第 1 章    緒論

1.1   研究背景與意義

1.1.1   研究背景

金融是國民經(jīng)濟運行的命脈，金融發(fā)展離不開國家商業(yè)銀行的運作，對國民經(jīng)濟的穩(wěn)定與騰飛起著至關(guān)重要的作用。

在全國范圍內(nèi)，蘇州的發(fā)展指標還是比較靠前，這些年隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，綜合實力位居前六位。蘇州經(jīng)濟的發(fā)展離不開金融行業(yè)的支持，由于受國家政策影響，蘇州金融行業(yè)之前平穩(wěn)的狀態(tài)也受到了一定的影響，一是存款增長回歸理性，銀監(jiān)會存款偏離度新政效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，限制了存款增長過快的情況；二是貸款增長也回歸理性，改變了原來投資分散的狀態(tài)。三是不良貸款延續(xù)雙升態(tài)勢，小微不良占比高。四是利率市場化推進，利潤增長回歸常態(tài)，銀行利潤占比較大的存貸業(yè)務(wù)利差空間有所收窄。

蘇州良好的金融市場環(huán)境吸引著更多的中小型股份制銀行在此地投資創(chuàng)立，更多的外商投資銀行也是隨著此地區(qū)的經(jīng)濟實力越來越壯大選擇在本地區(qū)扎根。在外商銀行開始進入的時候，在激烈的市場競爭環(huán)境下通過薪酬制度的設(shè)計吸引更多優(yōu)秀人才。其實，外資銀行所開展的業(yè)務(wù)剛開始并沒有特殊性，但是到了 2013 年，國家政策開始放寬對民營資本的管制，外資銀行遇到了新的發(fā)展機遇，聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，銀行業(yè)務(wù)逐漸多元化，一些國有銀行內(nèi)部具有豐富金融經(jīng)驗的骨干成為了外資銀行爭奪的對象，因此國有銀行發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)。在這種激烈的市場競爭環(huán)境下，國有銀行必須通過薪酬制度的改革創(chuàng)新留住優(yōu)秀人才，提高市場競爭力。

國有銀行為了提高自身的競爭力，需要建立起完善的人力資源管理體系。招聘優(yōu)秀人才的同時更要注重培養(yǎng)人才，留住優(yōu)秀人才。通過建立員工激勵機制，提高員工的個人滿足感和成就感，實現(xiàn)員工的個人價值，員工在保證自己的生活保障同時，也會更加用心的工作，提高工作效率，從而促進國有銀行的業(yè)績發(fā)展。建設(shè)銀行作為一家大型的國有商業(yè)銀行，也是第一個完成股份制改革的一家商業(yè)銀行。雖然銀行資本內(nèi)的結(jié)構(gòu)得到了一定的改善，即使上市成功，但是受長期的國有體制管理，一些制度也很難從根本上進行改革。因此，規(guī)模比較大的國有股份制商業(yè)銀行需要建立適合的薪酬激勵制度，提高自身核心競爭力。

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1.2   研究的內(nèi)容與方法

1.2.1   研究內(nèi)容

本文擬從四個部分對相關(guān)的研究內(nèi)容進行研究: 第一章：緒論。闡述研究背景與意義，回顧國內(nèi)外研究理論研究的內(nèi)容和文檔中描述的方法。

第二章：建行蘇州分行現(xiàn)有薪酬激勵狀況的了解。首先，簡單說明一下建行蘇州分行的員工結(jié)構(gòu)與特點，界定一線員工的范圍。其次，著重分析建行蘇州分行現(xiàn)行的薪酬激勵現(xiàn)狀及基本結(jié)構(gòu)。最后，通過收集并分析相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)建行蘇州分行目前的薪酬制度中可以作為激勵的根據(jù)不夠全面，激勵措施中可利用的資源較少，獎勵的形式不夠多樣化，同時現(xiàn)存的激勵機制非常不科學(xué)，平均基本薪資水平較低，固定薪酬所占的比例與浮動薪酬所占比例分配不合理，還有在現(xiàn)有機制中關(guān)于非貨幣性薪酬內(nèi)容比較缺乏。這些都是存在于現(xiàn)有的薪酬制度中的問題。

第三章：建行蘇州分行薪酬制度存在問題的根源。一是薪酬激勵理念認識存在偏差。二是薪酬激勵體系設(shè)計存在缺陷。三是薪酬激勵的有效性發(fā)揮不足。

第四章：建行蘇州分行薪酬激勵制度設(shè)計。通過對建行蘇州分行現(xiàn)行薪酬制度存在問題的原因分析，并針對這些已經(jīng)找到的原因提出針對性的解決建議，同時對于相關(guān)的激勵機制進行健全，明確這些機制在實施的過程中的原則，以及通過這些激勵機制要實現(xiàn)的目的是什么，對于建行蘇州分行在后期的激勵機制實施的過程中需要的條件環(huán)境進行建立，通過一系列措施的真實落實，使一線員工感受到企業(yè)的變化，并對分行中的各個層次的人員作出不同有效的方案。同時，制定出薪酬激勵制度實施的具體步驟，發(fā)揮薪酬激勵機制的有效性。

1.2.2   研究方法

本文通過對在論文寫作過程中一些關(guān)于建行蘇州分行薪酬數(shù)據(jù)的收集和整理，研究薪酬制度的完善性與合理性，找出現(xiàn)有薪酬制度存在的問題，剖析問題的原因，進行薪酬制度的再設(shè)計，更加有效地發(fā)揮薪酬制度對一線員工的激勵作用。

（1）文獻研究法。激勵薪酬研究國內(nèi)外理論背景理論，并根據(jù)這些文獻，來確定本次論文寫作的主要框架。

（2）案例分析法。將現(xiàn)代薪酬激勵理論應(yīng)用于建行蘇州分行基層機構(gòu)一線員工，通過分析這種方案的實施依據(jù)，它的優(yōu)缺點，找到方案中的缺陷，并針對此缺陷找出解決方案。

（3）定性與定量相結(jié)合的方法。其主要是利用理論數(shù)據(jù)進行表格設(shè)計，通過分析表格數(shù)據(jù)我們可以比較直觀的發(fā)現(xiàn)建行蘇州分行薪酬激勵體系中存在的問題，這樣在設(shè)計對策方案時解釋起來也比較方便。

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第 2 章   建行蘇州分行一線員工薪酬激勵現(xiàn)狀分析

2.1   建行蘇州分行的一線員工結(jié)構(gòu)及特點

建行蘇州分行屬于一級分行，轄屬于總行。到 2015 年 12 月底為止，建行蘇州分行已有二級分行 5 個、一級支行 7 個，營業(yè)網(wǎng)點 227 個，在職員工 4663名。

2015 年是蘇州分行加快轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵之年，蘇州分行全面創(chuàng)新，加速轉(zhuǎn)型，綜合競爭力顯著提升。分行全量資產(chǎn)超 3400 億元，全口徑存款超 2500 億元，中間業(yè)務(wù)收入超 29 億元，實現(xiàn)利潤超 70 億元，不良率 0.99%，進一步確立了建設(shè)銀行在蘇州市大型商業(yè)銀行中資產(chǎn)總量第二、資產(chǎn)質(zhì)量第一的地位和格局。

2.1.1   全行人員結(jié)構(gòu)概況

截至 2015 年 12 月 31 日，蘇州分行營業(yè)機構(gòu) 227 個，全行員工數(shù)量 4663名，平均年齡 35 歲。其中男性占比 47%，女性占比 53%；分行本部人員 669 名，占比 14%，二級分支行人員 3994 名，占比 86%；全行網(wǎng)點人員共計 2624 名，占全行人數(shù)的 56%，主要包括網(wǎng)點負責人、營業(yè)主管、對公客戶經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、綜合柜員。全行本科及以上學(xué)歷員工占比為 68%，其中全日制本科及以上員工比例為 50%。本文所涉及到的一線員工包括全行網(wǎng)點所有人員以及分支行部門中參與營銷的對公客戶經(jīng)理和個人客戶經(jīng)理。人員結(jié)構(gòu)分布如圖2.1-2.2和表 2.1 所示。

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2.2   建行蘇州分行基層機構(gòu)目前薪酬激勵現(xiàn)狀及基本結(jié)構(gòu)

2.2.1   建行蘇州分行基層機構(gòu)目前薪酬激勵現(xiàn)狀

建行蘇州分行的薪酬激勵制度在股份制改革前后有翻天覆地的變化，在這之前，固定的行員等級薪酬制度是其主要激勵制度，每個機構(gòu)的員工薪酬近乎一樣，這種制度缺乏薪酬的激勵功效，對員工的積極性調(diào)動并無多大作用。而在 2005 年股份制改革之后，建行蘇州分行的薪酬激勵制度發(fā)生了巨大的變化：之前實行的固定行員等級工資制基本消失，取而代之的是新型的基本工資加績效工資制度。隨著制度改革成效越來越顯著，建行蘇州分行的管理層也逐漸認識到了薪酬激勵作用的重要性，開始全面著手抓員工工作積極性，通過新型的薪酬激勵制度實行一系列措施以全面提高基層管理者和基層一線員工的積極性，這對工作效率的提高有重要意義。

   （1）蘇州分行主要采取的薪酬激勵模式為：基本工資加績效工資�；竟べY就是固定工資，工資薪點和級別通常以員工的崗位職務(wù)為依據(jù)設(shè)定，工資薪點與工作年限成正比，個人學(xué)歷、當前職務(wù)職等會有所影響，當年的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績不會對此產(chǎn)生影響�？冃ЧべY是可變的浮動工資，依據(jù)員工工作業(yè)績、工作績效等考核結(jié)果進行核定。另外，崗位工資是績效工資中相對穩(wěn)定的一部分，也是屬于績效工資的預(yù)發(fā)部分，由員工所在崗位擔負的責任因素確定相應(yīng)的標準，崗變薪變。

（2）建行蘇州分行的薪酬激勵制度有著嚴格要求，分行薪酬管理委員會的審議起著決定作用，只有通過審議才可施行，其次必須堅持按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，這樣才能建立起有力度、有效率、激勵與約束并存的工資分配機制，才能充分調(diào)動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并且對提高建行蘇州分行的持續(xù)經(jīng)營能力、盈利能力和市場競爭力也有重要作用，同時也不能違背有關(guān)監(jiān)管部門的監(jiān)管要求。

（3）薪酬分配模式靈活多樣，薪酬激勵向基層一線傾斜。建行蘇州分行突破了傳統(tǒng)的分配模式，將分配考核權(quán)限下放到具體部門和基層機構(gòu)，再由部門或機構(gòu)負責人進行二次分配，也就是通過對員工進行詳細具體考核，并根據(jù)員工工作績效以及個性考核指標自主確定對員工應(yīng)發(fā)放的績效工資額。各個機構(gòu)之間的績效貢獻不同，工作績效考核也不同，這就影響著績效工資的分配也不同，以這些因素為依據(jù)，再加上責任與所做貢獻的不同，不同機構(gòu)、部門、員工之間績效工資分配差距就此產(chǎn)生，多勞多得，不搞平均分配，效率優(yōu)先是首要原則。這種按業(yè)績和貢獻度來確定薪酬的差異化工資體系的建立，使得管理層平均年薪大大增長，可以達到員工收入的 2.5 倍以上。

（4）員工福利也不斷加以調(diào)整，，以吸引人才、挽留人才，這也逐漸成為薪酬必不可少的一部分。良好的福利制度在薪酬激勵制度中起著重要作用，建行蘇州分行認識并把握住了這一點兒。福利制度主要包括個人福利和集體福利，個人福利主要有這些方面，養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、生育保險、失業(yè)保險、工傷保險、住房公積金、職工住房補貼、企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險、防暑降溫費、誤餐補貼、體檢費、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費等其他福利。集體福利有這幾方面：通過建立文化中心和健身房來豐富員工的業(yè)余生活；通過建立員工食堂、宿舍等設(shè)施為員工生活的方方面面提供便利。

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第 3 章   建行蘇州分行一線員工薪酬激勵制度設(shè)計 ......................... 31

3.1   建立建行蘇州分行一線員工薪酬激勵機制的指導(dǎo)思想 .......... 31

3.2   建行蘇州分行一線員工薪酬激勵方案設(shè)計的原則和目標 ...... 33

第 4 章   建行蘇州分行一線員工薪酬激勵方案實施及保障 ............ 44

4.1   建行蘇州分行一線員工薪酬激勵方案實施的組織保障 .......... 44

4.2   建行蘇州分行一線員工薪酬激勵方案的實施步驟 .................. 45

第 4 章   建行蘇州分行一線員工薪酬激勵方案實施及保障

4.1   建行蘇州分行一線員工薪酬激勵方案實施的組織保障

薪酬激勵制度的改革，需要人力、物力、財力等各方面的配合工作，否則改革的最終目標不會實現(xiàn)。對于薪酬這個話題，一直都特別謹慎，它關(guān)系到員工的切身利益，所以當其組織不夠嚴密時，后期實施將直接影響其公平性，引發(fā)嚴重后果。薪酬管理委員會必須監(jiān)督建行蘇州分行基層機構(gòu)一線員工薪酬激勵方案的提出以及實施。首先必須成立一個考核領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由行長擔任，副組長由分管行長擔任，基本小組成員包括人力資源部總經(jīng)理、計劃財務(wù)部總經(jīng)理、公司業(yè)務(wù)部總經(jīng)理、個人金融部總經(jīng)理、紀檢監(jiān)察部門總經(jīng)理。整個銀行薪酬激勵考核的組織領(lǐng)導(dǎo)、資源調(diào)配、辦法審定、系數(shù)與項目審批等均有考核領(lǐng)導(dǎo)小組來決定�？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的下面還需要設(shè)立辦公室，項目中的考核通報、獎勵懲罰的具體實施、監(jiān)督工作、項目檢查工作等都由此部門來負責；在日常管理工作中，針對不同的項目時期，不同的現(xiàn)狀，提出建議；最后還需負責將每一時期所制作的考核和獎勵懲罰意見上報給考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批，審批結(jié)果出來后，負責最后的實施工作。

考核方案的實施也需要基層機構(gòu)參與到其中，基層機構(gòu)需要設(shè)立一個領(lǐng)導(dǎo)管理小組，該小組成員與考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員相似。比如行長、分管行長，以及各部門總經(jīng)理，還包括所有網(wǎng)點負責人。這個小組的主要工作是以建行蘇州分行總體政策框架為工作指導(dǎo)，然后依據(jù)所在銀行和管轄范圍內(nèi)網(wǎng)點的真實現(xiàn)狀，訂定出符合本行的工作章程，并保證新政策的正常實施，保障最大限度的公平、公正原則，激發(fā)員工的工作熱情。

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結(jié)論

商業(yè)銀行薪酬激勵是一種新型的方式，這個過程相對繁瑣，需要制度化和體系化的操作管理，也需要管理者的支持和認可。在越發(fā)看中知識經(jīng)濟的現(xiàn)在，薪酬已經(jīng)不僅僅是員工唯一的重點，但通過改變薪酬的方式可以極大地增強員工對工作的熱情和積極性，在此基礎(chǔ)上，管理者應(yīng)當充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)作用，合理全面改變薪酬激勵的方式，以達到激發(fā)員工工作熱情的目的。

初步找出有關(guān)薪酬的資料，對建行蘇州分行薪酬激勵中存在的不足進行分析，并通過其中的問題開展出另一種更好的激勵模式，比如增加固定工資和福利，采取正確的溝通方式，考核內(nèi)容多樣化，有利于加大薪酬激勵的力度，完善以績效為核心的考核激勵機制。

這種薪酬激勵的方式，需要注意三點：一是根據(jù)收集資料、實際開展調(diào)查，改變原有薪酬分配模式并加入新型理念，完善一線員工薪酬激勵制度。二是加大對一線員工的分析力度，更好地提高其工作積極性的同時要保證內(nèi)部的公平性，采取科學(xué)的崗位分析和認知能力作為考核標準。三是薪酬激勵制度的設(shè)計和績效考核的完善，在全方位準確的思想指導(dǎo)下，根據(jù)基本的發(fā)展方向和目標，使新型制度更具有實際性和可靠性。

通過多年的薪酬管理經(jīng)驗，對基層機構(gòu)以及基層機構(gòu)人員的需求有著相對了解。當下實行的基層一線員工薪酬激勵方案汲取了其他股份制商業(yè)銀行和兄弟行的成功示范，通過和實際建行蘇州分行基層機構(gòu)員工的現(xiàn)狀相結(jié)合，為達到更好地發(fā)展建行蘇州分行各項業(yè)務(wù)而制定出的新型方式，不過，受到實際情況的制約和資料的局限性，本文中所建議的薪酬激勵方案并不適用于各種實際情況，存在的不足之處，真誠希望得到批評指正。

參考文獻（略）