本文關(guān)鍵詞：企業(yè)研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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目錄

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什么是企業(yè)研究開發(fā)能力

　　所謂企業(yè)研究開發(fā)能力，是指企業(yè)能否在掌握現(xiàn)有科學(xué)技術(shù)知識的基礎(chǔ)上，把握市場需求，找到問題，確定選題，并組織人力物力，去解決問題的能力。它是創(chuàng)新資源投入積累的結(jié)果。

　　對于引進技術(shù)而言，可以把消化吸收后的創(chuàng)新活動視為研究開發(fā)活動，相應(yīng)地把消化吸收后的再創(chuàng)新能力作為研究開發(fā)能力的衡量指標(biāo)之一。

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企業(yè)研究開發(fā)能力的內(nèi)容

　　企業(yè)研究開發(fā)能力從研究方向看包括：

　　（1）基礎(chǔ)研究能力

　�。�2）應(yīng)用研究能力

　　（3）開發(fā)研究能力。

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企業(yè)研究開發(fā)能力的評價指標(biāo)

科研與開發(fā)投入占總收入比例；

研究與開發(fā)人員占總?cè)藛T比例；

引進技術(shù)設(shè)備的消化吸收能力與引進技術(shù)設(shè)備投入之比例；

科研成果轉(zhuǎn)化率。

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我國中小企業(yè)研究開發(fā)能力現(xiàn)況

　　我國中小企業(yè)研究開發(fā)能力低，其表現(xiàn)有:

　�、傺芯块_發(fā)機構(gòu)不健全，而且主要以開發(fā)活動為主，研究活動甚少。

　�、谘b備和手段落后，普遍缺乏先進的技術(shù)設(shè)備儀器和必要的輔助設(shè)施。

　　③研究開發(fā)人才不足。

　　國外有競爭力的企業(yè)從事研究開發(fā)的科技人員一般占員工比例的10—20%，而我國科技人員占職工總數(shù)的比例遠遠低于這個數(shù)。

　　④尚未建立有效的創(chuàng)新體系。

　　由于缺乏基礎(chǔ)科學(xué)、大學(xué)、風(fēng)險資本、技術(shù)創(chuàng)新等之間的聯(lián)系，因此不能有效地將科技成果轉(zhuǎn)化為能推向市場的商業(yè)產(chǎn)品。

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企業(yè)研究開發(fā)能力提升的措施

　　1、加強研究開發(fā)機構(gòu)建設(shè)計劃與措施。

　　2、增強技術(shù)研究開發(fā)能力計劃與措施。

　　3、加大研究開發(fā)投入力度。

　　4、創(chuàng)新人才隊伍建設(shè)計劃與措施。

　　5、創(chuàng)新戰(zhàn)略和管理制度。

　　6、完善創(chuàng)新機制。

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跨國公司的投資對我國企業(yè)研發(fā)能力的影響

　　從經(jīng)濟長期發(fā)展的眼光來看，跨國公司對東道國最重要的影響，是他們對當(dāng)?shù)孛褡骞I(yè)技術(shù)進步的作用。除了在合資企業(yè)形式中當(dāng)?shù)睾腺Y伙伴不同程度地獲得先進技術(shù)的積累以外，外國直接投資還以各種不同的形式直接或間接地影響當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的技術(shù)更新過程。大部分學(xué)者通常認為，跨國公司的研發(fā)性投資有助于東道國企業(yè)提高自己的研發(fā)動機和能力。

　　一方面，這種投資會加劇國內(nèi)產(chǎn)品市場的競爭，在這種壓力下，當(dāng)?shù)貜S商有積極性去進行產(chǎn)品的開發(fā)和研究；同時，跨國公司的研發(fā)性投資會引起新產(chǎn)品的示范作用，引導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)競相模仿和創(chuàng)新。

　　另一方面，會存在技術(shù)外溢效應(yīng)，使國內(nèi)R&D效率提高。一是由于產(chǎn)業(yè)上下游的擴散推動作用，跨國公司對我國配套企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)上的要求會促使國內(nèi)企業(yè)有研發(fā)動機；二是由于技術(shù)開發(fā)的當(dāng)?shù)鼗�，對�?dāng)?shù)芈殕T的培訓(xùn)等大大增加了技術(shù)外溢的可能性。還有些學(xué)者認為跨國公司為保持其核心競爭力，把其核心技術(shù)嚴(yán)格控制在公司總部，因而技術(shù)外溢效應(yīng)很小。不論爭論如何，東道國企業(yè)面對跨國公司進入導(dǎo)致日益競爭激烈的市場是否會加大R&D投入，這需要正式的理論論證或?qū)嵶C研究。在這方面，國內(nèi)學(xué)者研究較少。蔣殿春從外國廠商到我國市場出口和外國廠商改為到我國直接投資與本地廠商競爭的一個二階段博弈模型中，分析了跨國公司參與國內(nèi)競爭對國內(nèi)企業(yè)R&D動機和R&D融資能力的影響，結(jié)論是在大多數(shù)情況下，外國跨國公司的涌入會降低國內(nèi)企業(yè)的R&D的邊際價值，進而弱化后者的R&D投資動機。

　　同樣的，往往會惡化國內(nèi)企業(yè)的R&D融資能力，特別是，國內(nèi)企業(yè)在采用內(nèi)源融資和商業(yè)銀行貸款進行R&D投入時，如果跨國公司在研發(fā)第一時段采取掠奪性定價或掠奪性營銷等非價格手段壓低國內(nèi)廠商研發(fā)初期的利潤，則會壓低后者在期末時的資產(chǎn)致使投資凈利潤時，惡化后者的借款地位，迫使后者放棄R&D投資。柴正猛、張巖貴認為，研發(fā)不僅僅是投資行為，而且是一種融資行為。他們建立了博弈模型，研究了融資受限的國內(nèi)企業(yè)與內(nèi)源融資跨國公司間的R&D競爭。其結(jié)論之一是，與內(nèi)源融資跨國子公司相比，資金受銀行契約約束的國內(nèi)企業(yè)將極大減少研發(fā)投入。

　　從上述內(nèi)容可以看出，盡管國內(nèi)廠商面對跨國公司的投資，特別是研發(fā)性投資，會降低研發(fā)動機，但存在的研發(fā)動機是否轉(zhuǎn)化為實際的R&D投資還取決于廠商的融資能力。蔣殿春、柴正猛和張巖貴都僅僅從國內(nèi)銀行提供的債權(quán)融資角度分析其對國內(nèi)廠商的R&D投資的影響，得出的結(jié)論都是國內(nèi)企業(yè)在這種情況下會減少研發(fā)投入�？梢姡谫Y能力強弱是制約企業(yè)R&D的一個重要因素。所以，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該充分利用各種渠道融通資金，，為其研究開發(fā)提供強有力的資金保證，使其能與跨國公司相競爭。

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企業(yè)研究開發(fā)能力案例分析

　　案例：高技術(shù)企業(yè)研發(fā)能力

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高技術(shù)企業(yè)研發(fā)能力

　　由于研發(fā)能力往往難以直接量化，為了能對研發(fā)能力采取一個較為客觀的評價，對研發(fā)能力的評價，指的是高技術(shù)企業(yè)的一名研發(fā)人員對公司研發(fā)能力的各個表征變量做出的主觀總體評價。不難看出，這主要是一種定性的評價，而且這種評價主要是基于目前國外較為常用的從基礎(chǔ)信息多重來源之間的互補進行績效評價的“360度考評法”。

　　根據(jù)高技術(shù)企業(yè)高投入、高風(fēng)險、高收益的特點，本論文用企業(yè)研發(fā)的市場敏銳度、企業(yè)的創(chuàng)新能力、企業(yè)的研發(fā)管理水平這三方面來表征高技術(shù)企業(yè)的研發(fā)能力。為了便于測量，將這三個方面再進行具體的操作化。

　　1）研發(fā)的市場敏銳度。是指高技術(shù)企業(yè)根據(jù)行業(yè)發(fā)展動態(tài)以及市場環(huán)境的變化，正確選擇研發(fā)項目的能力。在市場競爭競爭越來越激烈的今天，敏銳的市場嗅覺和良好的項目選擇能力不僅體現(xiàn)了高技術(shù)企業(yè)的研發(fā)能力，還拉動著整個研發(fā)活動的開展，影響著公司的戰(zhàn)略，甚至能決定企業(yè)的生死存亡，因此高技術(shù)企業(yè)研發(fā)的市場敏銳度是其研發(fā)能力的重要組成部分。在本研究中將該項指標(biāo)具體操作化為受調(diào)查者認為當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化時，所在企業(yè)的研發(fā)活動所作出的反應(yīng)。

　　2）企業(yè)的創(chuàng)新能力。高技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新能力包括模仿創(chuàng)新能力和自主創(chuàng)新能力兩類。企業(yè)所擁有的技術(shù)創(chuàng)新能力不同，相應(yīng)的創(chuàng)新形式也就不一樣。在本研究中將該項指標(biāo)具體操作化為公司對同行業(yè)中新產(chǎn)品的模仿改進能力、公司選擇現(xiàn)有技術(shù)解決自身實際問題的能力、公司近兩年申請的專利總數(shù)在同行業(yè)中的排名情況等變量。

　　3）企業(yè)的研發(fā)管理水平實際上，高技術(shù)企業(yè)的研發(fā)能力是其內(nèi)部研發(fā)管理水平的最終體現(xiàn)。也就是說，高技術(shù)企業(yè)的研發(fā)管理水平的高低決定著其研發(fā)能力的高低。該項指標(biāo)具體操作化為研發(fā)人員對所在企業(yè)研發(fā)管理水平的總體評價、對公司研發(fā)項目管理水平的總體評價等問題。

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研發(fā)能力與項目組心理行為的相關(guān)性模型

　　根據(jù)以上統(tǒng)計分析的結(jié)果，為了幫助高技術(shù)企業(yè)的管理者在實際工作更有效地進行研發(fā)管理，建立了高技術(shù)企業(yè)研發(fā)能力與項目組心理及行為相關(guān)關(guān)系模型，如下圖所示。在圖中，進入模型的四個變量對企業(yè)研發(fā)能力有顯著影響。箭頭上的數(shù)值表示相應(yīng)的變量對企業(yè)研發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)回歸系數(shù)，系數(shù)的數(shù)值越大，表明變量對企業(yè)研發(fā)能力的影響越大。

　　

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提升高技術(shù)企業(yè)研發(fā)能力對策

　　一、建立健全科學(xué)的人力資源管理體系

　　研發(fā)個體的心理與行為與高技術(shù)企業(yè)的研發(fā)能力存在著因果關(guān)系，研發(fā)個體心理與行為變量的變化能引起高技術(shù)企業(yè)研發(fā)能力同方向變化，這是因為研發(fā)人員既是組成企業(yè)研發(fā)部門的基本單位，又是影響企業(yè)研發(fā)能力的決定因素。

　　因此，建立健全合理的人力資源管理體系，對研發(fā)人員進行科學(xué)管理就顯得尤為重要。

　　根據(jù)人力資源管理的基本原則，結(jié)合高技術(shù)企業(yè)的實際情況，從定崗定編、人員測評、人員考核、人員激勵以及人員培訓(xùn)這五個基本流程進行說明。

　　1.定崗定編

　�。�1）工作分析。在定崗定編時，管理者首先要做好工作分析，工作分析是對研發(fā)部門各崗位的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行描述的過程。根據(jù)本次調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，調(diào)查對象認為研發(fā)人員應(yīng)具備的基本要求依次是精通專業(yè)知識（47.0%）、具備發(fā)現(xiàn)問題的能力（27.9%）、具備經(jīng)常提出新構(gòu)想的能力（13.7%）。另外，有42.6%的受調(diào)查者認為，專業(yè)知識精深又不墨守成規(guī)是富有成效的研發(fā)人員應(yīng)具備的首要條件；有25.7%的受調(diào)查者認為有較好的溝通技巧處于第二位；有27.3%的受調(diào)查者認為有較好的溝通技巧處于第三位。因此在崗位說明書中，應(yīng)將專業(yè)知識、經(jīng)常提出新構(gòu)想列為必要的知識和技能，將良好的溝通技能列為輔助的技能和要求。好的崗位說明書不僅對人員招聘和考核有較強的指導(dǎo)意義，對在崗的研發(fā)人員也有提醒作用。

　　（2）確定項目組規(guī)模。管理學(xué)的原理告訴我們，相對于工作量，項目組的人數(shù)過多或過少都不行。人數(shù)過多一方面會導(dǎo)致人浮于事的現(xiàn)象，會降低整個項目組的工作效率，另一方面人數(shù)過多還會使研發(fā)人員的互動減少，從而降低個體的工作滿意度。人數(shù)過少會降低研發(fā)任務(wù)的完成質(zhì)量，也會導(dǎo)致每個研發(fā)人員的工作壓力過重。因此，項目組組長必須注意保持合理的項目組規(guī)模。建議項目組長在確定項目組規(guī)模前，先對項目組成員的工作飽滿度進行測量。如果項目組每個成員的工作量都過于飽滿，則需要添加人員；如果大部分人員的工作量不夠飽滿，就要考慮減少人員。統(tǒng)計結(jié)果顯示，高技術(shù)企業(yè)項目組規(guī)模為3-5人的比例最大（占42.6%），項目組規(guī)模在8人以下的占大多數(shù)（69.9%），項目組規(guī)模在9-12人的比例最�。ㄕ�12.0%）。也就是說，小型的項目組在高技術(shù)企業(yè)中占主流，但是針對不同的企業(yè)，項目組規(guī)模是有區(qū)別的，需要管理者按照以上原則來確定。

　　2.研發(fā)人員測評

　　人員測評的目的是考察在崗研發(fā)人員的綜合素質(zhì)與崗位是否匹配。根據(jù)統(tǒng)計分析結(jié)果，我們知道研發(fā)工作需要研發(fā)人員具備解決問題的能力、專業(yè)水平、團隊意識和溝通技巧、風(fēng)險精神，但這些方面不便于直接測量，應(yīng)首先將其操作化為可以測量的變量。

　　其中，專業(yè)知識可以通過學(xué)歷和專門的考試來測量，團隊意識和溝通技巧可以操作化為上級、同事和下級的評價，解決問題的能力可以通過研發(fā)人員的研發(fā)績效和其針對工作的建議書來測量，風(fēng)險精神可以通過面試以及上級、同事和下級的評價來測量。管理者可以將以上這些便于測量的變量設(shè)計成一個合理的體系，對在崗的研發(fā)人員逐個測評，將不合格的研發(fā)人員轉(zhuǎn)崗或進行培訓(xùn)，以保證合理的項目組結(jié)構(gòu)。

　　3.研發(fā)人員考核

　　接下來的人員考核是考察在崗的研發(fā)人員履行崗位職責(zé)的情況，目的是為獎勵、晉升和淘汰提供依據(jù)。成功的人員考核工作還能起到激勵和導(dǎo)向的作用，引導(dǎo)研發(fā)人員不斷提高自身研發(fā)能力，做出符合組織目標(biāo)的績效，并做出符合組織利益的個人發(fā)展規(guī)劃�？己斯ぷ鞯幕境绦蚓褪菍φ帐孪戎贫ê玫目己藰�(biāo)準(zhǔn)對每個研發(fā)人員進行打分，然后根據(jù)得分情況確定研發(fā)人員的工資和獎金，確定是否提拔或淘汰。考核工作的難點就是標(biāo)準(zhǔn)的制定和考核方式的確定。

　　由于研發(fā)工作具有探索性、創(chuàng)造性、風(fēng)險性、個體性、集體性與社會性等特點，其過程是較難監(jiān)控的，因此對研發(fā)人員的考核就要以目標(biāo)考核為主，過程考核為輔。在制定具體的考核細則時，要結(jié)合崗位說明書的內(nèi)容，將項目組的目標(biāo)作為主要內(nèi)容，這樣可以引導(dǎo)項目組成員逐步形成與項目組一致的個人目標(biāo)，從而提升企業(yè)研發(fā)能力。在確定考核方式時，由誰進行考核是關(guān)鍵，為了提高對研發(fā)人員考核的公正性，建議采取由項目組長、同事以及下級參加的全方位考核。由于是以目標(biāo)考核為主，項目組長的考核結(jié)果可以占較大權(quán)重�？己祟l率應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定，一般說來，對于需要密切關(guān)注研發(fā)動態(tài)的企業(yè)來說，考核頻率較高。

　　對研發(fā)人員進行考核是否有效，還取決于對考核結(jié)果是否兌現(xiàn)。對于考核合格和優(yōu)秀的研發(fā)人員，應(yīng)兌現(xiàn)工資和獎金，并將考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，對考核不合格的研發(fā)人員，要扣發(fā)工資，對公司造成重大損失的，要予以罰款和處分。

　　4.研發(fā)人員激勵

　　對研發(fā)人員的激勵措施不僅包括有形的物質(zhì)報酬，還包括無形的報酬。統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)表明，研發(fā)人員期望得到的回報依次為：專業(yè)知識增加（25.7%）、物質(zhì)報酬（24.0%）、工作成果得到認可（23.0%）。研發(fā)人員期望專業(yè)知識的增加要求管理者要給研究開發(fā)人員以“繼續(xù)教育投資”。因為“個人擁有的知識量”代表著研究開發(fā)人員“個人擁有的資本量”。迫于生存、競爭的壓力和發(fā)展的欲望，研究開發(fā)人員必然會更多地關(guān)心自己的知識更新與積累。物質(zhì)報酬主要表現(xiàn)為工資、獎金、汽車、房子等形式，管理者在確定給研發(fā)人員的物質(zhì)報酬時，要遵循按勞付酬原則、遵循市場規(guī)律，保障研究開發(fā)人員獲得等量于個人貢獻的個人收益。至于公不公開應(yīng)該視企業(yè)的具體情況而定。

　　除了物質(zhì)報酬之外，還要承認研究開發(fā)人員對個人創(chuàng)造的知識性資產(chǎn)的所有權(quán)，要承認職務(wù)研究開發(fā)成果應(yīng)由個人與企業(yè)“共同占有”。這既是保障“研究開發(fā)人員獲得等量于個人貢獻的個人收益”的基礎(chǔ)，也是體現(xiàn)個人貢獻差異的一個尺度。對研發(fā)人員的工作認可方式還包括職務(wù)晉升等，管理者應(yīng)該根據(jù)研發(fā)崗位的需要，以及研發(fā)人員的綜合素質(zhì)，考慮將合適的人員進行晉升。

　　5.研發(fā)人員培訓(xùn)

　　由統(tǒng)計分析結(jié)果可知，研發(fā)人員最希望得到的回報就是專業(yè)知識增加，研發(fā)人員對研發(fā)工作感興趣的主要原因就是知識能夠得到更新，那么高技術(shù)企業(yè)做好了對研發(fā)人員的培訓(xùn)工作，就能較大地調(diào)動其工作積極性，從而促進企業(yè)研發(fā)能力的提高。實際上，要做好這項工作，選擇合適的培訓(xùn)內(nèi)容、確定有效的培訓(xùn)方式都很重要。根據(jù)統(tǒng)計分析結(jié)果，作者認為培訓(xùn)至少應(yīng)包括如下內(nèi)容：專業(yè)知識、行業(yè)發(fā)展動態(tài)和研發(fā)信息、市場意識的培養(yǎng)。據(jù)了解，研發(fā)人員的一個普遍問題是“開發(fā)自己喜歡的產(chǎn)品”。由于開發(fā)人員的喜好，盲目的求新求變，往往造成的產(chǎn)品穩(wěn)定性問題、采購問題、生產(chǎn)問題、維護問題等諸多問題。這要求開發(fā)人員以客戶為導(dǎo)向，從傳統(tǒng)的成果負責(zé)轉(zhuǎn)向?qū)Ξa(chǎn)品和產(chǎn)品商業(yè)化負責(zé)，在產(chǎn)品設(shè)計階段構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢。至于培訓(xùn)的方式，可以比較靈活，既可以是集中培訓(xùn)，又可以是派研發(fā)人員出去參加學(xué)術(shù)會議；既可以是請培訓(xùn)師來講，也可以是研發(fā)人員互相研討，需要根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)政策、預(yù)算等因素來確定。

　　二、提高項目組的管理水平

　　研發(fā)項目組的心理與行為與高技術(shù)企業(yè)的研發(fā)能力存在著因果關(guān)系，研發(fā)項目組的心理與行為變量的變化能引起高技術(shù)企業(yè)研發(fā)能力同方向變化，因此提高項目組的管理水平，促使項目組的心理與行為變量向好的方向發(fā)展，對提高企業(yè)研發(fā)能力有較大的促進作用。

　　1.項目組科學(xué)管理的特征

　　據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，雖然大多數(shù)高技術(shù)企業(yè)的研發(fā)任務(wù)都是由項目組來承擔(dān)，但是這些項目組的管理方式還帶有濃厚的部門管理的色彩，離科學(xué)的項目管理方式還有一定的距離�？茖W(xué)的項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

　　研發(fā)項目的特點表明它所需要的管理及其管理辦法與一般作業(yè)管理不同，一般的作業(yè)管理只須對效率和質(zhì)量進行考核，并注重將當(dāng)前的情況與前期進行比較。在典型的項目管理環(huán)境中，盡管一般的辦法也適用，但管理結(jié)構(gòu)須以任務(wù)定義為基礎(chǔ)來建立，以便進行時間、費用和人力的預(yù)算控制，并對技術(shù)和風(fēng)險進行管理。

　　2.研發(fā)項目成功的要素

　　實踐表明，項目成功的要素包括項目目標(biāo)、項目人員、來自上級的支持、資源、溝通和控制，這些對高技術(shù)企業(yè)的項目組同樣適用。

　　首先，研發(fā)項目的目標(biāo)必須在項目計劃書中得到明確的界定，而且在項目進行的過程中要保留和對照。

　　其次，項目成功還要求項目組長和項目組成員都是勝任的。還有，研發(fā)項目所需的資金、時間、材料和人員等資源必須在項目需要時是充足的，高級管理層的支持對研發(fā)項目的成功也很重要。

　　最后，要獲得研發(fā)項目的成功，項目組長和高級管理層之間，項目組長和組員之間，以及組員和組員之間必須有暢通的溝通渠道。

　　3.研發(fā)項目組長的職責(zé)

　　由于項目管理是以項目組長負責(zé)制為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理，項目組長勝任與否對項目的成功非常重要。首先項目組長必須明確自己應(yīng)該管些什么，實際上，對于高技術(shù)企業(yè)，研發(fā)項目組長的管理內(nèi)容包括：預(yù)測和計劃、配備人員、匯報和聯(lián)絡(luò)、恰當(dāng)?shù)倪\用工具、管理和整合工作、管理變革。

　�。�1）預(yù)測和計劃。項目組長或者他手下的人員必須收集關(guān)于下列事情的信息：項目組需要做什么以及如何去組織項目；項目花費多少錢和多長時間。成果是一個項目計劃和一個項目預(yù)算。

　�。�2）配備人員。如本論文前面所述，良好的項目組成員構(gòu)成對企業(yè)研發(fā)能力是有促進作用的。因此，項目組長的技能在于將符合項目組要求的，知識、能力和個性互補的研發(fā)人員配備成一個工作團隊，激勵他們，管理他們間的沖突以及確保他們之間良好的溝通。

　�。�3）匯報和聯(lián)絡(luò)。項目組長是項目的代言人。與企業(yè)高級管理層、委托人以及對項目有貢獻的任何人聯(lián)絡(luò)是他的工作。

　　（4）恰當(dāng)?shù)倪\用工具。有些工具可以幫助管理和控制項目以及從事預(yù)測和匯報工作，比如project 2000。項目組長必須選擇研發(fā)工作所需要的合適工具來使管理工作更有效。

　�。�5）管理和整合工作。一旦項目開始運作，項目組長就要檢查已做好的工作，控制正在進行的工作以及預(yù)測將要開始的工作。并努力整合項目組內(nèi)部以及項目組與組織內(nèi)其他團體之間的關(guān)系，完成項目目標(biāo)。

　�。�6）管理變革。項目組長必須意識到，只有極少的項目恰好按照最初的計劃結(jié)束，對計劃進行修改的問題隨時可能會出現(xiàn)。修改可能是短期的（例如由于某種必要的實驗原料缺乏造成一項特別的實驗被延誤），也可能是長期的。當(dāng)項目委托人對他們在項目完成時收到的產(chǎn)品有更多了解時，他們或許要修改其要求。為了應(yīng)對以上變化，項目組長必須在項目開始前就制定記錄、預(yù)測變革的措施和應(yīng)變方案，以保證研發(fā)項目的順利進行。

　　三、培育有助創(chuàng)新的企業(yè)文化

　　高技術(shù)企業(yè)要獲得持續(xù)的發(fā)展，必須成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，必須培育積極創(chuàng)新的企業(yè)文化予以支撐。創(chuàng)新的企業(yè)應(yīng)該體現(xiàn)在負責(zé)人的創(chuàng)新意識上，應(yīng)該體現(xiàn)在研發(fā)人員能創(chuàng)造性的開展工作上，應(yīng)該與每一位員工息息相關(guān)。管理者要應(yīng)用相關(guān)的策略予以培育和固化。

　　管理者應(yīng)在企業(yè)內(nèi)建立鼓勵創(chuàng)新和交流的機制。企業(yè)應(yīng)鼓勵開發(fā)人員不斷提出產(chǎn)品創(chuàng)意，不管這些創(chuàng)意是否會被采納。企業(yè)可以建立搜集這些創(chuàng)意的渠道，并對它們進行評審，識別產(chǎn)品開發(fā)的機會。產(chǎn)品開發(fā)中的創(chuàng)新意識要得到鼓勵，但這種創(chuàng)新必須是能帶來附加價值的創(chuàng)新，而不是一味地求新求變，如果增加了一項無用或者根本很少用的功能，反而是增加了成本。

　　內(nèi)部和外部的交流對提高開發(fā)人員的創(chuàng)造性都是非常必要的。企業(yè)可以在內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）上，開辟了有關(guān)技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)支援的論壇，使研發(fā)人員和技術(shù)人員隨時可以上網(wǎng)進行交流和探討。企業(yè)還應(yīng)建立開發(fā)人員與市場和顧客溝通和交流的渠道，并確保其運作通暢。

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參考文獻

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