礎(chǔ)上的改良可能會(huì)產(chǎn)生更大的收益，但不能打著創(chuàng)新的旗號(hào)卻做著模仿甚或復(fù)制的事情。

由此不難理解，創(chuàng)新本身絕非易事，哪怕是漸進(jìn)型或改良型創(chuàng)新，也具有較高的風(fēng)險(xiǎn)，也需要接受市場(chǎng)的嚴(yán)格檢驗(yàn)。在全球化競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的今天，創(chuàng)新早已專業(yè)化，沒有長(zhǎng)期的專注和投入，根本就不可能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新點(diǎn)。也可以說(shuō)，今天是一個(gè)職業(yè)化創(chuàng)新的時(shí)代。在這樣的時(shí)代背景下，大多數(shù)管理者實(shí)際上已成為那些專業(yè)化程度很高的創(chuàng)新活動(dòng)的門外漢，他們?cè)诮M織的創(chuàng)新活動(dòng)中更適合扮演氛圍營(yíng)造者、活動(dòng)支持者和輔助者的角色，而非真正意義上的創(chuàng)新者；至少對(duì)于那些專業(yè)性較強(qiáng)的創(chuàng)新，大部分管理者、尤其是高層管理者都可望而不可及。越來(lái)越多的國(guó)際大公司如谷歌已開始領(lǐng)悟這個(gè)道理，因此只將管理者定位成創(chuàng)新的輔助者，將創(chuàng)新的重任交給各類一線從事專業(yè)化活動(dòng)的人員。

基于上述對(duì)比分析不難發(fā)現(xiàn)，時(shí)下各類組織中的所謂創(chuàng)新，要么總是圍繞管理者展開，要么頂著創(chuàng)新之名模仿，要么只是所謂想法而難以創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值。這些創(chuàng)新早已蛻變成純粹的口號(hào)、旗號(hào)，其實(shí)質(zhì)是用來(lái)包裝管理者政績(jī)的工具，是一種典型的迷思。在這種創(chuàng)新的迷思下，關(guān)于創(chuàng)新，宣傳力度越大，其負(fù)面效應(yīng)也就越大，不僅混淆視聽，模糊關(guān)于創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，更重要的是，這會(huì)鼓勵(lì)表面上的形式主義創(chuàng)新，扭曲創(chuàng)新激勵(lì)，扼殺真正的創(chuàng)新，最終導(dǎo)致創(chuàng)新活動(dòng)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”，只剩下那種“管理者就是創(chuàng)新者”的虛假創(chuàng)新，而不再有各類專業(yè)化或職業(yè)化的真正創(chuàng)新。這與期冀構(gòu)建創(chuàng)新型組織和創(chuàng)新型社會(huì)的初衷可謂背道而馳。

1.8 頂層設(shè)計(jì)的迷思

頂層設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程學(xué)概念，強(qiáng)調(diào)工程的“整合理念”。要完成一項(xiàng)大工程，就要以理念一致、功能協(xié)調(diào)、資源共享、部件標(biāo)準(zhǔn)化等系統(tǒng)論方法，從全局視角出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)層次、要素進(jìn)行統(tǒng)籌考慮。自我國(guó)從“十二五”規(guī)劃引入這個(gè)概念以來(lái)，就被各級(jí)管理者津津樂道。在創(chuàng)新不離口的同時(shí)，頂層設(shè)計(jì)也頻繁出現(xiàn)在管理者各種言談及政策表述中。如果從創(chuàng)新的本意看，頂層設(shè)計(jì)應(yīng)該是與創(chuàng)新相矛盾的；但如果從迷思的角度來(lái)看，組織和管理中流行的創(chuàng)新只不過是管理者意志的表達(dá)，那么，就不難理解為什么現(xiàn)在創(chuàng)新總是與頂層設(shè)計(jì)并列，甚至將頂層設(shè)計(jì)也看作創(chuàng)新的一種了。

要打破頂層設(shè)計(jì)的迷思，必須追問一些基本問題，畢竟頂層設(shè)計(jì)只是一個(gè)動(dòng)詞，其意義必須與特定的主語(yǔ)、對(duì)象及背景聯(lián)系在一起才能呈現(xiàn)出來(lái)。這些基本問題包括：由誰(shuí)頂層設(shè)計(jì)？為誰(shuí)頂層設(shè)計(jì)？到底要設(shè)計(jì)什么？為什么設(shè)計(jì)？怎樣設(shè)計(jì)？

目前人們感興趣的似乎只有最后一個(gè)問題，即怎樣進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。至少各類組織里的管理者，最感興趣的就是怎樣設(shè)計(jì)，有意無(wú)意地忽略了前面4個(gè)更為基本的問題。

關(guān)于由誰(shuí)頂層設(shè)計(jì)的問題，實(shí)際上與“為誰(shuí)頂層設(shè)計(jì)”是聯(lián)系在一起的。由于設(shè)計(jì)前面有“頂層”這個(gè)定語(yǔ)，人們自然的反應(yīng)就應(yīng)該是“自上而下”，那么，頂層設(shè)計(jì)者當(dāng)然就是組織的高層管理者。由此，為誰(shuí)設(shè)計(jì)的答案也躍然紙上。雖然頂層設(shè)計(jì)者總是說(shuō)為組織的未來(lái)和可持續(xù)發(fā)展而設(shè)計(jì)，但是在利益和權(quán)力高度壟斷的組織中，頂層設(shè)計(jì)中的“組織”二字不過是管理者乃至最高管理者的代名詞。由此，人們之

所以不追問誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)和為誰(shuí)設(shè)計(jì)這2個(gè)基本問題，就是因?yàn)槿藗冊(cè)缫衙靼自谀壳捌毡榱餍械囊约覟殡[喻的組織中，這2個(gè)問題是不言自明的。

第3個(gè)問題“設(shè)計(jì)什么”與第4個(gè)問題“為什么設(shè)計(jì)”也密不可分。組織一旦遇到難題，不管什么領(lǐng)域、什么性質(zhì)，人們尤其是管理者便會(huì)說(shuō)“缺乏頂層設(shè)計(jì)”，似乎頂層設(shè)計(jì)就是萬(wàn)能工具，可以解決組織中的任何困難。深究原因，便和第1個(gè)基本問題“由誰(shuí)設(shè)計(jì)”聯(lián)系了起來(lái)。在權(quán)力和利益壟斷的組織中，權(quán)力越大的管理者自然就越“優(yōu)秀賢明”，越無(wú)所不能，只要管理者需要或覺得有“價(jià)值”，什么都可以設(shè)計(jì)。當(dāng)然，這不僅因?yàn)槁毼辉礁叩墓芾碚呔驮接心芰�、越能洞悉一切，也因�(yàn)樵酵邔泳驮侥艽斫M織最廣大的利益。作為組織中的最高管理者，自然代表組織的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。據(jù)此，由其進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，當(dāng)然不需要組織的一般成員來(lái)質(zhì)疑或追問“為什么設(shè)計(jì)”了。這正是所謂“站得高，看得遠(yuǎn)”，“一把手”的視野和心胸豈是山腳下的蕓蕓眾生所能理解。

從“設(shè)計(jì)什么”和“為什么設(shè)計(jì)”這2個(gè)基本問題的角度看，頂層設(shè)計(jì)迷思的存在主要由于組織中的信息不對(duì)稱。當(dāng)組織中的各級(jí)管理者隱瞞和扭曲信息的時(shí)候，普通組織成員除了看到頂層設(shè)計(jì)這個(gè)炫目的工具之外，對(duì)其到底用在哪里，為什么而用，既無(wú)從理解，更無(wú)法把握，只能聽?wèi){管理者自問自答式地提出問題，然后又信誓旦旦地祭出頂層設(shè)計(jì)這個(gè)萬(wàn)能工具來(lái)解決。在這種情況下，被管理者也許只剩下問一句“該怎么設(shè)計(jì)”。這恰好符合管理者的期望，他會(huì)立即打著廣泛征求意見的大旗，貌似謙虛地征求被管理者的意見，以退為進(jìn)。由此，如果忽略前面4個(gè)更基本的問題，只追問“怎樣進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)”這個(gè)問題，恰是頂層設(shè)計(jì)迷思的典型表現(xiàn)，或者說(shuō)，當(dāng)人們只問第5個(gè)問題的時(shí)候，已經(jīng)不自覺地被一種萬(wàn)能工具的神秘面紗給蒙蔽了。

從根本上說(shuō)，頂層設(shè)計(jì)的迷思，來(lái)自于將組織比喻成家和偉大管理者的迷思。正是組織中高度的權(quán)力和利益壟斷，形成了這樣的思維習(xí)慣和組織風(fēng)氣：凡是設(shè)計(jì)，當(dāng)然是管理者的事，也就是家長(zhǎng)的事，設(shè)計(jì)必然是“自上而下”；既然如此，那么，在設(shè)計(jì)前面加上“頂層”這個(gè)定語(yǔ)也就順理成章了。

事實(shí)上，如果打破組織中的權(quán)力和利益壟斷，將組織變成一系列保護(hù)權(quán)利、限制權(quán)力的規(guī)則體系，那么，這樣的組織仍然需要設(shè)計(jì)，甚至是某種自上而下的頂層設(shè)計(jì)，但是，此時(shí)關(guān)于頂層設(shè)計(jì)的4個(gè)基本問題的回答卻完全不同。針對(duì)“設(shè)計(jì)什么”，此時(shí)要進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的不是各類組織的具體事務(wù)或項(xiàng)目，而是組織賴以成立的規(guī)則前提，具體來(lái)說(shuō)，就是治理架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，這才是頂層設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)所在。至于“為什么要設(shè)計(jì)”，也就更清楚了，因?yàn)橹卫砑軜?gòu)和管理結(jié)構(gòu)作為一系列非人格化的規(guī)則體系是組織存在的前提，只有建立起有效的治理架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，才能有效地保障權(quán)利、限制權(quán)力。既然如此，那么，這種頂層設(shè)計(jì)“由誰(shuí)進(jìn)行”？“為誰(shuí)設(shè)計(jì)”？規(guī)則先于管理者而存在，是管理權(quán)力合法性的來(lái)源。鑒于此，治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)只能由利益相關(guān)者的代表或獨(dú)立的權(quán)利主體，以尊重各自權(quán)利和利益為基礎(chǔ)，通過平等地對(duì)話來(lái)設(shè)計(jì)；這一系列規(guī)則的頂層設(shè)計(jì)并不是為了還不存在的管理者的利益，而是為了非人格化的利益相關(guān)者的利益，其中當(dāng)然也包括現(xiàn)在還不存在但未來(lái)必然存在卻不知道具體是誰(shuí)的管理者及其共同體的利益。 簡(jiǎn)單地說(shuō)，頂層設(shè)計(jì)是由利益相關(guān)者的代表，為了非人格化的利益相關(guān)者的利益，對(duì)組織賴以成立的基本規(guī)則體系所進(jìn)行的設(shè)計(jì)。之所以要進(jìn)行這種頂層設(shè)計(jì)，是因?yàn)闄?quán)力總是會(huì)自動(dòng)侵害權(quán)利，為了保護(hù)權(quán)利、限制權(quán)力，則必須進(jìn)行超越權(quán)力的規(guī)則體系的預(yù)先設(shè)計(jì)。由此不難理解，頂層設(shè)計(jì)迷思，在于預(yù)設(shè)了管理者，尤其是人格化的最高管理者的存在，使管理者先于規(guī)則存在。管理者不僅設(shè)計(jì)規(guī)則，還事無(wú)巨細(xì)地設(shè)計(jì)一切組織的事務(wù)或項(xiàng)目；只要這些東西在管理者眼中有“價(jià)值”或利益攸關(guān)，就必然會(huì)存在自上而下的設(shè)計(jì)；只有這樣，才能保證管理者的權(quán)力和利益的持續(xù)壟斷。

1.9 利弊分析的迷思

“管理就是決策”，管理者在決策過程中總是醉心于“利弊分析”。然而，在權(quán)力和利益高度壟斷的以家為隱喻的組織中，所謂“利弊分析”無(wú)不是圍繞權(quán)力擁有者及其小圈子展開，其中的“利”只不過是圈內(nèi)或“關(guān)系網(wǎng)”中的利益。在這樣的組織里，管理者尤其是最高管理者，就像家長(zhǎng)一樣代表著整個(gè)組織，因此他們總是以為組織利益考慮為名，進(jìn)行為小圈子趨利避害的分析和“化公為私”的勾當(dāng)。這正是利弊分析迷思的本質(zhì)所在。

要打破利弊分析的迷思并不困難，只需要追問2個(gè)基本問題即可：利弊到底指的是什么？到底是誰(shuí)之利和誰(shuí)之弊？

第1個(gè)問題突出的是利弊的事實(shí)基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，在利弊分析之前首先應(yīng)該明確要進(jìn)行利弊分析的目標(biāo)事件到底是什么？為什么它會(huì)這樣？其事實(shí)(真相)以及背后的規(guī)則、邏輯(真理)到底是什么？只有首先還原了事件或活動(dòng)的真相，了解事件或活動(dòng)背后的主導(dǎo)邏輯，才有可能對(duì)其所產(chǎn)生的利弊進(jìn)行分析。

第2個(gè)問題則強(qiáng)調(diào)利弊的作用對(duì)象。一旦明確了事件本身的性質(zhì)，接下來(lái)就要明確事件可能對(duì)誰(shuí)產(chǎn)生利益，對(duì)誰(shuí)產(chǎn)生弊端，因?yàn)闊o(wú)論利弊，都是針對(duì)特定的主體而言的，離開了主體，也就無(wú)所謂利弊了。 上述2個(gè)基本問題是相互聯(lián)系，密不可分的。第1個(gè)問題屬于“是非問題”，第2個(gè)問題才是“利害問題”。利害總是要以是非為前提，，只有“是非分明”，才能“利害清晰”。雖然在現(xiàn)實(shí)的組織與管理活動(dòng)中，不可能一味地強(qiáng)調(diào)“只問是非，不計(jì)利害”，但是也不能因此就不管“是非曲直”，一律用“趨利避害”原則來(lái)指導(dǎo)所有管理決策。實(shí)際上，如果沒有“是非曲直”作為前提和基礎(chǔ)，所謂“趨利避害”也只能是盲目的，而且極易被別人“忽悠”和操縱。這也是造成時(shí)下利弊分析迷思橫行的主要根源。

利弊分析的迷思，恰恰是回避或模糊了這2個(gè)基本問題的界限，將利弊的事實(shí)基礎(chǔ)和作用對(duì)象混為一談，以達(dá)到掩蓋真相、混淆主體、渾水摸魚的目的；在這個(gè)過程中，組織中壟斷權(quán)力的擁有者還會(huì)警告那些敢于質(zhì)疑這種利弊分析的成員“要學(xué)會(huì)做人”，要學(xué)會(huì)“站隊(duì)”和辨別組織中的“利益圈子或利益同盟”，然后明確到底要加入哪個(gè)“利益圈子”。一旦“利益圈子”明確了，自然就學(xué)會(huì)并理解了“利弊分析”這一決策工具的真諦所在，也就不會(huì)質(zhì)疑權(quán)力擁有者所做的“利弊分析”的合理性了。由此不難看出，利弊分析迷思中經(jīng)常提到的“做人”與以組織為家迷思中的“做人”本質(zhì)上是一樣的，都強(qiáng)調(diào)圈子認(rèn)同和圈子歸屬。

鑒于此，若沒有關(guān)于利益相關(guān)者獨(dú)立的權(quán)利和利益的根本保障制度，沒有對(duì)權(quán)力的有效制約機(jī)制，要想在組織里徹底破除基于利益圈子的“利弊分析迷思”，并真正建立起基于“是非”這一事實(shí)和規(guī)則基礎(chǔ)的利弊分析模式，簡(jiǎn)直是天方夜譚。

1.10 情境特殊性的迷思

目前各類組織及其管理者，似乎都有一個(gè)堅(jiān)定信念在支持他們“獨(dú)行其是”，那就是所處的環(huán)境是特殊的，所從事的業(yè)務(wù)是特殊的，發(fā)展方式是特殊的，組織與管理是特殊的，因此，無(wú)法按照任何所謂現(xiàn)成的理論模式來(lái)做，只能走自己的路。這種“獨(dú)行其是”的氣概，其核心就在于強(qiáng)調(diào)“情境特殊性”。 通過持續(xù)不斷地推廣，同時(shí)借助組織的短期或中期成功，這種“情境特殊性”的觀點(diǎn)正在被越來(lái)越多的人所接受，甚至那些組織與管理的研究者也提出了所謂“特殊情境下的管理研究”的課題。殊不知，基礎(chǔ)科學(xué)研究的本質(zhì)恰在于超越特殊性、超越情境，是對(duì)自然界和人類社會(huì)中存在的內(nèi)在秩序和規(guī)律的研究。為什么一些組織與管理的研究者也會(huì)追隨這種“情境特殊性”的觀點(diǎn)呢？究其原因，可能已非純粹的信念

和態(tài)度，其背后當(dāng)有利益作怪。換句話說(shuō)，“情境特殊性”變成了一種用來(lái)遮掩組織與管理中權(quán)力和利益壟斷的迷思。

情境特殊性在時(shí)下流行的“特色”與“接軌”的權(quán)變中表現(xiàn)得淋漓盡致。若是情境外的某種組織模式和管理措施對(duì)管理者有利，那么，他們就會(huì)以“國(guó)際接軌”之名大肆引進(jìn)，而“情境特殊性”則被擱置在了一邊；若是自己組織的某種模式或做法明顯與情境外同行不一樣，但這種模式或做法又對(duì)管理者的權(quán)力和利益壟斷非常有利，那么，他們就會(huì)以“情境特殊性”之名，號(hào)稱這種模式或做法是“組織特色”，必須保持，不能丟棄，而“與國(guó)際接軌”則成為別有用心地要扼殺組織獨(dú)立性及可持續(xù)發(fā)展性的做法。 既然組織與管理是“情境特殊”的，而“情境特殊性”又極大地滿足了組織中權(quán)力集中和利益壟斷的需要，那么，組織中的管理者當(dāng)然希望為這種“情境特殊性”尋找更堅(jiān)實(shí)、更合理的支撐和論證，因此，大量關(guān)于“情境特殊性”背景下的組織與管理研究便應(yīng)運(yùn)而生了。然而，從根本上來(lái)看，目前各類關(guān)于組織與管理的“情境特殊性”的研究，是在不斷強(qiáng)化著情境特殊性的迷思，這恰與基礎(chǔ)理論研究的本質(zhì)要求背道而馳。

2 結(jié)語(yǔ)

迷思也許并不神秘，但卻需要運(yùn)用基礎(chǔ)理論研究及由此產(chǎn)生的批判思維工具才能予以破除。目前管理實(shí)踐中流行的一個(gè)個(gè)迷思，從另外的角度來(lái)看，恰是對(duì)一門作為管理學(xué)科理論基礎(chǔ)的“理論管理學(xué)”的聲聲呼喚。作為廣義基礎(chǔ)科學(xué)研究分支的“理論管理學(xué)”，是一種對(duì)廣泛存在的組織與管理現(xiàn)象背后的機(jī)理進(jìn)行深入分析及由此所積累起來(lái)的理論知識(shí)體系，其作用不僅在于幫助人們更好地設(shè)計(jì)和管理組織，更重要的是，它可以用來(lái)訓(xùn)練人們的思維，最終使人們能夠在組織中面對(duì)他人尤其是管理者得以獨(dú)立，并平等地對(duì)話，從而讓各類或許自然形成或許刻意設(shè)置的管理迷思無(wú)以立足。

從某種意義上說(shuō)，最終使組織中的管理及管理者得以“去魅”、回歸本源的力量，首先應(yīng)該是管理批判思維的力量，而這種思維力量卻需要通過關(guān)于管理實(shí)踐的基礎(chǔ)理論研究來(lái)培育、訓(xùn)練和積蓄。這也正是建立“理論管理學(xué)”的根本意義所在。^

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