當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈,獨(dú)霸國(guó)內(nèi)銀行業(yè)市場(chǎng)份額的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。在與日俱增的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)下,國(guó)有商業(yè)銀行如何才能最大限度地穩(wěn)固市場(chǎng)份額,最為可取的是將經(jīng)營(yíng)理念予以轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸耙钥蛻魹橹行?以市場(chǎng)為導(dǎo)向”。目前,國(guó)有商業(yè)銀行仍擁有其他銀行無(wú)法超越的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和人員數(shù)量的優(yōu)勢(shì)。唯有將“以產(chǎn)品為中心,提供無(wú)差異服務(wù)”的業(yè)務(wù)操作型網(wǎng)點(diǎn),轉(zhuǎn)變成“以客戶為中心,實(shí)行客戶分層、重點(diǎn)發(fā)展維系中高端客戶、銷售重點(diǎn)產(chǎn)品、注重網(wǎng)點(diǎn)效益”的營(yíng)銷服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn),推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)參與營(yíng)銷與信息收集,提高服務(wù)水平、提高網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)利能力、提高員工敬業(yè)度和客戶滿意度,從而達(dá)到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的目的。本文將國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行對(duì)比,并結(jié)合國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行完成轉(zhuǎn)型的對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)帶來(lái)的啟發(fā),對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型之路予以思考,期望借此對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型提供一些參考。本文第一章對(duì)國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)情況展開(kāi)了橫向的對(duì)比,得出了二者在網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)收效上的差距并找出關(guān)鍵因素。第二章對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)與轉(zhuǎn)型成功的對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行橫向比較,找出經(jīng)營(yíng)上存在的差距并揭示從中得到的啟發(fā)。第三章就國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型展開(kāi)深入探索討論。首先... 

【文章來(lái)源】：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)四川省 211工程院校 教育部直屬院校

【文章頁(yè)數(shù)】：62 頁(yè)

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
0. 前言
    0.1 研究的背景
    0.2 研究的目的和意圖
    0.3 研究的方法
    0.4 文章的結(jié)構(gòu)
1. 國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)情況與國(guó)外商業(yè)銀行的差距
    1.1 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況
        1.1.1 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最多,質(zhì)量效率較低
        1.1.2 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷服務(wù)能力較差
        1.1.3 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理架構(gòu)不盡合理
        1.1.4 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)落后,業(yè)務(wù)流程繁復(fù)
    1.2 國(guó)外商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況
        1.2.1 實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型后的國(guó)外商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)功能定位于營(yíng)銷服務(wù)
        1.2.2 實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型后的國(guó)外商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)渠道多樣化
        1.2.3 國(guó)外商業(yè)銀行組織架構(gòu)和管理的改革與網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型齊頭并進(jìn)
    1.3 國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)情況對(duì)比
        1.3.1 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展明顯滯后于國(guó)外商業(yè)銀行
        1.3.2 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展滯后于國(guó)外商業(yè)銀行的原因
2. 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和已實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況比較
    2.1 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況
        2.1.1 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的增設(shè)從盲目擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橛械姆攀?br>        2.1.2 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)“第一印象”水平的提高
        2.1.3 國(guó)有商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)銷售服務(wù)分區(qū)模塊化
        2.1.4 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)“差異化“的客戶服務(wù)
        2.1.5 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員傾向“全員營(yíng)銷化”
        2.1.6 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)銷售服務(wù)流程趨向高質(zhì)低耗
        2.1.7 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理細(xì)化
        2.1.8 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶關(guān)系管理從“無(wú)據(jù)可依”到“數(shù)據(jù)量化”
        2.1.9 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)水平普遍提高
    2.2 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公和對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)情況存在的差距
        2.2.1 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)功能單調(diào)
        2.2.2 國(guó)有商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)公客戶服務(wù)滿意度低下
        2.2.3 國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)流程繁復(fù)
        2.2.4 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理量化程度不足
        2.2.5 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷售渠道欠缺
3. 關(guān)于國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考
    3.1 國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的必要性思考
    3.2 國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的目的
        3.2.1 營(yíng)業(yè)場(chǎng)所功能分區(qū)合理,硬件配置齊全
        3.2.2 銷售服務(wù)渠道有效整合
        3.2.3 業(yè)務(wù)流程得以優(yōu)化
        3.2.4 管理機(jī)制科學(xué)化
    3.3 國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型可借鑒的方法
    3.4 國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的具體手段
4. 對(duì)中國(guó)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施轉(zhuǎn)型的思考
    4.1 實(shí)施對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)
    4.2 實(shí)施對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基本原則
        4.2.1 以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以客戶為中心的原則
        4.2.2 統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施的原則
        4.2.3 以科技為支持,以創(chuàng)新為動(dòng)力原則
    4.3 現(xiàn)階段中國(guó)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的工作要點(diǎn)
        4.3.1 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要抓流程轉(zhuǎn)型
        4.3.2 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要抓服務(wù)轉(zhuǎn)型
        4.3.3 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要抓營(yíng)銷轉(zhuǎn)型
        4.3.4 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要抓管理轉(zhuǎn)型
    4.4 中國(guó)銀行對(duì)公營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的具體設(shè)想
        4.4.1 建立銷售服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)模式
        4.4.2 推進(jìn)對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)分類管理,實(shí)現(xiàn)對(duì)公客戶服務(wù)和營(yíng)銷模式的有效建立
        4.4.3 推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)銷售服務(wù)十項(xiàng)方案
參考文獻(xiàn)
后記
致謝


【參考文獻(xiàn)】：
期刊論文
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本文編號(hào)：2967020