發(fā)布時間：2016-12-19 20:15

第一章  緒論 

1.1  研究背景 
自二十世紀九十年代以來，特別是九十年代末期中國政府取消福利分房以及房改房政策、住房金融和稅收優(yōu)惠政策的推行，中國房地產行業(yè)進入快速發(fā)展的暴利時代。市場化改革帶來的政策優(yōu)勢和巨大的市場需求，導致中國各地的地產企業(yè)無論規(guī)模大小、產品質量如何，均在高利潤的驅動下迅速發(fā)展。在超高速發(fā)展的過程中，中國房地產企業(yè)也出現了很多問題，例如房價增長過快過高、房地產產品質量存在瑕疵以及產品的結構不合理等。政府調控的主要手段是從供銷兩方面進行，包括收緊城市土地供給、限購政策，嚴格限制特定區(qū)域的土地供給和打擊房地產市場領域的投機行為，這一系列措施導致房地產生產投資下降。此外，政府還通過限制銀根和信貸規(guī)模來嚴控對房地產企業(yè)的融資。 在中央政府調控趨嚴和激烈的市場競爭壓力下，原本不分良莠的房地產企業(yè)逐漸開始出現分化，部分中小地產企業(yè)在籌、融資方面出現重重困難，加之其經營不善、負債率高、現金流不夠，導致中小型房地產企業(yè)在現金流方面壓力巨大，其債務風險加大，被大量兼并和收購。隨著房地產企業(yè)的分化，國有控股房地產公司在政府關系、土地資源和融資成本上具有明顯優(yōu)勢，發(fā)展勢頭良好，未來有聯(lián)合做大做強的趨勢。產業(yè)覆蓋全國的知名民營房地產企業(yè)在資本實力和產品品質方面占據優(yōu)勢，在各地政府政策支持上也有相應優(yōu)勢。而地方性的國有房產國企，一方面受制于開發(fā)區(qū)域的限制，另一方面存在體制和機制上僵化、優(yōu)秀人才缺乏和經營模式落后等問題，面臨巨大的生存壓力。地方性的民營房地產企業(yè)則面臨規(guī)模小、融資成本高、產品質量和信譽不穩(wěn)定，因而缺乏競爭力，往往成為被兼并或合作的對象。 在政府堅決調控房地產行業(yè)和激烈的市場競爭下，房地產行業(yè)暴利時代結束，現在已進入綜合競爭力比拼的階段。唯有在產品質量和企業(yè)管理方面具備優(yōu)勢的大型房地產企業(yè)才能立于行業(yè)不敗之地。因此，提高中國大型房地產企業(yè)的經營和管理效率，提升其市場競爭力成為房地產管理者面臨的重大挑戰(zhàn)，這同樣也是中國房地產管理研究領域亟待解決的現實性課題。 
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1.2  研究目的與意義 
自從 1978 年改革開放以來，中國經濟在全球范圍內一直保持高速發(fā)展，總體經濟實力和綜合國力均有大幅度的提升，創(chuàng)造了矚目國際社會的“中國奇跡”。隨著中國市場的逐步開放和規(guī)范，具備競爭優(yōu)勢的中國企業(yè)和企業(yè)家成為市場競爭的勝利者，給中國經濟發(fā)展帶來了生機與活力。特別是中國加入 WTO 以后，中國經濟逐步與世界經濟接軌，中國經濟融入世界經濟的進程不斷加快，經濟全球化的廣度和深度在不斷提升。在政策引導下，大批在國內市場占據領先地位的企業(yè)，開始了國際化的嘗試。多數中國的優(yōu)秀企業(yè)是通過對外投資和并購等方式，開始踏上國際化的道路。在面向全球市場的國際競爭中，多數中國企業(yè)越來越重視其自身經營和管理能力的提高，不斷向管理要效益，向管理要競爭力，以便能在國際市場上具備競爭優(yōu)勢。全面預算管理作為有效提高企業(yè)管理效率的手段，具備整合內部資源、優(yōu)化流程的重要作用，開始在企業(yè)特別是大型企業(yè)內獲得重視，并得到一定程度的實施和應用。預算作為現代社會的核心工具，它具有集全面性、綜合性、系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性為一體的特點，在現代企業(yè)管理中得到廣泛而深入的使用。全面預算管理對提高企業(yè)的管理效率和綜合競爭力具有重要作用，它通過對企業(yè)內部的人、財、物等全部資源和生產要素進行綜合性的統(tǒng)籌管理分配，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。全面預算是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的核心工具，能夠確保企業(yè)資源的合理配置、加強部門間協(xié)同作業(yè)、提高企業(yè)經營效率和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標。 在市場競爭中，很多科技化和信息化程度高的企業(yè)已將其潛在的價值創(chuàng)造能力完全發(fā)揮出來。但不可否認，現實社會中，由于很多企業(yè)缺乏高效的管理手段，其企業(yè)在實際生產和經營過程中所創(chuàng)造的價值被遠遠低估。全面預算管理能夠有效幫助企業(yè)激發(fā)潛在的價值創(chuàng)造能力，將企業(yè)的經營和創(chuàng)造能力最大化。首先，，為確保企業(yè)運營的低成本，企業(yè)可以在預算設定中就確定相對較低的料、工、時的成本；其次，通過全面預算管理，可有效把握企業(yè)未來一段時期的營業(yè)收入和現金流狀況，確保企業(yè)經營過程的可控性；第三，全面預算能夠監(jiān)控突發(fā)性事件，及時反饋，有效降低突發(fā)性負面事件對企業(yè)經營活動的不利影響；第四，通過科學合理的管理目標和考評機制，可以提高企業(yè)整體執(zhí)行能力。 
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第二章  全面預算管理相關概念和理論概述 

2.1  全面預算管理的概念與特征
Glenm  A.  Welscy(1988)認為“企業(yè)預算是一種設計未來一定期間內所有營運活動過程的計劃，它是企業(yè)最高管理者為整個企業(yè)及下屬各部門所預先設定的目標、策略及方案的綜合[26]�！� 根據安達信公司的相關資料，預算被定義為“企業(yè)實施其明確的戰(zhàn)略目標的重要依據。在其戰(zhàn)略目標的指引下，通過全面統(tǒng)籌和協(xié)調，將企業(yè)的人力、財力和物力進行有步驟、有計劃地分配，最終目標是實現公司的經營戰(zhàn)略”（黃世忠，2003）[27]。 所謂預算，就是有計劃地對未來的財務情況進行的一種全方位的協(xié)調和規(guī)劃，是一種較為長遠的綜合協(xié)調的財務計劃，它確定了相關組織未來的目標以及為了實現此目標要付出的代價和行動。 綜上所述，本文認為，全面預算管理作為一種全新的管理經營理論，是一種綜合性的企業(yè)經營管理手段。它將企業(yè)事前計劃好的戰(zhàn)略目標和預算目標緊密結合，細化到企業(yè)生產和經營單元的每一個角落，通過全面的統(tǒng)籌和協(xié)調，來確定企業(yè)每一生產經營單位的人、財、物等資源配比，加強對企業(yè)生產經營過程中監(jiān)控，最終以全面細化的考核標準來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。 
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2.2  全面預算管理體系
企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標指作為全面預算管理的核心，首先要根據企業(yè)的戰(zhàn)略計劃確定預算目標；由相對應的預算組織，根據預算目標和過去的經營管理指標，負責編制整體預算指標和數據；預算指標和數據通過企業(yè)最高層批準后，需由企業(yè)每一生產經營單位根據自身負責的區(qū)塊來負責執(zhí)行；最后，企業(yè)負責監(jiān)控和考核企業(yè)生產經營過程的部門，根據預算指標考核相關單位和個人的績效，完成企業(yè)生產經營目標，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。作為全面預算管理的核心內容主要由產品的成本預算、現金預算、資本支出預算等三大方面組成。全面預算作為企業(yè)經營管理的核心，其編制的過程、依據和內容具有極為重要的意義。全面預算編制所依據的指標和數據準確與否，關系企業(yè)確定的生產經營目標是否適合當前市場需求，其編制的內容應具有合理性，不僅關系企業(yè)每一生產單位的執(zhí)行和考核，更關系企業(yè)年度生產經營任務是否能完成。 
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第三章  我國房地產企業(yè)全面預算管理現狀與體系構建.... 19 
3.1  房地產企業(yè)經營活動的現狀和特點 ......... 19 
3.1.1  房地產現狀和重要作用..... 19 
3.1.2  房地產企業(yè)實施全面預算管理特殊性........ 19 
3.2  房地產企業(yè)全面預算管理存在的主要問題 ...... 20 
3.3  房地產企業(yè)全面預算管理的體系構建 ..... 21 
第四章  HHDC(集團)公司全面預算管理現狀及問題.......... 26 
4.1  公司概況 ........ 26
4.2  公司實施全面預算管理的背景 ........ 31 
4.3  公司全面預算管理實施現狀 ............ 33
4.4 公司全面預算管理存在的缺陷 ......... 45 
第五章  HHDC(集團)公司全面預算管理體系完善建議...... 47
5.1  為 HHDC(集團)公司確立預算管理目標 ........... 47 
5.2  完善預算編制的方法、內容和具體流程 .......... 48 
5.3 HHDC(集團）公司預算監(jiān)控體系建設...... 55 
5.4  優(yōu)化預算績效考核 .......... 59 
5.5 HHDC(集團）公司預算激勵制度重構...... 62
5.6 ERP 系統(tǒng)與信息化建設 ............ 64 

第五章  HHDC(集團)公司全面預算管理體系完善建議

5.1  為 HHDC(集團)公司確立預算管理目標 

房地產行業(yè)同其他行業(yè)的預算目標管理不同，由于項目建設多，時間跨度長，投資金額大，對企業(yè)現金流的要求比較高，要求在進行預算管理的時候更加注重控制其項目成本。在為 HHDC(集團)公司設計預算目標的時候，應結合該公司近 5 年的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃。目前的定位現狀是缺乏定位所必須的差異性和核心利潤點。該公司旗下專業(yè)公司眾多，品牌宣傳相對獨立，淡化了 HHDC(集團）公司品牌的總體定位，沒有形成統(tǒng)一的核心價值，直接導致在進行預算目標確立的時候出現誤導和偏差。 (1)  在為該公司設計定位目標時應是：圍繞 HHDC(集團)公司總體戰(zhàn)略、公司定位、規(guī)劃設計和服務，將該公司產品利益與競爭對手區(qū)分開。確定 HHDC(集團)公司旗下各專業(yè)公司資源集中和戰(zhàn)略組合方向。 (2)  品牌定位：以人為本、關注農村和城鄉(xiāng)建設、健康養(yǎng)生。其定位核心是HHDC(集團)公司品牌的定位核心是在目標客戶心目中確立一個獨特的、可信賴的、持續(xù)穩(wěn)定的形象，未來年內五成為中國城鄉(xiāng)建設的領頭企業(yè)。 (3)  其品牌建設規(guī)劃是品牌建設規(guī)劃分兩個階段第一階段（2014—2017 年）：該公司子品牌建設（核心產品和物業(yè)管理）；第二階段（2017-2020 年）：系統(tǒng)品牌整合。 

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結論 

全面預算管理是近年來被眾多大型企業(yè)推崇的管理方法，可以有效的提高企業(yè)內部管理效率，在論文的寫作過程中，筆者閱讀了大量相關資料和數據，本文對全面預算管理的參考文獻、理論基礎都進行了詳細的闡述和深入研究，本文重點闡述了全面預算管理體系和編制流程，結合當前房地產企業(yè)實施全面預算管理面臨的主要問題，進行全面預算管理體系的重構，最后根據 HHDC(集團）公司的實際情況，詳細分析了該公司預算管理存在的問題，為該公司提出全面預算管理體系的完善方案。 在此，本人對房地產行業(yè)實施全面預算管理進行最后總結并提出建議：  
1.  全面預算管理應以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向。現階段我國的房地產企業(yè)實施全面預算管理大都處于摸索階段，管理不細致、考核分析不嚴謹、較隨意，不能使預算管理達到最優(yōu)化水平。有效的預算管理是企業(yè)內部控制重要手段，不能單單理解為對財務指標的管理控制。預算管理應結合公司長短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據其核心目標、核心產品和目標利潤，從公司整體上進行管理把控。 
2.  嚴格企業(yè)現金收支管理。目前的房地產企業(yè)往往重視年度預算而忽略了項目預算，該企業(yè)的現金流量表不僅關乎著企業(yè)獲利能力和競爭力，而且還直接影響財務風險。由于房地產行業(yè)的高負債運行，同時由于房屋銷售款不能當期確認收入，使得利潤和現金流之間往往出現誤差，因此現金流的健康順暢顯得更為重要。房地產項目的銷售收入資金及時回收同時控制項目成本，嚴格現金收支兩條線管理的同時提高資金使用效率，使企業(yè)擁有最佳的現金持有量。 
3.  加強 ERP 系統(tǒng)和全面預算管理信息化建設。全面預算管理是一套完整的體系，現階段許多企業(yè)預算信息數據較為分散，不利于統(tǒng)計和執(zhí)行，所以加強預算管理的信息化建設對于企業(yè)來說有著舉足輕重的作用。將預算系統(tǒng)和 ERP 系統(tǒng)相結合的方法能夠提高管理效率，企業(yè)信息化管理的完善有助于企業(yè)具體量化預算執(zhí)行，采用系統(tǒng)、科學的信息化方法進行預算執(zhí)行指標的分析、反饋和激勵有助于企業(yè)效率的整體提升。
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參考文獻(略) 

本文編號：220510