發(fā)布時間：2016-08-17 16:20

  本文關(guān)鍵詞：贏得值，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

贏得值

由于項目的一次性，項目管理管理是在不重復(fù)的過程中進(jìn)行的，為了避免項目出現(xiàn)費用超支、進(jìn)度延誤的重大失誤，項目的時間管理和成本管理必需是事先制訂計 劃，過程動態(tài)跟蹤調(diào)整、事后檢查總結(jié)以檢查目標(biāo)實現(xiàn)的程度。贏得值管理就是一種將“干完再算”變?yōu)?ldquo;邊干邊算邊改進(jìn)”，及時分析、采取對策與措施，真正實 現(xiàn)動態(tài)控制的有效方法，并實現(xiàn)了時間與成本的集成管理。

計劃投資額 BCWS（budgeted cost of the work scheduled）

贏得值或完成投資額 BCWP(budgeted cost of the work performed)

實際成本額 ACWP(actural cost of the performed)。

計劃值BCWS ：根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計劃和預(yù)算到某一時刻點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計值，可以理解為“計劃要完成多少工作量”。這個值對衡量項目進(jìn)度和項目費用都 是一個標(biāo)尺和基準(zhǔn)。一般來說，BCWS在工作實施過程中應(yīng)保持不變，除非合同有變更。如果合同變更影響了工作的進(jìn)度和費用，經(jīng)過批準(zhǔn)認(rèn)可，BCWS基準(zhǔn)也 應(yīng)作相應(yīng)的更改。按我國的習(xí)慣，建設(shè)方一般將其稱為“計劃投資額”，承包商一般將其稱為“計劃完成產(chǎn)值”。 

贏得值BCWP（Budgeted Cost of Work Scheduled）：已經(jīng)完成工作的預(yù)算費用，即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時刻點已經(jīng) 完成的工作所需投入資金的累計值（已完成工作的貨幣體現(xiàn)），可以理解為“已經(jīng)完成了多少工作量”。由于業(yè)主正是根據(jù)這個值對承包商完成的工程量進(jìn)行支付， 也就是承包商獲得（贏得）的金額，故稱贏得值（贏得值、掙值）。按照我國的習(xí)慣，在建設(shè)方的角度贏得值可稱為“完成投資額”，在承包商的角度可稱為“獲得 的工程價款”。

實際費用ACWP（Actual Cost of Work Performed）：到某一時刻點已完成工作所實際花費的總金額，可以理解為“完成贏得值花費了多少錢”。按照我國的習(xí)慣，在建設(shè)方的角度可稱為“消耗投資額”，在承包商的角度可稱為“實際支出成本”。

費用差值CV（Cost Variance）。CV是某個日期檢查點上贏得值BCWP與實際值A(chǔ)CWP之間的差值，即 CV=贏得值BCWP-實際值A(chǔ)CWP

當(dāng)CV為正值時，表示節(jié)余。實際費用超過預(yù)算費用，若在幾個不同的檢查點都出現(xiàn)此問題，則說明項目費用執(zhí)行效果不好。

進(jìn)度差值SV（Schedule Variance）。SV是某個日期檢查點上贏得值BCWP與計劃值BCSW之間的差值，

即　　SV=贏得值BCWP-計劃值BCWS

當(dāng)SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤；當(dāng)SV為正值時，表示進(jìn)度提前。

圖1中橫坐標(biāo)表示時間，即項目的進(jìn)度；縱坐標(biāo)表示費用（可以是工程量、工時和貨幣金額）的累計，由圖中可以看出三條曲線都是S曲線，如圖所示的情況，CV<0,SV<0,表示項目運行的效果不好，費用超支，進(jìn)度拖延，應(yīng)該采取相應(yīng)的補救措施。

　　費用績效指數(shù)CPI（Cost Performance Index）。CPI是指贏得值與實際值的比值，，即CPI=BCWP/ACWP。當(dāng)CPI＞1時，表示節(jié)余，即實際費用低于預(yù)算費用；當(dāng)CPI＜1時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用。

　　進(jìn)度績效指數(shù)SPI（Schedule Performed Index）。SPI是指贏得值與計劃值的比值，即SPI＝BCWP/BCWS。當(dāng)SPI＞1時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快；當(dāng)SPI＜1時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖后。

三  P3E/C軟件中各參數(shù)的計算及釋義
　　軟件中，各參數(shù)相互關(guān)系及計算方法見圖2。

　　在P3E/C軟件中，贏得值＝完成時預(yù)算BAC×執(zhí)行完成百分比 項目管理者聯(lián)盟文章
完 成時預(yù)算BAC：估算的在項目完成時的總成本。該數(shù)據(jù)取自目標(biāo)計劃，為適應(yīng)不同應(yīng)用環(huán)境和進(jìn)行項目管理的過程控制，P3E/C軟件提供了兩種完成時預(yù)算 BAC的計算方法，見“管理員”→“管理設(shè)置”→“贏得值”→“贏得值計算”，如下圖。該處設(shè)置將影響完成時預(yù)算BAC和計劃完成百分比。 

 

　�、佟�(dāng)計算贏得值時使用目標(biāo)計劃的預(yù)算值，則完成時預(yù)算BAC＝目標(biāo)計劃的預(yù)算總費用=目標(biāo)預(yù)算人工費＋目標(biāo)預(yù)算非人工費＋目標(biāo)預(yù)算材料費＋目標(biāo)預(yù)算其他費用。適用于目標(biāo)項目預(yù)算沒有發(fā)生變更，完成時數(shù)量等于預(yù)算數(shù)量，可以根據(jù)目標(biāo)項目預(yù)算值來計算贏得值。

　 　②、當(dāng)計算贏得值時使用目標(biāo)計劃的完成時值，則完成時預(yù)算BAC＝目標(biāo)計劃完成時總費用=目標(biāo)完成時人工費＋目標(biāo)完成時非人工費＋目標(biāo)完成時材料費＋目 標(biāo)完成時其他費用，適用于在目標(biāo)計劃已有實際進(jìn)展數(shù)據(jù)，完成時數(shù)量不等于預(yù)算數(shù)量，贏得值需要根據(jù)完成時數(shù)量產(chǎn)生的情況。

　　例如：一項作業(yè)預(yù)算工程量為混凝土100方，當(dāng)實際完成50方后，由于施工圖紙變更，造成尚需工程量由50方變更為70方，完成時工程量則為120方。這時候贏得值應(yīng)根據(jù)完成時數(shù)量來計算。

　 　執(zhí)行完成百分比：執(zhí)行完成百分比用來計算贏得值,根據(jù)在WBS詳情表中贏得值頁面中設(shè)置的計算方法可以有作業(yè)完成百分比、WBS里程碑完成百分比、 0/100規(guī)則,50/50規(guī)則，自定義完成百分比等5種方式來計算。只所以執(zhí)行完成百分比有如此多的選項，主要是為了適應(yīng)不同的費用支付方式，例如有些 項目是按作業(yè)完成情況進(jìn)行支付，有些項目是按工作包（WBS）的形象進(jìn)度進(jìn)行支付，還有些項目是按作業(yè)開工即支付占其預(yù)算一定比率的費用，完工再支付剩余 費用的方式。

 

　　其中作業(yè)完成百分比又有三種類型：工期完成百分比、數(shù)量完成百分比、實際完成百分比。 
 


　　如果作業(yè)選中的是實際完成百分比，還選擇是否基于作業(yè)步驟來測算作業(yè)完成百分比。 
 

　　上述各種完成百分比之間的關(guān)系歸納如下： 項目經(jīng)理圈子
                         

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　　①、如果選擇“執(zhí)行完成百分比＝作業(yè)完成百分比”，根據(jù)作業(yè)完成百分比的選擇類型（數(shù)量、工期或?qū)嶋H），執(zhí)行百分比會等于以下三種情況之一：
項目管理者聯(lián)盟文章
    執(zhí)行百分比＝數(shù)量完成百分比
    執(zhí)行百分比＝工期完成百分比
    執(zhí)行百分比＝實際完成百分比

　　作業(yè)完成百分比類型的選用：用戶可根據(jù)作業(yè)的不同特點，費用支付方法進(jìn)行選擇，同時要考慮計量的準(zhǔn)確和便利，很多時候建設(shè)方會指定要求采用哪種完成百分比類型。

　 　如果根據(jù)實際完成的工作量和尚需完成的工程量來記錄進(jìn)度，則應(yīng)該將完成百分比類型設(shè)置為數(shù)量。比如一道土方開挖作業(yè)，工程量為1000方，當(dāng)施工完成 600方的時候，可以認(rèn)為此時作業(yè)完成了60％。一般來說，在P3E/C軟件中，如果作業(yè)能加載比較明細(xì)的資源，而資源的完成或消耗情況能基本反映作業(yè)的 完成情況，則作業(yè)完成百分比類型適宜選用數(shù)量完成百分比。其計算公式為：數(shù)量完成百分比＝（實際數(shù)量/完成時數(shù)量）×100%。

　 　注意：在P3E/C軟件中，影響作業(yè)完成百分比的資源只有人工資源和非人工資源，材料資源對作業(yè)完成百分比沒有影響。如果一道作業(yè)上同時加載了多項人工 資源或非人工資源，則作業(yè)的數(shù)量完成百分比＝多項人工資源或非人工資源實際費用之和/多項人工資源或非人工資源完成時費用之和。
 
　 　如果根據(jù)尚需的工作日數(shù)（如：尚需工期）來記錄進(jìn)度，則應(yīng)該將完成百分比類型設(shè)置為工期。比如一項工程招標(biāo)作業(yè)，從發(fā)出招標(biāo)文件到確定中標(biāo)人簽署合同原 定工期40工日，已經(jīng)進(jìn)行來了30工日，作業(yè)沒有準(zhǔn)確的實物工程量如何評估此時作業(yè)的完成情況？此時我們可以根據(jù)其工期完成情況認(rèn)為這項作業(yè)已經(jīng)完成了 75%，類似于這種作業(yè)可以選用日期完成百分比。其計算公式為：工期完成百分比＝[（作業(yè)原定工期－作業(yè)尚需工期）/作業(yè)原定工期]×100%。
 
　 　如果作業(yè)根據(jù)經(jīng)驗或人為的判斷（如：“您感覺完成了多少”）來記錄進(jìn)度，則應(yīng)將完成百分比類型設(shè)置為實際。比如一個新產(chǎn)品的研發(fā)，原定工期為60工日， 已經(jīng)進(jìn)行了30工日，主要進(jìn)行了用戶需求調(diào)研、研發(fā)方向的確定、外形設(shè)計等工作，已完成實物工作量很少，但對整個研發(fā)過程影響重大，這時就不適宜通過數(shù)量 完成百分比和工期完成百分比來描述作業(yè)的進(jìn)展，其進(jìn)展往往是通過項目經(jīng)理或有經(jīng)驗的研發(fā)人員的判斷。因此一些智力型的活動或沒有經(jīng)驗的新領(lǐng)域的項目管理， 往往較多的采用實際完成百分比。 

 

　　以上三種百分比類型，不能簡單的認(rèn)為哪種會更準(zhǔn)確，要根據(jù)具體情況選用。
 
　　②、如果選擇“執(zhí)行完成百分比＝使用WBS里程碑”，則執(zhí)行完成百分比取自WBS的里程碑完成百分比。適用于項目進(jìn)度款的節(jié)點支付要求通過WBS里程碑點來實現(xiàn)的項目。 
 

　�、邸⑷绻x擇“執(zhí)行完成百分比＝0/100完成百分比”，則該WBS下的作業(yè)完成之前，作業(yè)執(zhí)行完成百分比為0，在作業(yè)全部完成后，作業(yè)執(zhí)行完成百分比為100％。

　　④、如果選擇“執(zhí)行完成百分比＝50/50完成百分比”，則該WBS下的作業(yè)開始后到全部完成之前，作業(yè)執(zhí)行完成百分比為50%，在作業(yè)全部完成后，作業(yè)執(zhí)行完成百分比為100％。
 
　　⑤、如果選擇“執(zhí)行完成百分比＝自定義完成百分比”，在作業(yè)開始后到全部完成之前，作業(yè)執(zhí)行完成百分比等于自定義完成百分比，而作業(yè)全部完成之后，作業(yè)執(zhí)行完成百分比為100％。

　　在P3E/C軟件中，計劃值＝完成時預(yù)算BAC×計劃完成百分比
 
　 　計劃完成百分比：到目前為止，該作業(yè)的目標(biāo)工期應(yīng)完成的百分比，計劃完成百分比與當(dāng)前作業(yè)的尚需工期無關(guān)，只與當(dāng)前作業(yè)的數(shù)據(jù)日期有關(guān)。該百分比的來源 是基于目標(biāo)項目來計算的，即由當(dāng)前項目的數(shù)據(jù)日期與目標(biāo)項目的開始與完成日期（計劃日期或當(dāng)前日期，取決于贏得值計算的設(shè)置）來計算的。1、當(dāng)數(shù)據(jù)日期早 于目標(biāo)的開始日期，則計劃完成百分比為0；2、當(dāng)數(shù)據(jù)日期晚于目標(biāo)項目的完成日期時，則計劃完成百分比為100％；當(dāng)數(shù)據(jù)日期介于目標(biāo)的開始日期與目標(biāo)的 完成日期時，則遵循如下計算規(guī)則來計算計劃完成百分比：

　　P3E/C軟件提供了兩種目標(biāo)項目日期的計算方式，見“管理員”→“管理設(shè)置”→“贏得值”→“贏得值計算”，如下圖，該處設(shè)置將影響完成時預(yù)算BAC和計劃完成百分比（保存目標(biāo)時正在執(zhí)行中的作業(yè)的計劃完成百分比）。 
 

 
　　①、當(dāng)計算贏得值時使用目標(biāo)計劃的計劃日期，則目標(biāo)計劃的開始與完成日期將會取自目標(biāo)計劃中作業(yè)的計劃開始與計劃完成日期（為保存該目標(biāo)時作業(yè)的計劃開始和計劃完成日期）。 

　　②、當(dāng)計算贏得值時使用目標(biāo)計劃的當(dāng)前日期，則目標(biāo)計劃的開始與完成日期將會取自目標(biāo)計劃中作業(yè)的當(dāng)前開始與完成日期（為保存該目標(biāo)時作業(yè)的開始和完成日期）。

　　計劃開始/完成日期：作業(yè)預(yù)定的開始/完成日期，這個日期根據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行計算但可以被項目計劃人員手動調(diào)整，在作業(yè)開始之后，這個日期不能被進(jìn)度計算改變。

　　開始日期：作業(yè)當(dāng)前的開始日期，當(dāng)作業(yè)未開始時，它等于尚需最早開始日期，當(dāng)作業(yè)開始時，它等于實際開始日期。

完成日期：作業(yè)當(dāng)前的完成日期，當(dāng)作業(yè)未開始或正在進(jìn)行時，它等于尚需最早完成日期，當(dāng)作業(yè)完成時，它等于實際完成日期。

　　如果是與項目執(zhí)行過程中保存的中間目標(biāo)計劃進(jìn)行對比，反映相比于上期進(jìn)度的完成情況，目標(biāo)計劃應(yīng)取當(dāng)前日期；如果是與初始目標(biāo)計劃或執(zhí)行過程經(jīng)過重大調(diào)整后的目標(biāo)計劃進(jìn)行對比，則目標(biāo)計劃應(yīng)取計劃日期。 

　　在P3E/C軟件中，實際值＝實際人工費＋實際材料費＋實際非人工費＋實際其他費用

　　完成時預(yù)計值EAC（Estimate at completion）：是根據(jù)項目執(zhí)行情況對項目總成本的預(yù)測。 

　　完成時預(yù)計值EAC=實際費用ACWP＋尚需完成值ETC

　 　尚需完成值ETC（Estimate To Complete）是根據(jù)項目執(zhí)行情況對項目剩余成本的預(yù)測。按照項目完成情況估計在目前狀態(tài)下完成項目還 需要支出的費用，在P3E/C軟件中，ETC計算分為五種情況，見“管理員”→“管理設(shè)置”→“贏得值”→“計算ETC的方法”，或者在WBS窗口中項目 詳情→“贏得值”→“計算ETC的方法”，前者是進(jìn)行新建項目的默認(rèn)設(shè)置，后者可對項目中每個WBS分別進(jìn)行設(shè)置或改變其原有設(shè)置。
 

　 　（1）ETC＝作業(yè)的尚需費用；對未來剩余工作的重新估算。當(dāng)目前的項目執(zhí)行情況標(biāo)明以往的費用估算假設(shè)基本失效（比如一項作業(yè)預(yù)算投入工時為5小時， 在已投入2個工時后發(fā)現(xiàn)還需要投入4個工時才能完成剩余的工作，這時作業(yè)的尚需資源數(shù)量應(yīng)為4工時），或者由于目前條件的改變使原有的假設(shè)不再成立時，可 以使用該方法。

　　這種方法也是尚需完成值ETC測算最為準(zhǔn)確的方法，但需要采取大量的調(diào)查統(tǒng)計工作，對未完工程逐一進(jìn)行剩余工作的檢查，做完工估計。時間花費較大，費用投入也較多。需要企業(yè)建立統(tǒng)一高效、口徑一致的量費統(tǒng)計方法。

　　在P3E/C軟件中，對于作業(yè)的尚需費用有兩種計算方式，通過“項目詳情”→“計算” →“資源分配”下進(jìn)行選擇。

　�、佟⒏聦嶋H數(shù)量或費用時，尚需＋實際
 
　 　表示：完成時數(shù)量或費用＝尚需數(shù)量或費用＋實際數(shù)量或費用。該選項主要用于總費用不固定的項目，用來計算完成時真正的總數(shù)量或費用。在每次進(jìn)行進(jìn)度更新 時，均需要對當(dāng)前更新作業(yè)的尚需數(shù)量或費用進(jìn)行重新估算，在作業(yè)執(zhí)行初期就會出現(xiàn)完成時數(shù)量或費用≠預(yù)算數(shù)量或費用的情況。

　　例如一項作業(yè)預(yù)計投入5工時，在已投入2個工時（實際數(shù)量）后發(fā)現(xiàn)還需要投入4個工時才能完成剩余的工作，在進(jìn)度更新后作業(yè)的尚需數(shù)量應(yīng)為4工時，完成時數(shù)量則為6工時，預(yù)算數(shù)量仍為5工時。
 
　�、�、更新數(shù)量或費用時，完成時－實際 表示：尚需數(shù)量或費用＝完成時數(shù)量或費用－實際數(shù)量或費用。在進(jìn)行進(jìn)度更新時，不需要對當(dāng)前更新作業(yè)的尚需數(shù)量或費用進(jìn)行重新估算，尚需數(shù)量或費用會自動 按公式中的規(guī)則進(jìn)行計算。除非實際數(shù)量和費用超出預(yù)算數(shù)量和費用或者更改了完成時數(shù)量和費用，完成時數(shù)量和費用一般會等于預(yù)算數(shù)量和費用。該選項主要用于 哪些總價包干的項目。可以用來跟蹤數(shù)量或費用是否超出預(yù)算。

　　例如一項作業(yè)預(yù)計投入5工時，實際已投入2個工時，估算完工時數(shù)量為4工時，則作業(yè)尚需數(shù)量為2工時；如果完工時數(shù)量仍為預(yù)算數(shù)量時的5工時，則作業(yè)尚需數(shù)量為3工時。 

　 　（2）ETC＝完成時預(yù)算BAC－贏得值；即ETC等于剩余的預(yù)算。當(dāng)項目管理者認(rèn)為目前已執(zhí)行情況僅僅是一種特殊情況（贏得值與實際值可能出現(xiàn)偏 差），項目仍然會在完成時預(yù)算BAC的范圍內(nèi)完成（估計項目結(jié)束時，贏得值＝實際值），不必對項目預(yù)算進(jìn)行變動時，可以使用此方法。
 
　�。�3）ETC＝（完成時預(yù)算BAC－贏得值）/CPI；按目前情況（費用執(zhí)行指數(shù)）對剩余預(yù)算所作的修改。此類情況通常用在認(rèn)為項目將來的情況不會與目前情況有很多出入時。 

　 　公式可變形為：ETC＝剩余預(yù)算/（贏得值/實際值）；當(dāng)CPI＞1（贏得值＞實際值）時，則ETC＜剩余預(yù)算，表示項目完工時，BAC-ETC＞0， 即項目完工時，會有盈余。當(dāng)CPI＜1（贏得值＜實際值＝時，則ETC＞剩余預(yù)算，表示項目完工時，BAC-ETC＜0，即項目完工時，將會虧損。
例 如：一項作業(yè)預(yù)算投入5個工時，在投入3個工時后卻只完成50％（完成百分比的確定，后面的內(nèi)容將詳細(xì)敘述）的工作，則贏得 值＝5×50％＝2.5，CPI=贏得值/實際值=0.83。按照情況（3）的ETC計算方法，ETC＝（完成時預(yù)算BAC－贏得值）/CPI＝ （5－2.5）/0.83=3。

　　情況（3）的ETC計算方法適用于項目執(zhí)行過程中工藝流程、資源的績效水平變化不大，即項目執(zhí)行前期和后期的費用績效指數(shù)相對穩(wěn)定的情況。

　　（4）ETC＝（完成時預(yù)算BAC－贏得值）/（CPI×SPI）；按目前情況（費用執(zhí)行指數(shù)和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)）對剩余預(yù)算所作的修改。這種情況是在方法3的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步考慮進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)對完成時估算的影響。

　　方法（4）與方法（3）的區(qū)別是考慮了進(jìn)度績效指數(shù)對ETC的影響。當(dāng)進(jìn)度提前（SPI＞1）時，尚需完成值ETC會同比減�。划�(dāng)進(jìn)度提前（SPI＜1＝時，尚需完成值ETC會同比增加。

　 　情況（4）的ETC計算方法適用于尚需完成值ETC（尚需支出成本）對進(jìn)度執(zhí)行情況比較敏感的項目。例如某些工期比較緊張的項目，如果出現(xiàn)進(jìn)度滯后又不 允許調(diào)整項目的完工日期，則必需加大資源投入，采用比正常工資要高很多的加班工資來激勵員工，以加快進(jìn)度；如果進(jìn)度提前，則資源需求減小，可以更好的進(jìn)行 資源的平衡和調(diào)配適用，成本也會相應(yīng)減少。

　�。�5）P3E/C軟件還設(shè)置了一種ETC＝自定義參數(shù)PF×（完成時預(yù)算BAC－贏得值）的計算方法，這種方法可以根據(jù)企業(yè)自身的項目績效評估方法和項目特點來選用。當(dāng)PF＞1時，會得到悲觀的結(jié)果；當(dāng)PF＜1時， 會得到樂觀的結(jié)果。  

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