本文關鍵詞：區(qū)域技術創(chuàng)新推動經濟增長的微觀效應與宏觀機制，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

區(qū)域經濟結構優(yōu)化，又能改進產品生產方式從而使得區(qū)域經濟增長方式轉換。因此，微觀層面的成本效應、品質效應將直接導致宏觀層面的經濟結構優(yōu)化和經濟增長方式轉換。成本效應、品質效應是區(qū)域經濟結構優(yōu)化、區(qū)域經濟增長方式轉換機制的微觀基礎和前提條件，而區(qū)域經濟結構優(yōu)化、區(qū)域經濟增長方式轉換機制又是成本效應、品質效應在宏觀層面上的體現(xiàn)和必然結果。微觀效應與宏觀機制相互聯(lián)系。共同構成了區(qū)域技術創(chuàng)新推動經濟增長的內在原理。

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五、結束語

本文主要從微觀、宏觀兩個層面論述區(qū)域技術創(chuàng)新推動經濟增長的內在原理，強調區(qū)域技術創(chuàng)新在微觀層面通過成

本效應、品質效應創(chuàng)造經濟增長，在宏觀層面通過區(qū)域經濟結構優(yōu)化機制、區(qū)域經濟增長方式轉換機制來推動經濟增長。區(qū)域技術創(chuàng)新在微觀層面上的成本效應、品質效應必然導致宏觀層面區(qū)域經濟結構優(yōu)化、經濟增長方式轉換。因此微觀效應與宏觀機制是緊密聯(lián)系的一個整體，二者共同構成了區(qū)域技術創(chuàng)新推動經濟增長的內在原理。

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［責任編輯：余志虎】

（上接第１８頁）

力的差異導致所處位置不同，也決定了在鏈中利益分配的不同，著名的“微笑曲線”是對此的很好詮釋。比如紡織服裝鏈，在這條鏈中，包括原料處理、產品設計、紡織品生產、成衣制造和銷售等環(huán)節(jié)，而據(jù)測算，服裝價值鏈上的利潤分配：研發(fā)與設計占４０％，營銷與品牌占５０％，生產占１０％�？梢�，在某一行業(yè)（特別是勞動密集型產業(yè)）的價值鏈中，研發(fā)與設計等上游環(huán)節(jié)、營銷與品牌等下游環(huán)節(jié)都處于戰(zhàn)略地位。耐克與阿迪達斯能成為全球公司，其核心優(yōu)勢就在于牢牢占據(jù)了這兩個環(huán)節(jié)。反觀泉州的龍頭企業(yè)，在這兩方面還有極大差距。如表５，２００９年，安踏每人實現(xiàn)營業(yè)收入４４萬元。而阿迪達斯每人實現(xiàn)營業(yè)收入２５４萬元；而若從價值鏈上考察，明顯的是阿迪達斯已真正掌握了價值鏈中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。其研發(fā)、管理、營銷三大戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的員工占員工總數(shù)的９５％，而安踏的生產環(huán)節(jié)的員工仍占員工總數(shù)的８０％�？梢�，要取得品牌國際化，價值鏈重構是必不可少的。

針對泉州的實際情況，重構價值鏈有幾種途徑：一是改變過去以產品為中心的經營戰(zhàn)略，轉而以客戶為中心。盡力去設計能夠滿足客戶需求的價值鏈；二是采用靈活制造模式，通過價值鏈分解收縮，分離出不具有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，到市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈；三是廣泛利用社會資源設計新的價值鏈。通過精益制造模式，實現(xiàn)價值鏈集成整合；四是利用信息技術構建信息價值鏈，實現(xiàn)價值鏈的動態(tài)無縫聯(lián)結。

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部門

表５２００９年安踏、阿迪達斯各部門用工人數(shù)比較

安踏

１１０３９８３１３９９１０３ｌ１３３００５８．７５

公司名稱

生產

阿迪達斯

１９８０８３１５１５８４２７７１７３９５９６１０１７

人數(shù)（人）

行政與管理

研發(fā)

市場與營銷

員工總數(shù)（人）營業(yè)收入（億元）

資料來源：根據(jù)兩家公司２００９年的《：財務年報》整理。

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［責任編輯：許躍輝】

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