發(fā)布時(shí)間：2016-11-26 06:07

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公司建議書(shū)怎么寫(xiě)

欄目: 建議書(shū) 發(fā)布時(shí)間: 2014-05-15

公司建議書(shū)怎么寫(xiě)

首先您在寫(xiě)對(duì)公司的建議時(shí)，如果您有對(duì)看你對(duì)公司的看法那就寫(xiě)上去，對(duì)公司的建議怎么寫(xiě)，本來(lái)就是要看您對(duì)公司的看法的，如果您沒(méi)有意見(jiàn)看法，那就關(guān)于對(duì)公司的建議怎么寫(xiě)這個(gè)問(wèn)題上，您可以夸夸公司，比如公司的產(chǎn)品，公司體制，休假制度，公司福利制度�？�(jī)效考核制度，考勤管理制度，公司企業(yè)文化方面等等去寫(xiě)。下面面試網(wǎng)為你提供公司建議書(shū)范文，教你公司建議書(shū)怎么寫(xiě)。

公司建議書(shū)

通過(guò)對(duì)公司近期的初步了解，發(fā)現(xiàn)公司在產(chǎn)能、品質(zhì)、環(huán)境和企業(yè)文化方面還存在一些需要改進(jìn)的空間。具體如下：

一、 提高產(chǎn)能方面

1. 改進(jìn)氣動(dòng)測(cè)試治具(提高產(chǎn)能)

現(xiàn)狀：產(chǎn)品測(cè)試前后，都是用手拿天線接頭與產(chǎn)品接口進(jìn)行插拔，影響生產(chǎn)效率。特別是調(diào)試工站，一手拿著鑷子，一手拿著天線，插拔都不是很順手。

建議： 方案一：從側(cè)邊安裝一個(gè)氣動(dòng)插拔的裝置，與正面氣動(dòng)裝置同步。

方案二：在側(cè)邊固定一個(gè)天線接口，左手放產(chǎn)品時(shí)順勢(shì)向右一推，同時(shí)啟動(dòng)正面氣動(dòng)頂針進(jìn)行測(cè)試，取時(shí)稍朝左邊推一下即可。

這兩個(gè)方法都可提高效率，只是第一種更佳，但成本會(huì)高一些。

2. 考量線圈的電感量規(guī)格

現(xiàn)狀：調(diào)試人員要通過(guò)大幅度的拔動(dòng)線圈才能達(dá)到效果。

建議：評(píng)估適當(dāng)減少相應(yīng)線圈的電感量參數(shù)，使線圈稍加調(diào)整或不調(diào)整即可達(dá)到要求。

二、提高品質(zhì)方面

1.讓修理員工走出維修圈

現(xiàn)狀：由于修理是計(jì)件，員工忙于修理，對(duì)一些常見(jiàn)的、反復(fù)出現(xiàn)的不良沒(méi)有及時(shí)反饋給產(chǎn)線相應(yīng)的作業(yè)人員。反過(guò)來(lái)說(shuō)，前段出很多易處理的不良，修理心里更樂(lè)意接收，談不上主動(dòng)上線去糾正作業(yè)員工的操作手法。

建議：由計(jì)件改為計(jì)時(shí)，讓他們每修一臺(tái)不良品都要有簡(jiǎn)單的分析，并做好記錄。同類不良反復(fù)出現(xiàn)時(shí)，如果是工藝原因，應(yīng)主動(dòng)走上產(chǎn)線通知線長(zhǎng)加強(qiáng)預(yù)防，如果是

元件不良或設(shè)計(jì)缺陷，應(yīng)主動(dòng)將信息反饋至IQC或研發(fā)部，以便從源頭消除不良隱患。

2. 培養(yǎng)員工一種互檢的觀念

現(xiàn)狀：?jiǎn)T工只對(duì)自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目進(jìn)行自檢

建議：培養(yǎng)員工以主人翁的態(tài)度積極投入工作，自己的本職工作相當(dāng)于一個(gè)微型公司，要學(xué)會(huì)將前道工序當(dāng)作自己的供應(yīng)商，且要求你的供應(yīng)商交給你的都是合格的產(chǎn)品。將后道工序當(dāng)作客戶，保證交給客戶的也是合格品。

3. 加強(qiáng)回流焊前的修正及補(bǔ)件工站的檢查力度(提高產(chǎn)品直通率)

現(xiàn)狀：修正力度不足，許多元件過(guò)爐后還是出現(xiàn)浮高的現(xiàn)象。修理站發(fā)現(xiàn)很多不良的原因就是元件歪斜造成的腳未完全插透PCB板而形成的假焊。

建議：將其點(diǎn)錫膏動(dòng)作，交由前面壓合鐵框的工序完成。保證其有足夠的時(shí)間去完成

修正動(dòng)作。按照修理報(bào)表，把屬于該工序工作不到位造成的不良作為對(duì)該工序的

考核依據(jù)。

同時(shí)IQC應(yīng)加強(qiáng)線圈兩腳間距的管控，盡量避免出現(xiàn)元件裝板后壓下仍有彈起的現(xiàn)象

三、環(huán)境管理方面

1.環(huán)境管理體系

現(xiàn)狀：目前尚未完全建立，而客戶已開(kāi)始有這方面的要求。(如三星)

建議：二階文件會(huì)盡快完成，后續(xù)是三階文件的制作和實(shí)施。

2. 增加點(diǎn)膠工站的抽風(fēng)裝置

現(xiàn)狀：二樓車間點(diǎn)膠段化學(xué)氣味很濃，不利于人的身體健康。

建議：增加一個(gè)簡(jiǎn)單的抽風(fēng)排氣裝置(一個(gè)排氣扇和一條可伸縮的套管即可)

四、企業(yè)方化方面

1.培養(yǎng)員工的歸屬感

現(xiàn)狀：人力資源嚴(yán)重不足

建議：建立以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，工作上嚴(yán)格要求，生活上不乏關(guān)心和體貼。組織一些可以增加團(tuán)隊(duì)合作精神的有意義的活動(dòng)，給他們定期培訓(xùn)，讓他們能感覺(jué)到這就是人生的一所大學(xué)，能成就他們?nèi)蘸笊w理想。

2. 教育員工把本職工作當(dāng)作自己的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。

建議：進(jìn)行工作績(jī)效考核。業(yè)績(jī)突出者，應(yīng)給予分紅讓利之承諾。同時(shí)對(duì)一些“出工不

出力”的員工應(yīng)予以淘汰。

以上是本人個(gè)人建議，請(qǐng)您審閱!

 

員工對(duì)公司發(fā)展的建議

作為一個(gè)企業(yè)，除了追求必然的利潤(rùn)外，，其他層次的追求有：

◆對(duì)外而言：形象品牌健康，品質(zhì)有保證，信譽(yù)度高，價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，交期迅速，服務(wù)好，對(duì)客戶反映較快;

◆ 對(duì)內(nèi)而言：分工明細(xì)，職責(zé)清晰，權(quán)力明確，管理有力，制度健全; 部門(mén)之間協(xié)助與監(jiān)管有序，有章可循，且能達(dá)到制約和權(quán)力的平衡。 企業(yè)與員工的規(guī)劃科學(xué)合理，共同進(jìn)步，以公司為家。 有創(chuàng)新的意識(shí)，有活力。

這是企業(yè)的生存之本，也是發(fā)展之本。這樣的企業(yè)才會(huì)無(wú)往而不勝，達(dá)到企業(yè)與員工共同發(fā)展的境界。這也是眾多的管理的最終的目的。當(dāng)然要達(dá)到這樣的目的，僅僅是紙上談兵肯定不行，這需要公司上層領(lǐng)導(dǎo)和所有管理者一起努力來(lái)實(shí)施。

就我國(guó)目前的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)量不斷增多，規(guī)模擴(kuò)大，且介入的行業(yè)也在逐漸深入和擴(kuò)展。然而，它的發(fā)展終歸受到一些隱性的制約和影響，諸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，與現(xiàn)有的國(guó)有企業(yè)、股份制企業(yè)都不能相提并論，惟有用心在內(nèi)部控制、價(jià)格、質(zhì)量、成本、服務(wù)等方面下足工夫需求突破，才是制勝之道。而這些無(wú)不需要人才來(lái)推動(dòng)、實(shí)現(xiàn)。

綜觀國(guó)內(nèi)之大多數(shù)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用。很多時(shí)候，關(guān)鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以帶領(lǐng)企業(yè)沿著正確的道路發(fā)展壯大，其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是金錢(qián)所能衡量。而其他具體到部門(mén)到崗位的人才也是所不可缺的，他們是本部門(mén)或本崗位的領(lǐng)軍人物，是企業(yè)架構(gòu)里必須引起重視的環(huán)節(jié)，是對(duì)企業(yè)的制度、方針、目標(biāo)具體實(shí)施、執(zhí)行的對(duì)象。

引進(jìn)了人才，會(huì)用人才是根本。不會(huì)用人，不敢用人，職責(zé)不清，權(quán)力不能下放，分工混亂，一方面企業(yè)的管理成本無(wú)形中增加，另一方面企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的效率不高，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。

針對(duì)本公司目前而言：

1. 人才嚴(yán)重缺乏。就其具體而言，每個(gè)部門(mén)無(wú)獨(dú)擋一面之人物，事無(wú)巨細(xì)均需要?jiǎng)e人安排，居在崗位卻無(wú)行事之能力。其次缺少系統(tǒng)完整的操作體系和意識(shí)，本部門(mén)工作無(wú)法得到改進(jìn)、完善和提高，僅僅提留在為做事而做事，而不知為何做事，如果做事，如何做好事之能力。

2. 分工不明，權(quán)力無(wú)法有力的下放，職責(zé)更不清晰，經(jīng)常出現(xiàn)為他人做事，自己的事情卻無(wú)法做好的情況，又或者出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究，互相推委，害怕承擔(dān)責(zé)任的情況。

3. 部門(mén)之間配合較差，缺少有序的監(jiān)管和控制。

4. 有制度卻無(wú)法真正有效的推行，沒(méi)有形成重視，上上下下都有其阻力。

5. 公司領(lǐng)導(dǎo)有決心、無(wú)行動(dòng)，無(wú)法為下面的人員指引方向。公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展缺少系統(tǒng)的規(guī)劃和具體的持續(xù)發(fā)展的計(jì)劃。

6. “以人為本”沒(méi)有真正體現(xiàn)在實(shí)際當(dāng)中，員工的福利及一系列人性化的關(guān)懷并沒(méi)得到體現(xiàn)。員工沒(méi)有以公司為家，缺少適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)和發(fā)展規(guī)劃，公司的企業(yè)文化非常薄弱。

為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，公司可從以下方面著手突破：

1. 人才的引進(jìn)、留住及激勵(lì)。

2. 正確用人，大膽授權(quán)，分工到位，職責(zé)明確，用人不疑。

3. 將制度進(jìn)行到底，引起充分的重視，具體從以下三個(gè)方面來(lái)實(shí)施：

㈠ 建立和完善公司的一系列規(guī)章制度，宣傳推廣，培養(yǎng)員工意識(shí);

㈡ 建立健全的企業(yè)文化，使員工真正能以公司為家，公司以員工為本，員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)。

㈢ 繼續(xù)完善和貫徹ISO9000質(zhì)量體系，從生產(chǎn)到質(zhì)量的各方面環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和管理，培養(yǎng)質(zhì)量意識(shí)，以降低成本，消除質(zhì)量隱患，提高產(chǎn)品合格率，提高效率。

4. 完善員工福利制度等一系列制度，從細(xì)節(jié)著手，為員工著想，將關(guān)懷落到實(shí)處。

5. 加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)干部的培養(yǎng)，分化職能和分工，使管理能深入到基層。

6. 培養(yǎng)員工創(chuàng)新和節(jié)約的意識(shí)。

以上是本人的一點(diǎn)所思所想，希望能對(duì)總經(jīng)理有些啟發(fā)，無(wú)論好壞，目的都是希望公司能夠更好的發(fā)展。

 

公司管理建議書(shū)

王總你好:

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化不應(yīng)該僅僅是帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)，也應(yīng)該包涵員工們的自我凝聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)。公司的高速發(fā)展與各級(jí)管理人員的綜合能力、全體員工的專業(yè)能力提升較慢形成較大的反差歸根結(jié)底就是對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)不足，從而放松了對(duì)自我的改造和學(xué)習(xí)。

本人進(jìn)入公司已四個(gè)月了, 針對(duì)公司目前內(nèi)部管理的現(xiàn)狀我認(rèn)為以下幾點(diǎn)：

1、員工在公司工作也只是抱著“做一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，沒(méi)有一個(gè)人會(huì)把公司當(dāng)成自己的“家”來(lái)愛(ài)護(hù)，部門(mén)主管安排的工作慢慢去做，甚至拖著不做。

2、各部門(mén)溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時(shí)完成、工作效率不高，問(wèn)題在于流程不完善，執(zhí)行力度不強(qiáng)。

3、公司員工與員工之間相互攀比、抱怨、排擠，甚至為了達(dá)到目的而進(jìn)行人生、人格攻擊和誣陷。

4、在工作流程上公司不能將一些問(wèn)題根據(jù)“輕重緩急”的原則區(qū)別處理，而下面從主管到員工不服從、不配合都已麻木了，也根本就不會(huì)去考慮這些問(wèn)題，不論是大事還是小事，是急事還是慢事，都一概按“規(guī)矩”辦事，是為了避免產(chǎn)生責(zé)任?這種工作流程看上去是為了避免出錯(cuò)，而實(shí)際上給企業(yè)增加了許多隱患，更可怕的是無(wú)形中造成公司中層主管形同虛設(shè)、員工無(wú)責(zé)任感，他們永遠(yuǎn)都不會(huì)有歸宿感、責(zé)任感和工作積極性!

工作中的積極性與責(zé)任心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚。執(zhí)行力度不到位和各部門(mén)溝通不暢首先是公司的管理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)(即各部門(mén)主管)的問(wèn)題，要使員工有凝聚力需要先從部門(mén)主管做起。如果公司管理層以及各個(gè)部門(mén)主管都無(wú)法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，那么整個(gè)公司的執(zhí)行力只能是空談。

公司需要規(guī)范管理制度、明確工作標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理，應(yīng)該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合，約束和激勵(lì)雙管齊下，解決人心的問(wèn)題。

綜上所述，本人認(rèn)為主要有三方面需要提高和改善，如下： 一、進(jìn)一步加強(qiáng)執(zhí)行力、凝聚力，整頓各部門(mén)的工作范圍、工作制度以及各部門(mén)之間的工作流程。對(duì)主管責(zé)任、權(quán)利清晰定義，對(duì)各崗位工作職責(zé)明確定位，對(duì)各部門(mén)之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢、不嚴(yán)謹(jǐn)，便會(huì)出現(xiàn)各自推諉責(zé)任的弊病，任務(wù)布置下去沒(méi)有效果，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力。當(dāng)然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動(dòng)，獎(jiǎng)罰分明。(面試網(wǎng) )

二、進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的綜合管理，建設(shè)有效的績(jī)效考核制度及薪酬制度。要由過(guò)去的“用人管人”向“用制度管人”進(jìn)行轉(zhuǎn)變;從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變，從“以崗位為本”向以“目標(biāo)為本”轉(zhuǎn)變;從“以職能導(dǎo)向”向“以流程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，兩者兼容。實(shí)行統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。

三、進(jìn)一步加強(qiáng)和完善企業(yè)文化建設(shè)。它的管理作用主要是通過(guò)精神引導(dǎo)彌補(bǔ)管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養(yǎng)企業(yè)的共同價(jià)值觀，逐漸通過(guò)價(jià)值觀形成對(duì)員工的行為規(guī)范，形成企業(yè)較強(qiáng)的凝聚力，最終對(duì)企業(yè)績(jī)效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。 倡議不是管理，管理的關(guān)鍵是行動(dòng)，落到實(shí)處，并使之行之有效。所以，改善及管理，應(yīng)該從管理層做起，貫徹到每一個(gè)崗位，每一個(gè)環(huán)節(jié)，言必行，行必果。

 

公司發(fā)展建議書(shū)

制衣公司目前正在銳意進(jìn)取、穩(wěn)步發(fā)展，管理經(jīng)驗(yàn)在不斷的積淀中，日益增長(zhǎng)，實(shí)力也不斷增強(qiáng)，為企業(yè)的下一步發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。為了能更輕松的讓企業(yè)取得更好的發(fā)展，建議如下：

一、企業(yè)定位

公司要立足，須以經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)的同時(shí)，做好在此基礎(chǔ)上有所擴(kuò)張。作為制衣公司， “制”是重點(diǎn)字，在保證產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)量的前提下，可以制造，就可以產(chǎn)生利潤(rùn)，如今的制衣公司，如何在完成自己的產(chǎn)品之余，獲得更高的利潤(rùn)?體現(xiàn)和發(fā)揮本制衣公司的特長(zhǎng)、特色勢(shì)在必行。

工業(yè)園建成后，我們發(fā)揮的空間會(huì)更大，彼時(shí)將大內(nèi)衣、小褲、家居服、外貿(mào)訂單，分塊管理是必然，因此從現(xiàn)在開(kāi)始PMC中心的計(jì)劃和生產(chǎn)安排有必要圍繞此目的為中心，逐步從局部開(kāi)始培養(yǎng)有專長(zhǎng)的小組是其一;其二必須讓外貿(mào)部制造的利潤(rùn)最大化。

二、 合理的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

2.1 、公司組織結(jié)構(gòu)圖：

①內(nèi)單部與外單部分開(kāi)發(fā)展，內(nèi)單部只是外單部長(zhǎng)期合作的客戶之一。外貿(mào)部盡量多接單，不要局限于滿足本公司淡季的生產(chǎn)，可以外發(fā)，掙取差額。 ②品控部設(shè)立在縫制車間的崗位，職責(zé)要分明。

2.2、組織結(jié)構(gòu)補(bǔ)充說(shuō)明

品控部/中檢：①對(duì)新工藝進(jìn)行指導(dǎo)與跟蹤，

②對(duì)復(fù)雜工序或需要嚴(yán)控的工序進(jìn)行半成品全檢。

品控部總檢：對(duì)成品尺寸、工藝、等全方面檢核。

外貿(mào)部/外協(xié)跟單組：跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，保證外發(fā)工廠與本部門(mén)跟單員之間的協(xié)調(diào)與溝通 PMC/報(bào)價(jià)與單價(jià)核算處：接單報(bào)價(jià)，制定工價(jià)。

2.3、技術(shù)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

(1、在原有基礎(chǔ)上增加跟單員，2、強(qiáng)調(diào)樣衣指導(dǎo)工的工作職責(zé)，3、成立工時(shí)成本核定組。)

2.4、組織結(jié)構(gòu)補(bǔ)充說(shuō)明

1.、跟單員：負(fù)責(zé)跟蹤初樣至產(chǎn)前樣操作的一系列工作。

A、對(duì)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品進(jìn)度進(jìn)行電腦登記。(對(duì)板師、及操作初樣、修改樣、產(chǎn)前樣的樣衣工以及對(duì)印繡花裁片的進(jìn)出進(jìn)行登記)

B、對(duì)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，追蹤打樣面/輔料入庫(kù)情況。(另附詳細(xì)跟蹤表格)

C、負(fù)責(zé)與客戶的溝通，傳達(dá)客戶的要求。(最終工藝單上所有內(nèi)容的解釋權(quán)屬跟單員)

2、樣衣指導(dǎo)工：接收跟單員提供的工藝單后，在工藝單上注明重點(diǎn)工藝的操作方式，并在操作執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行跟蹤落實(shí)。

3、工時(shí)成本核定組：在齊色樣操作時(shí)測(cè)試時(shí)間，初步確定成本工價(jià),作為車間報(bào)價(jià)時(shí)的參考依據(jù)。提供給車間的工價(jià)不再細(xì)分，就按和車間主任談好的最終價(jià)格給車間，由班組長(zhǎng)去劃分。并適時(shí)做好歸檔總結(jié)。

4、技術(shù)部增加樣衣掛樣廳。每年，由于樣衣款式多，每款留底1套，使用的人多，流轉(zhuǎn)頻繁，因此使用周期較長(zhǎng)的可以掛賬借走，時(shí)間限制為3天內(nèi)歸還，有時(shí)只是需要確認(rèn)一下工藝，過(guò)過(guò)目的，就沒(méi)必要登記拿走，縮短尋找過(guò)程。

三、主要工作措施

3.1、PMC中心:計(jì)劃執(zhí)行的前提要多面化。車間要有車間計(jì)劃，班組要有班組計(jì)劃。大目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是建立在完成一個(gè)一個(gè)小目標(biāo)的基礎(chǔ)上。根據(jù)公司現(xiàn)有資源，結(jié)合每個(gè)小組的生產(chǎn)力，給予定位，著力培養(yǎng)出擅長(zhǎng)大內(nèi)衣、小褲、家居、外貿(mào)操作的精英隊(duì)伍。等到擴(kuò)張的那天，這些有特長(zhǎng)的小組就是主心骨，只需要在小團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上增加一定的人員即可，這更需要計(jì)劃部以訂單的交期為參考依據(jù)，制定生產(chǎn)計(jì)劃的同時(shí)，可以結(jié)合每個(gè)小組的生產(chǎn)力及特長(zhǎng)，來(lái)制定面輔料的到貨期。盡量做到對(duì)號(hào)入座，一個(gè)款式不要多個(gè)小組生產(chǎn)，保證每個(gè)小組的供貨及時(shí)。

3.2、在公司確實(shí)做到分塊經(jīng)營(yíng)管理后，車間開(kāi)始實(shí)行接單制操作。每季度產(chǎn)品開(kāi)發(fā)好后，

由車間主任根據(jù)訂單的交貨期，結(jié)合自身的能力以及需求，給出自己的報(bào)價(jià)，并且技術(shù)部會(huì)提供裁片給各車間，最終以價(jià)優(yōu)，質(zhì)量好，工藝新穎者得之。目前，受資源限制的情況下，只能按需分配，但前提仍是以發(fā)展班組特長(zhǎng)為前提。

3.3、培養(yǎng)一名專業(yè)針織面料手工織補(bǔ)員，減少二等品的數(shù)量。提高一等品率。

3.4、品控部：面料檢測(cè)室與面料庫(kù)相距甚遠(yuǎn)，容易產(chǎn)生搬運(yùn)過(guò)程浪費(fèi)，且面料檢測(cè)室需要充分體現(xiàn)它存在的價(jià)值。一、面料出現(xiàn)異常時(shí)，能及時(shí)給供應(yīng)方指出，避免錯(cuò)誤繼續(xù)發(fā)生，也能提前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，保證生產(chǎn)線的順利運(yùn)行。二、向其他部門(mén)提供相應(yīng)參考依據(jù)，如：面料縮率。以往，洗水縮和燙縮分別由品控部和技術(shù)部分開(kāi)操作，都得在1樓與5樓之間往返，不僅信息反饋不及時(shí)，且檢測(cè)結(jié)果不全面，不集中，無(wú)法做到很好的對(duì)比與參考。如果面料檢測(cè)室將洗水縮與燙縮的工作結(jié)合起來(lái)做，再結(jié)合檢測(cè)人員常年的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)面料的縮率提供會(huì)更加精準(zhǔn)。

3.5、中檢：強(qiáng)調(diào)中檢職責(zé)，產(chǎn)前預(yù)防。中檢的(指導(dǎo)工/巡檢)職責(zé)是對(duì)新工藝進(jìn)行指導(dǎo)與

跟蹤，它能預(yù)防批量性錯(cuò)誤的發(fā)生，是金品質(zhì)的指向標(biāo)，是產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵所在，

3.6、總檢整體素質(zhì)有待提高�？倷z的職責(zé)是對(duì)成品質(zhì)量進(jìn)行全面檢核，不是會(huì)翻衣服，會(huì)

查破洞即可，因此招收總檢的前提必須是從事過(guò)此行業(yè)的有經(jīng)驗(yàn)的人，

3.7、添置面料預(yù)縮機(jī)。由于針織面料性能不穩(wěn)定，在面料周期充裕，以及面料縮率正常的

情況下，可以采用人工松布，但面臨交期緊，且面料縮率不正常的情況下，必須運(yùn)用到面料預(yù)縮機(jī)。

四、目標(biāo)化

計(jì)劃天天跟蹤，天天落實(shí)，每天總結(jié)，改進(jìn)促使;每周總結(jié)，修正目標(biāo);周而復(fù)始形成了一個(gè)良好的工作素養(yǎng)。

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