本文關(guān)鍵詞：KG集團多元化發(fā)展戰(zhàn)略研究

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【摘要】：隨著經(jīng)濟發(fā)展日益增速,企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得生存與發(fā)展的機會,墨守一個產(chǎn)業(yè)、專攻一個領(lǐng)域、提供一種產(chǎn)品的運營模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)形勢的發(fā)展。實施多元化目的就是追求規(guī)模經(jīng)濟、利潤最大化,更加合理地配置資源、發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢、增強綜合實力,降低單一業(yè)務(wù)帶來的投資和運營風(fēng)險。在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歷程中,多元化已成為企業(yè)快速成長的一種普遍方式,在大型企業(yè)的成長中占據(jù)著重要地位、扮演者重要角色。綜合來看,多元化戰(zhàn)略是企業(yè)尋求未來發(fā)展的一條重要途徑。然而,并非所有企業(yè)都能實施有效的多元化。許多企業(yè)由于忽視了多元化戰(zhàn)略的前提條件和自身實力,盲目進行多元化,導(dǎo)致企業(yè)陷入了許多誤區(qū)或泥潭。多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略,是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化而言的,其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化,投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。所謂產(chǎn)品的多元化,是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè),且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品;所謂市場的多元化,是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場,包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場,甚至是全球市場;所謂投資區(qū)域的多元化,是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域,而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國;所謂資本的多元化,是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式,包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽等。本文研究的目的在于針對我國企業(yè)多元化發(fā)展?fàn)顩r進行了分析和研究,對多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成敗因素、誤區(qū)和利弊進行了探討,簡析KG集團多元化背景、發(fā)展?fàn)顩r及存在問題,闡明多元化理論發(fā)展趨勢,提出了基于PEST、波特五力模型、SWOT分析的解決對策,為鋼鐵聯(lián)合企業(yè)多元化戰(zhàn)略和持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展提供參考。本文將采用實地調(diào)查法、案例分析法、問卷調(diào)查法、資料采集法,運用PEST、波特五力模型、SWOT等工具對KG集團多元化發(fā)展利弊進行綜合系統(tǒng)的剖析。通過研究,最終得出:多元化模式作為發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方式,其本身并無優(yōu)劣好壞之分,都是在特定市場環(huán)境中尋求資本最大增值和企業(yè)發(fā)展壯大的途徑。企業(yè)運用這種模式,成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化的要求。兩者相符、相匹配、目標(biāo)定位準(zhǔn)確、推進有力、運營有效就能成功,否則就難免失敗。
【關(guān)鍵詞】：企業(yè)戰(zhàn)略 多元化 利弊
【學(xué)位授予單位】：云南財經(jīng)大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2016
【分類號】：F272;F279.26
【目錄】：

• 摘要3-5
• Abstract5-11
• 第一章 緒論11-16
• 第一節(jié) 課題背景及目的意義11-12
• 第二節(jié) 國內(nèi)外研究狀況12-14
• 第三節(jié) 課題研究的方法14-15
• 一、研究采用的技術(shù)路線14
• 二、研究采用的方法14-15
• 第四節(jié) 預(yù)期目標(biāo)及研究內(nèi)容15-16
• 一、預(yù)期目標(biāo)15
• 二、研究內(nèi)容15-16
• 第二章 多元化發(fā)展理論16-25
• 第一節(jié) 多元化發(fā)展的定義和實施意義16-17
• 第二節(jié) 多元化經(jīng)營模式的動因及選擇17-20
• 一、企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的外部原因17
• 二、企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)部動因17-18
• 三、多元化經(jīng)營是需求多元化、個性化的必然要求18
• 四、企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的需要18
• 五、實現(xiàn)規(guī)模效益和范圍經(jīng)濟18-19
• 六、原有市場飽和，新辟領(lǐng)域?qū)で笮碌睦麧櫾鲩L點19
• 七、缺少技術(shù)的專有優(yōu)勢19
• 八、對外開放為我國企業(yè)的成長提供了技術(shù)條件19
• 九、經(jīng)營者個人動因19-20
• 第三節(jié) 影響我國企業(yè)多元化的因素20-21
• 一、影響多元化戰(zhàn)略時機的因素20
• 二、影響多元化戰(zhàn)略動機的因素20
• 三、影響多元化戰(zhàn)略目標(biāo)選擇的因素20
• 四、影響多元化實施的因素20
• 五、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施成敗的影響因素20-21
• 第四節(jié) 多元化發(fā)展的途徑21-22
• 一、做好主業(yè)是實施多元化戰(zhàn)略的前提21
• 二、我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的行業(yè)選擇21-22
• 三、我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的進入方式選擇22
• 第五節(jié) 我國企業(yè)多元化發(fā)展面臨的主要問題22-25
• 一、企業(yè)開展多元化戰(zhàn)略時具有盲目性23
• 二、違背了以核心能力中心多元化戰(zhàn)略理論23
• 三、違背多元化的生命周期理論23
• 四、違背多元化的成長階段理論23-24
• 五、違背多元化的行業(yè)選擇理論24
• 六、多元化擴展速度過快24-25
• 第三章 KG集團多元化發(fā)展現(xiàn)狀及特點25-36
• 第一節(jié) KG集團簡介25-26
• 第二節(jié) KG集團多元化發(fā)展歷程26-31
• 一、提出“主業(yè)優(yōu)強、相關(guān)多元”發(fā)展戰(zhàn)略的背景26-27
• 二、KG集團產(chǎn)業(yè)劃分及發(fā)展?fàn)顩r27-31
• 第三節(jié) KG集團多元化戰(zhàn)略發(fā)展方向31-34
• 一、總體原則31-32
• 二、總體發(fā)展目標(biāo)32
• 三、工作重點和發(fā)展方向32-34
• 第四節(jié) KG集團多元化發(fā)展特點34-36
• 一、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊基本形成，發(fā)展時機基本成熟34
• 二、產(chǎn)業(yè)綜合實力逐步增強，發(fā)展基礎(chǔ)相對厚實34
• 三、區(qū)域性產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)勢初顯，市場空間和發(fā)展?jié)摿薮?/span>34-36
• 第四章 KG集團多元化存在的問題及原因分析36-41
• 第一節(jié) KG集團十二五期間存在的問題36-38
• 一、涉足產(chǎn)業(yè)多，長期沒有形成核心競爭力36
• 二、產(chǎn)業(yè)布局不合理，，適應(yīng)宏觀變化難36-37
• 三、企業(yè)資源過度分散，實力難以支撐多元化發(fā)展繼續(xù)擴張37
• 四、集團化管控模式未建立，管理效率低下37-38
• 五、科技創(chuàng)新能力薄弱，支撐力不強38
• 六、企業(yè)風(fēng)險及收益等缺乏正確評估，決策不科學(xué)38
• 七、基礎(chǔ)管理工作較為薄弱，制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展38
• 第二節(jié) 原因分析38-41
• 一、對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的理解不夠準(zhǔn)確38-39
• 二、以一通百通的思想效仿企業(yè)多元化戰(zhàn)略39
• 三、企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施急于求成39-40
• 四、企業(yè)多元化戰(zhàn)略使管理難度和經(jīng)營風(fēng)險增加，企業(yè)決策失誤40
• 五、缺少企業(yè)文化的有效整合40
• 六、省屬企業(yè)功能定位不夠清晰40-41
• 第五章 KG集團多元化發(fā)展問題對策41-57
• 第一節(jié) 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析41-47
• 一、宏觀環(huán)境PEST分析42-45
• 二、行業(yè)狀況五力模型分析45
• 三、KG集團多元化戰(zhàn)略SWOT分析45-47
• 第二節(jié) 多元化發(fā)展需要關(guān)注的幾個策略47-49
• 一、準(zhǔn)確評估企業(yè)核心競爭力47-48
• 二、堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化48
• 三、根據(jù)實際情況采用相應(yīng)的多元化戰(zhàn)略48
• 四、建立中間機構(gòu)，加強各項業(yè)務(wù)的橫向聯(lián)系48
• 五、避免求大，盲目擴張，追求規(guī)模忽視效益48
• 六、不能盲目跟從，丟掉既有的文化和管理48-49
• 第三節(jié) 強化企業(yè)核心競爭力49-52
• 一、提升核心競爭力的制約因素49-50
• 二、提升核心競爭力的對策建議50-52
• 第四節(jié) 加大對企業(yè)集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)、資源整合52-53
• 第五節(jié) 創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型升級53-57
• 一、以控虧為重點抓好鋼鐵主業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營53
• 二、鞏固多元產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，積極推進轉(zhuǎn)型發(fā)展53-54
• 三、強化責(zé)任落實和執(zhí)行力建設(shè)，切實提高全員風(fēng)險管控能力54-55
• 四、銳意改革創(chuàng)新，增強發(fā)展動力55-57
• 第六章 總結(jié)57-61
• 第一節(jié) KG集團多元化陳述57
• 第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵57-60
• 一、發(fā)展相關(guān)企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，應(yīng)注重協(xié)同效應(yīng)57-58
• 二、克服一路通百路思想，應(yīng)注重在自主創(chuàng)新上下功夫58
• 三、審時度勢，把握企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的漸進過程58-59
• 四、科學(xué)決策，加強管理，降低或減少經(jīng)營風(fēng)險59
• 五、綜合把控，發(fā)揮企業(yè)文化的有效整合作用59-60
• 第三節(jié) 研究的局限性60
• 第四節(jié) 未來研究方向60-61
• 參考文獻(xiàn)61-63
• 致謝63-64

【相似文獻(xiàn)】

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