第一章緒論

第一節(jié)研究的背景和目的

一、研究的背景與研究問題的提出

隨著經(jīng)濟全球化的進一步深入及中國社會經(jīng)濟大發(fā)展,社會資源的流動不斷加速,市場競爭也更加激烈,企業(yè)從事的行業(yè)也從單一主體化,向多元化特別是跨界發(fā)展,今天的龍頭企業(yè),如果沒有人才的創(chuàng)新及管理模式的創(chuàng)新,明天很可能就面臨倒閉的危險。因此每個企業(yè)都要創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,擁有核也競爭力,才能在殘酷的競爭環(huán)境中生存下來。而企業(yè)的競爭首先是人力資源的競爭,是人才的競爭,擁有人才的關鍵是解決好與人才密切相關的一個問題-薪酬管理。完善的薪酬管理體系是招聘人才、培養(yǎng)人才、使用人才的基本要求,同時配以高效的人才激勵,將為公司的可持續(xù)發(fā)展,將提供強大的人為資源保障,増強公司適應白日化的競爭需求。

本人在三晟公司工作多年,三晟公司主要從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務,其自成立以來,經(jīng)歷了房地產(chǎn)行業(yè)的大發(fā)展,取得了不錯的業(yè)績,連續(xù)多年進入全國房地產(chǎn)開發(fā)百強行列。但是最近五年發(fā)展節(jié)奏明顯放緩,當房地產(chǎn)進入白銀時代后,單純依靠粗放式的拿地就能賺錢的年代一去不復返了。地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)明顯的波浪形,這個波浪對每個房地產(chǎn)企業(yè)而言也是大浪淘沙,那些沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè),逐一消散退出了歷史舞臺。

最近三年銷售額千億級別的房地產(chǎn)企業(yè)輕而易舉地從一千億跳入到二千億,而百億級一下企業(yè)想突破百億這個門檻缺很難,行業(yè)呈現(xiàn)出強者恒強,弱者恒弱的態(tài)勢。三晟公司自2014年銷售達到頂峰后,2015年、2016年沒有積極拓展新項目,導致2016年發(fā)展后勁明顯不足。過程中自然有公司戰(zhàn)略判斷的失誤,而更多的是職業(yè)經(jīng)理人沒有表現(xiàn)出銳意進取的決也。特別是發(fā)展團隊,對不能夠給自己帶來利益的項目,表現(xiàn)的很消極,讓我體會到企業(yè)對員工薪酬激勵的重要性。三晟公司要想取得跳躍性發(fā)展,對現(xiàn)有的薪酬激勵體系必須進行完善,甚至是革命,否則市場留給三晟的機會會越來越少。對此我們認為薪酬管理體系的優(yōu)化能夠有效激勵員工,并進一步推動公司的發(fā)展。

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第二節(jié)研究的思路和方法

一、研究的思路

薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分,鑒于其對促進企業(yè)發(fā)展的重要作用,國內(nèi)外理論與實務界對薪酬管理的研究取得了理論和實踐上成果。本文在借鑒國內(nèi)外對薪酬及薪酬管理研究的理論前提下,首先分祈了崗位與薪酬的概念,固定薪酬與績效薪酬的薪酬結構,并研究了薪酬體系的類型及薪酬管理的目標與影響因素。結合理論分析了三晟公司薪酬結構體系與績效薪酬體系,通過自身在公司的實踐,并走訪調查了不同層次員工對薪酬體系的看法,以公司現(xiàn)有的管理資料為基礎,分析歸納出公司在薪酬結構體系及績效薪酬體系在激勵性、公平性等方面存在的問題,并針對存在的問題,利用薪酬激勵理論,對公司的崗位薪酬狀況、薪酬架構及績效評價等層面進行了研究與探討。提出了將個人利益與司利盜掛鉤的薪酬結構體系與激勵體系,在很大程度上完善了三晟公司的薪酬體系。

二、研究的方法

(一)文獻研究法

文獻研究法就是從被研究對象出發(fā),根據(jù)需要對所涉及的予了解和整理,同時借鑒前輩們的研究成果,查找與被研究對象相關的文獻資料。

(二)實地查證法

實地查證就是對研究對象的相關制度規(guī)定進行查閱,對薪酬激勵效果通過詢問等形式加了解,對薪酬制度執(zhí)行情況與相關規(guī)定進行比對,從而形成立體的研究成果。

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第二章與本文相關的理論概念

第一節(jié)崗位與薪酬的概念

一、崗位與薪酬

(一)崗位

崗位(職位)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與管理運作的基本單位。集團公司由總部及各被控制公司組成。各公司由各個部門組成,每個部口又根據(jù)工作需要,設置不同的崗位(職位)。

在企業(yè)內(nèi)部崗位依據(jù)分工設立,崗位職責根據(jù)崗位制定。不同的崗位要求不同的崗位職責。崗位有崗位組成要素組成,這些組成要素主要包括工作、崗位主持人、職權和職責、環(huán)境及激勵。

工作是崗位存在的基礎,崗位主持人是崗位中具有能動性的要素,其就是擔任各個崗位的人。職權是指為盡崗位的職責所必須擁有的相應工作權力。職責是指崗位為完成工作任務所必須盡到的責任。崗位職權與職責要遵循責權利對等的原則。只有責權明確,責權相輔,才能調動崗位主持人的積極性,使其盡職盡責,發(fā)揮出崗位應有的作用。

(二)薪酬

薪酬(compensation)是一項人力資源管理功能,是員工得到作為完成組織任務回報的各種類型的獎勵的組合。薪酬是一種交換關系,雇員用勞動和忠誠交換經(jīng)濟(直接薪酬)與非經(jīng)濟(間接薪酬)的薪酬。經(jīng)濟的薪酬主要是指工資、獎金、保險、福利待遇及假期等。非經(jīng)濟薪酬主要是指表、尊重、培訓、認可與肯定等,主要是指馬斯洛需求理論里面尊重需要。非經(jīng)濟薪酬表現(xiàn)形式有良好的辦公室環(huán)境、和諧的組織內(nèi)部關系、有滿足感與成就感等。非經(jīng)濟薪酬不宜以貨幣價值來體現(xiàn),更多的是人的個人感受與體會。隨著人們物質生活水平的提高,越來越多的被雇傭者更加重視非經(jīng)濟薪酬。

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第二節(jié)薪酬體系的類型

薪酬體系的設計需要高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略,沒有匹配戰(zhàn)略的薪酬導向就是沒有方向的瞎指揮,對企業(yè)的發(fā)展將起到阻礙作用。概括來講,薪酬有五種主要依據(jù),相應地形成當前的五種主流薪酬體系:崗位薪酬體系、績效薪酬體系、技能薪酬體系、市場薪酬體系、年功薪酬體系。

一、崗位薪酬體系

崗位薪酬的支付依據(jù)是崗位價值,崗位價值的高低決定了崗位薪酬水平的高低。崗位薪酬的支付方法和支付依據(jù)也建立在崗位價值之上。確定員工崗位工資是,要求對崗位價值能夠作出全面的評價,并給予與崗位價值相當?shù)膷徫恍匠?崗位薪酬的制定依賴崗位本身,而與擔任這個崗位的人的本身技能的高低無關。崗位具有客觀性,相應的崗位薪酬也一定客觀性和穩(wěn)定性。

優(yōu)點:由于以同崗同酬作為一個重要原則,相比按資排輩的付薪模式,崗位薪酬體系更加凸顯公平性。薪資水平跟隨著職位變動而變動,職位提高,則薪資也跟著提高,員工為追求晉升必然會加倍工作,送樣便調動了員工的工作積極性。

缺點:企業(yè)的崗位設置是有一定數(shù)量限制的,不可能無止境地晉升,哪怕員工表現(xiàn)再優(yōu)秀,都會到無法晉升的階段,那么無法普升就意味著無法加薪,必然會影響到員工的工作積極性。由于基于崗位的薪酬主要解決一個組織內(nèi)部的公平性問題,并沒有考慮其薪資水平的市場競爭力,薪酬僅僅依靠崗位來確定,無法在市場上形成吸引力。

二、績效薪酬體系

績效薪酬體系根據(jù)員工的個人業(yè)績及對公司的效益貢獻來確定員王的薪酬水平,要求員工的業(yè)績具有可計量性和可界定性�？冃匠牦w系將個人收入與公司績效建立了相互依存關系,其常見的形式有計件工資、銷售提成等�？冃匠赀m用于生產(chǎn)及銷售人員。

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第三章三晟公司薪酬體系現(xiàn)狀............15

第一節(jié)三晟公司的基本情況.............15

第二節(jié)三晟公司崗位固定薪酬體系............17

第四章三晟公司薪酬體系存在的問題與原因...............29

第一節(jié)崗位固定薪酬體系存在的問題與原因...............29

第二節(jié)績效薪酬體系存在的問題與原因............32

第五章三晟公司薪酬體系的優(yōu)化..............32

第一節(jié)崗位固定薪酬體系的優(yōu)化..............36

第二節(jié)績效薪酬體系的優(yōu)化...............45

第五章三晟公司薪酬體系的優(yōu)化

第一節(jié)崗位固定薪酬體系的優(yōu)化

一、薪酬體系優(yōu)化的原則

薪酬體系優(yōu)化要遵循戰(zhàn)略性、激勵性、公平性、競爭性、合法性及經(jīng)濟性等原則。

(一)戰(zhàn)略性

薪酬優(yōu)化的戰(zhàn)略性,是指薪酬要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略想?yún)f(xié)調,要服務于公司的發(fā)展戰(zhàn)略,這是個最基本的原則。如果薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性,那么就不能為公司的可持續(xù)的健康發(fā)展提供人力資源的保障,那么企業(yè)的發(fā)展也就成為空中樓閣,更嚴重的還會阻礙公司的發(fā)展。在制定薪酬之前,要重分了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求,在公司發(fā)展的不同階段,對不同崗位,特別是核心崗位制定出多樣化的薪酬政策。

(二)激勵性

不同員工在不同時期不同階段,需求是不同的。因此根據(jù)員工的實際需求制定相應的激勵政策,才能最大限度地激發(fā)員工的工作激情,讓激勵發(fā)揮出最大的效果。

在薪酬體系設計時,要確保這個體系是富有激勵性的,能夠讓員工和團隊有效發(fā)揮本身能力和責任的機制,要形成付出越多,績效越好,相關個人回報越多的體系,不努力沒有貢獻的人就要低回報,甚至零回報。

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第六章結論與展望

第一節(jié)結論

薪酬管理作為公司正常運營的常規(guī)工具,同時對公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)有重大促進作用。本文從薪酬管理的基本理論出發(fā),在介紹薪酬管理相關理論的基礎上,通過詢問了解,查詢公司管理資料等方式歲公司的薪酬管理體系作為研究對象,分析了其存在的問題,并有針對性地提出了優(yōu)化措施。三晟公司正處在發(fā)展轉型的關鍵時期,薪酬管理體系存在的問題也比較嚴重,本文歸納和總結了薪酬管理理論的基本觀點,結合對公司進行的實地調研,通過對走訪詢問等的反饋結果進行統(tǒng)計分析,找出公司薪酬管理體系方面存在的問題,在薪酬管理體系問題的優(yōu)化中,通過多項舉措改進公司薪酬管理體系,結合公司人力資源結構的特點與公司的發(fā)展戰(zhàn)略,創(chuàng)新薪酬管理理念,按照激勵性和公平性的原則,對公司的相關舉措進行了定量分析和定性分析,得出如下結論:

一、固定薪酬的制定要結合各個崗位的特點,制定富有競爭力的崗位固定薪酬

通過文章分析,我們發(fā)現(xiàn)在進行績效激勵時,銷售人員的業(yè)績最直接,最明顯,也易于衡量。而像房地產(chǎn)公司的財務部,成本部門的業(yè)績卻需要時間去考驗。

財務部根據(jù)公司業(yè)務特點,結合國家稅務稅收政策,做好稅務籌劃可以為公司節(jié)約上千萬元的土地增值稅,成本部做好成本控制可以為合同下節(jié)約成本上百萬元。這些崗位的増效作用往往需要到項目結束、合同決算時才能體現(xiàn)出來。而這個時候往往又是項目公司的尾期了,激勵對項目來講,已經(jīng)無后續(xù)作用。這類崗位的薪酬設計就要區(qū)別于其他崗位。如果采用固定薪酬+浮動薪酬,則宜將固定薪酬設置較高。浮動薪酬的考核也應以"無錯就是功"為原則。這些崗位薪酬的設置,應由集團人力資源部來確定,做好頂層設計。

參考文獻（略）